構建具有競爭力的人力資源管理體系——A證券公司業務職級體系淺析

●李崢

全球性金融危機過后，我國證券公司普遍面臨著核心專業人員流失的困境，證券行業的發展也亟待轉型。為此，許多證券公司開始積極探尋業務模式的轉型與組織革新，而構建具有核心競爭力的人力資源管理體系則是其發展的關鍵點。

一、原有任職資格體系存在的問題

A公司是一家中型證券企業，擁有員工2000余人，各項業務經營指標綜合排名處在行業的第二方陣。公司原在對有基于職位的任職資格體系檢驗后發現存在諸多問題與不足，集中體現在以下四個方面：

1.員工職業意識淡薄。一方面，普通員工選擇工作崗位及發展方向主要考慮的是崗位的工資及相關福利，而不是自身專業與能力特長。另一方面，公司管理者層也沒有成為制度與流程的建設者。

2.員工發展的積極性受到限制，組織競爭導向缺失。組織內部的職位有限，有能力的員工不一定能得到相應的職位，獲得相應的管理權與待遇，這不利于員工積極性的調動。此外，績優與骨干員工的個人成功經驗及模式因受職位的限制而不能實現共享，也不利于企業核心競爭力的形成。

3.職業發展通道單一，傳統官本位思想桎梏依然存在?！肮俦疚弧钡膫鹘y職業發展理念在該企業中依然根深蒂固，使得很多職員以行政級別晉升為其終極職業發展目標，造成組織僵化，人才的綜合潛力難以得到發揮。此外，公司在進行崗位價值評估與管理時，往往將“行政職務”和“職位”混在一起，常常是名為能力導向而實為行政職務導向，崗位的專業與技術價值被行政職務價值所驅逐。在這種管理體制下，員工更愿意去謀取職位晉升，從而有損于組織的團結。

4.人力資源管理體系缺乏柔性，難以發揮戰略支持職能。在公司現有專業人才“技而優則仕”的體制下，專業人才管理能力的不足將有可能導致組織整體效率的低下；同時，因精力與時間被管理事務所牽制而無暇鉆研專業，又妨礙了組織的專業與業務水準提升。

二、業務職級制的本質特征與運作特點

通常情況下，在企業中員工個人的等級與級別不直接與個人的屬性與能力相關聯，而是同個人所任職的職位相關。職位的行政價值越高，員工個人的職級或級別就越高。而業務職級制則是基于個人能力、根據個人對公司與組織履行專業與管理職責的級別的稱謂。隨著金融投行業的發展，業務職級逐漸演變發展成為了一種較為成熟的基于員工業務技能的任職資格體系并通行于國際投行。

1.業務職級制的本質特征

以人的屬性與能力為核心、以個人能力為標尺的業務職級制，其本質特征表現在以下三方面：首先，業務職級代表著員工的個人屬性與業務能力的高低并引導著員工根據自身的能力特征進行職業發展方向的選擇。其次，業務職級是員工在組織中身份、地位以及待遇的象征。最后，業務職級由個人通過自身的努力和對組織的業績貢獻而獲得。

國際投資銀行在職銜體系上存在一些共同點：等級精簡，級別一般不超過六個，最高職級為MD（董事總經理），最低等級則一般為Analyst（分析師）或 Associate（經理）（見表 1）。

在業務職級體系中，員工的職業發展一般通過業務職級的晉升完成。通常情況下，員工晉升需要滿足兩個條件：年資與核心（業績）能力。在年資上，一般采用MBA畢業年限作為員工能否獲得晉升的基本條件。通常，各國的國際投資銀行每年從知名大學招收本科畢業生做Analyst（分析師），在其工作兩年后，公司會要求他們去商學院攻讀MBA學位，等MBA畢業后則可直接從Associate（經理）職級做起，從而真正踏上投資銀行職業生涯。之后，每隔2～4年晉升一次，直到MD職級。核心能力條件則主要考察員工的業績貢獻、領導力、客戶影響力、團隊協作能力、溝通能力等。不同層級職員在具體的核心能力要求上也呈現出一定的差異和層次性。

