扁平化管理下優化中層管理人員與組織交換關系的挑戰及對策*

● 王成城 杜鵬程 李 敏

扁平化管理下優化中層管理人員與組織交換關系的挑戰及對策*

● 王成城 杜鵬程 李 敏

本文首先分析了不同組織架構下中管人員與組織交換關系的特征，然后從權力中心上移、中管人員角色壓力過重、下屬兩極分化加劇三方面闡述了優化這一關系的挑戰，最后從高管團隊的邊界跨越、溝通的全面加強、公平規則的建立提出了具有針對性的對策建議。

扁平化 中管人員 交換關系

*本文受安徽大學引進人才科研配套經費（32030002）和教育部人文社會科學研究一般項目（11YJA630013）資助

成員-組織交換關系描述了 “組織對成員的投入”與“成員對組織的回報”，研究者從領導成員交換關系（LMX）以及團隊成員交換關系（TMX）兩個方面進行了剖析（Graen 等，1982；Seers，1989）。 中管人員在組織中發揮著承上啟下的作用，他們與組織的交換關系全面反映了其嵌入組織的狀態。根據現有研究（Tierney 等，2002；Martin 等，2005），中管人員與組織高質量的交換關系可以促使他們表現出各種有利于組織的態度和行為，如組織承諾的提高、離職傾向的降低等，通過制定有效的措施優化中管人員與組織交換關系，已經成為了人力資源管理一個極為重要的組織部分。

然而，任何交換關系的建立都是在一定的組織結構限定下進行的。科層制主要體現了“控制”，扁平化則側重于“應變”，不對組織成員加以“控制”不利于組織的穩定，但太多的“控制”也會限制組織的適應性（Grobman，2005），兩種組織結構設計都有著獨特的適用情境。在當今的環境中，扁平化的組織結構由于其快速適應市場變化的特征越來越為人們所青睞，但扁平化的組織結構由于其縮減組織中間管理層級的基本特性，意味著晉升職位缺少、管理幅度增大等諸多情況，這便對組織中一類重要的人力資源——中管人員的有效管理帶來了很大的難度。

當把中管人員與組織的交換關系置于扁平化管理的背景中考察時，一方面由于中管人員的特殊性，優化他們與組織的交換關系對保證組織狀態良好地運營極為重要；另一方面，扁平化管理使中管人員成為了受到沖擊最大的群體，建立他們與組織高質量的交換關系受到了諸多結構性制約。那么，扁平化管理下，中管人員與組織交換關系會表現出哪些獨特的特征？優化這一關系會遇到哪些挑戰，如何應對？現有研究多從中管人員本身的職業發展、晉升、激勵等方面探討了扁平化管理的影響，對上述問題尚未給出明確的答案。鑒于此，本文首先通過比較，闡明了不同組織架構下中管人員與組織交換關系的特征，然后指出了扁平化管理下優化這一關系的挑戰，最后提出了對策建議。

一、不同組織架構下中管人員與組織交換關系的特征

根據組織設計理論，在假定組織人員總數固定的情況下，組織結構可以從兩個角度進行設計，一種是層級較多、每層人員相對較少的 “科層制”結構；另一種是層級較少、每層人員相對較多的“扁平化”結構。在這兩種對立的組織結構下，中管人員與組織的交換關系也被納入了不同的框架，呈現出不同的特征，主要體現為交換關系的構成內容各有側重以及交換關系的參與客體數量存在差異。

（一）交換關系的構成內容各有側重

以成員與組織交換的內容來劃分，社會交換理論認為成員與組織的交換關系包括經濟交換與社會交換兩種類型（王雁飛、朱瑜，2006）。經濟交換是傳統的契約性交換，即按照工作契約所規定的付出-報酬形式，以短期利益，尤其是物質利益的計算為基礎所進行的交換；而社會交換關系的本質則是以雙方信任和善意為基礎，往往超越了明確規定的契約關系，具有長期性特征，交換的內容更多地體現為情感上的信任、依賴、忠誠等。

20世紀初期，用于組織設計的主導隱喻是將組織視為機械（Taylor，1911；Weber，1946），傳統科層制的組織結構具備的專門化、等級制、規則化、非人格化、技術化的特征，體現了這一時代背景下“組織就像機器，成員就是機器上的嵌輪”的設計理念。科層制的組織結構中，中管人員的職權有著十分明確的規定，其角色被嚴格限定，工作內容和工作方式也必須符合組織的“章程”。因此，中管人員與組織的交換關系多表現為遵守契約的規定、強調利益得失的計算，以及短期性的特征，即側重經濟交換。

伴隨著時代的發展，今天的組織不再是像在經歷了科學管理誕生的工業革命中所預想的那樣簡單的機械，而且人們也不再適應過去那種將組織的部分視為“機器上的嵌輪”的觀點，學習型組織、授權等都被用來解決“組織就像機器”這一隱喻所帶來的逐漸增加的可見的不足（Plsek等1997），扁平化的組織設計逐漸成為了主流。扁平化組織結構所體現的分權、工作自主、柔性的特質，使得中管人員的職權行使變得更具彈性，中管人員的角色所蘊含的內容更加豐富，其工作方式也更加靈活多樣。因此，中管人員與組織的交換關系多以雙方互惠互利為基礎發展起來，超出明確契約的規定，具有長期性特征，即側重社會交換。

（二）交換關系的參與客體數量存在差異

以成員與組織交換所涉及的人員來劃分，LMX的相關研究主要探討了領導和下屬之間的關系，而TMX理論則主要探討了團隊中成員與其同事（peers）之間的關系。根據中管人員所處的管理層級，當他們面對下屬和領導時，交換關系體現為LMX，當面對同事時則體現為TMX。需要注意的是，科層制與扁平化組織結構下，各層級的人員數量和與中管人員形成交換關系的人員數量是不同的，比如科層制下的中管人員數量比扁平化組織偏多，但這并不意味著與中管人員形成交換關系的同事數量也多。

在科層制結構下，由于嚴格的等級設置和明確的權責劃分，雖然中管人員的上級領導可能很多，但中管人員往往只對直接的上級負責。因此，中管人員與領導的交換關系基本符合垂直對偶聯結模式（vertical dyad linkage，VDL），即每一個中管人員只與一個固定的領導形成交換關系；類似地，在科層制結構中，中管人員的數量可能比扁平化組織結構下要多，但與中管人員形成交換關系的同事的數量卻不會很多。因為在科層制下，中管人員的權力行使有著明確的規定，與其他部門的中管人員只是履行程序上的合作，即便在跨部門合作的情境下，中管人員之間也多是依照組織的章程和工作流程，建立短期的經濟交換關系。在科層制下，中管人員與下屬之間的交換，由于管理幅度偏小，中管人員的下屬人數少，所以參與交換的客體人數也就自然偏少了。

在扁平化組織中，伴隨著構建學習型組織、團隊建設等理念的普及，中管人員往往需要與不同部門的多個領導在業務上產生緊密聯系，甚至需要對“高管團隊”負責。在這種情況下，與中管人員形成交換關系的領導可能就不再是一個人，而是多個領導乃至“團隊”。對于和同事之間的交換，從組織層面看，扁平化削減了中間層，但并不是將中間層全部拿掉，而是更打造富效率的“新中層”，讓中層以團隊的形式更好地合作，中層之間業務聯系會非常密切，跨部門合作成為了普遍的工作形式。因此，雖然扁平化架構下中管人員的數量不多，但與中管人員形成交換關系的同事數量可能會比科層制之下的多；對于中管人員與下屬之間的交換，扁平化組織架構下管理幅度的增大造成中管人員的下屬數量偏多，加上業務上聯系的緊密性，所以參與交換的客體人數也就自然偏多了。

整體而言，不同的組織架構下，中管人員與組織的交換關系也被置于了不同框架之下，呈現出不同的特征。科層制下，與中管人員形成交換關系的客體數量偏少，并且側重經濟交換；而扁平化管理下，與中管人員形成交換關系的客體數量相對較多，更側重社會交換（如圖1）。