此外，根據企業的組織規模，晉升評估委員會可按管轄的地理區域或部門分別設立不同層級的晉升評估委員會。不同職級的晉升決策權限由不同層級的晉升評估委員會決定。在晉升的比例上，通常是核心業務部門高于職能支持部門。其中，人力資源部負責晉升規則的制定、晉升組織協調以及所需基礎資料的審核準備；各業務部門負責推薦晉升人選并準備所需材料；晉升評估委員會則為員工晉升資格的評估及決策機構。晉升評估委員會由數位職級比被評估者高的人員組成。晉升評估過程中，行政職位被淡化，考察重點是被侯選人的業績與專業或管理能力。而且，非委員會成員不得干涉或試圖通過行政權力影響評估結果。

在具體實踐中，一般VP（副總裁）級以下層級員工的晉升以年資晉升為主，而VP級及以上則以業績晉升為主。VP級以下的員工只要滿足基本的核心能力要求及基本績效要求，經過一定的工作年限后通常都能獲得晉升。而到VP級以后，由于晉升主要依據業績貢獻，因而員工的晉升速度開始放緩。這種體制設計下，國際投資銀行人才職級結構呈現出紡錘型的特征——高職級及低職級員工在紡錘的兩端且數量較少，中級職銜的員工處于紡錘的中間且數量較多。

2.業務職級制的運作特點

首先，基于能力的業務職級體系下，官本位被破除，牽引員工的不再是“官位”而是自身業務能力的提升與業績數據，從而有利于公司核心競爭力的培育和發揚。其次，業務職級體系下的組織管控特點是以具體的業務或項目為軸心，有項目時組建工作團隊，而當項目結束后，成員回到原有的組織或部門，這種柔性管理模式能適應競爭環境的變化。最后，在實行業務職級制后員工的關注點將不再是部門與部門、個人與個人之間的分工，而是分工之上的團隊績效結果，這使公司的業務戰略能夠獲得有效的執行。

表1 國際投資銀行業務職級一覽

圖1 業務職級常見晉升模式

實施業務職級制可以帶給企業組織上整體的變化。首先，組織架構由鏈條較長的“直線職能制架構”轉變成扁平的以業務和客戶需求為導向的“矩陣式組織架構”，這種新的組織模式能有效克服原有組織架構中的行政阻力并提升其應變能力。其次，晉升文化由行政導向轉變為以客戶與市場為導向。最后，在干部管理上，業務職級實行單一行政負責人制，轉變為一個部門或業務單元由單一的行政負責人負責的制度，從而弱化了官僚文化、提升了部門效率。

三、業務職級體系構建流程

1.建設流程

(1)系統研究并辯證吸收業內其他公司的經驗。目前，國內已有以A公司為代表的一批業務職級管理體系先行者。這些證券公司在實行業務職級管理體系上的形式和具體操作上并不完全相同，但總體上遵循了國際投行業務職級制的規范與標準。

（2）成立業務職級變革項目小組。成立業務職級項目小組并由公司高管擔任負責人以推動業務職級變革，并制定工作計劃，按時間表推進變革項目。

（3）做好變革準備、做好溝通管理。充分有效的溝通是組織變革成功的關鍵。推進業務職級制不是人力資源部一個部門的事情，需要建立包括公司管理層、各業務部門關鍵管理人員集體參與的推進組織體系。

（4）設定推廣的范圍。業務職制的實施是否在公司全員范圍內還是部分業務部門里實施，需要集體討論與決策。如果公司暫不具備在全員范圍內實施，可以選擇先在公司的總部或公司個別業務部門試行，待條件成熟了再推廣至其他部門。

（5）員工并進行訪談與能力評估。在這一階段里，需酌情選用檔案調查法、關鍵事件訪談法等多種調查與評估手段并做好保密工作。能力詞典則由人力資源部通過對獲取的信息與資料進行系統歸納整理而得（見表2）。能力模型是指為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同能力要項的組合,通常由企業可根據自身的需要確定其能力要項并在能力模型里明確哪些人員需要具備這一能力以及具備的級別高低（見表3）。

（6）配套制度建設。業務職級體系需要在諸如招聘、績效以及薪酬等人力資源管理方面開發與之配套的制度與流程，以確保業務職級體系的有效地運轉。

（7）宣講培訓。在公司全員范圍內對業務職級制度進行宣講，通過宣傳講授，使員工掌握業務職級制度的基本理念和在公司內的實踐要領。

表2 能力詞典 — 成就導向

表3 能力模型 — VP級

（8）發布通知，正式實施。用通知以紅頭文件的方式正式確立新職級制度的生效。在新制度頒布后的持續溝通工作仍然必要而且重要，同時需要對整個體系進行持續關注與總結。

2.重點與難點

（1）重點在于項目的領導與完善的評估系統開發。公司員工能否正確認識和對待業務職級變革，是整個項目能否順利開展的關鍵。在變革啟動前，要深入了解業務職級制的實質和進行自我檢視，從理念和技術上解決公司為什么要實行業務職制問題。

（2）建立科學、完整的評估系統也是一個重點。其中，評估的依據與標準應結合員工的工作年限、專業能力、績效考核成績三方面進行。專業能力是核心，績效是基礎，年資是補充。在頻率及時間安排上一般以年為單位，在一個完整的考核年度結束進行。而評估機構則應通過業務職級晉升評估委員會來擔任以避免行政干預。

（3）難點在于變革阻力的化解與提升新體系的文化適應性。在原有的行政職級體系下，中高層管理人員為既得利益者，實行新的業務職級制將使得更多的中、高級專業人才分享到諸如公司內部資源、薪酬福利等方面的蛋糕。對既有利益格局的打破將使得一部分中高層管理人員不愿意進行這一組織變革。如何消除這種因短視造成的阻力，將是業務職級體系建設工作者必須正面的一個難題。

四、在人力資源管理中的具體運用

1.招聘管理。由人力資源部組織相關管理與專業人員對應聘者的專業知識、技能與素質進行綜合評審。評審的依據是員工業務職級能力模型與職級角色定義以及從業、任職年限要求。其中，能力模型是為完成某項任務，達成企業績效目標而具備的一系列不同能力要素的組合系統。通過標準化的系統，改變基于短期和職位說明書的傳統甄選工作，考察的重點是候選人的未來績效。業務職級體系下，招聘技術將更多地采用行為面試法，用結構化的問卷與提問來發現候選人在過去工作經歷中表現出來的能力。

2.績效管理。業務職級考核體系是“客戶導向”的考核體系，即對員工行為能力的360度考核。其中，內部客戶又可細化為被考核人的上級、同級與下級。內、外部客戶從不同角度給出的反饋信息與考核結果成為個人晉升和薪酬調整的依據。

3.薪酬管理。在業務職級制下，崗位與業務職級分離，同一崗位可以由不同業務職級的人擔任，擁有同一業務職級的人也可以擔任不同層級的崗位?；谀芰Φ臉I務職級制工資也稱為職能工資制或技能工資制，其特點是以個人的技能或能力來確定個人的業務職級與工資等級。工資調升、調降的依據是個人的業績與績效考核結果而不是崗位的變動。

4.人才培養與發展。崗位等級制下，人才培養的重點在于讓員工滿足崗位的要求。崗位的任職標準就是人才培養、培訓的依據。而業務職級制下，組織關注的不再是狹隘的崗位本身，而是分解到個人的業績、價值與能力指標。因此人才培養的重點轉變為核心價值與能力的培訓。崗位的技能培訓通過在崗培實踐、由業務部門負責人或專業人才指導完成。人力資源部主抓的培訓從較低層次的崗位培訓轉向較高層次的、著眼于公司未來發展層面的價值培訓。

A公司自實施組織變革尤其是在任職資格體系上采用業務職級制以來，公司的人力資源管理體系真正做到了在戰略層面上推動公司整體經營目標的實現，牽引公司構建起了一個扁平、開放的組織架構并最終使公司成為行業翹楚。可見，業務職級制的應用對證券公司的發展有著積極的影響。

1．詹姆斯·W·沃克：《人力資源戰略》，中國人民大學出版社，2002年版。

2．大衛·D·迪布瓦：《勝任力》，北京大學出版社，2005 年版。

3．大衛·納德爾、邁克爾·塔什曼：《競爭性組織設計》，經濟科學出版社，2004年版。

4．彭劍鋒、饒征：《基于能力的人力資源管理》，中國人民大學出版社，2003年版。

5．饒征、彭青峰：《任職資格與職業化》，中國人民大學出版社，2004年版。

6．彭劍鋒、荊小娟：《員工素質模型設計》，中國人民大學出版社，2003年版。