二、扁平化管理下優化中層管理者與組織交換關系面臨的挑戰

根據扁平化管理下中管人員與組織交換關系所呈現的特征，雖然扁平化管理將中管人員與組織交換關系納入了一個更為寬泛的社會網絡，為中管人員與組織建立高質量的、長久的交換關系提供了基礎，然而，扁平化管理下交換客體數量相對較多、更側重社會交換的本質特征，卻使得優化這一關系面臨更加嚴峻的挑戰，具體體現在以下三個方面。

（一）權力中心上移

按照組織設計的一般原則，扁平化需要通過授權與分權，讓組織以更富效率的方式捕捉市場信息，以更加靈活的方式快速對環境變化做出反應，所以，權力中心下移是扁平化的一個基本特征。然而，由于獲取信息、加強控制、轉變角色這三方面的原因，“西方企業的組織扁平化多為一種分權的策略，而在中國大企業的組織變革中，扁平化卻帶有更多的集權色彩”（王雪莉，2007）。不僅大企業如此，由于傳統文化的影響、市場環境逐漸趨于規范和穩定、信息技術的發展等，很多中小企業也出現了扁平化組織形式與權力中心上移并存的現象。

權力中心上移的直接表現就是高管人員擔負起了原本屬于中管人員的職責，比如協調職責、業務指導職責等，這一現象極易降低中管人員對自身重要性的認知。結合上文分析，扁平化管理下，中管人員與領導交換關系更為側重的是雙方互利互惠的長期性的社會交換，要求通過領導對下屬的放權，讓下屬掌握更多的資源、擁有更高的工作自主權，這就與權力中心上移產生了很大的矛盾。因此，優化中管人員與領導交換關系的內在要求和扁平化管理下權力中心上移難以調和的沖突，阻礙了作為下屬的中管人員對領導產生情感上的信任、依賴、忠誠等。

（二）中管人員角色壓力過重

根據角色理論，組織作為一個角色系統，工作行為就是被發生在這個角色系統內的社會交互作用所引導的，組織成員的責任和工作定位應當是被嚴格定義的，只有在這一前提下，成員之間才能有效地互動（Jackson 等，1985；Karadal等，2008）。 然而，相較于科層制，扁平化管理下中管人員的角色包含的內容更為豐富，扁平化所強調的靈活與適應從本質上就難以對中管人員的角色做出十分嚴格的規定，況且與中管人員形成交換關系的客體數量較多。面對領導、同事、下屬這些不同的客體，若要形成高質量的交換關系，中管人員往往會面臨過重的角色壓力。

角色壓力的具體表現為角色沖突、角色模糊與角色過載。根據Tubre和Collins（2000）等人的研究，當成員所知覺到的角色要求與組織要求不一致性或不相容性時，角色沖突就產生了；當成員不能清楚地了解某一角色所應該表現出的行為時，角色模糊就發生了；當成員面臨太多的角色要求時，就會產生角色過載。由于高質量的交換關系建立在交換雙方對彼此能力以及成員角色的認可（Seers，1989），因此，對于優化中管人員與組織交換關系，角色壓力過重使中管人員在協調各類關系時疲于應付，角色沖突、模糊、過載都使中管人員難以清晰地對自己的角色進行定位，進而影響到與他人關系的建立；另一方面，角色壓力過重也會反過來造成他人難以清晰定位中管人員的角色，使高質量的交換關系的建立喪失了穩定的基礎。

（三）下屬兩極分化加劇

結合LMX理論的觀點，由于組織內部資源有限，領導者往往無法對這些資源平均分配，再加上時間的壓力，領導者便會從下屬中找尋一些得力的助手來完成任務，與此同時，這些下屬也會得到更多的關懷與支持，于是下屬就被分成了不同的群體。此外，扁平化管理從人員構成上意味著直接管理下級的人數增多，但從業務內容上看，扁平化則表明中管人員直接控制和協調的業務量增多，這也促使中管人員從下屬中找尋一些得力的助手來協助完成工作。因此，扁平化管理下，下屬人數眾多、業務量增多的情況加劇了下屬群體的分化，一類是與中管人員維持緊密聯系、承擔更多工作、獲得更多回報、逐漸形成高品質交換關系的“內團體”下屬，另一類是不被中管人員所重視、接受到較少資源、逐漸形成低品質交換關系的“外團體”下屬。

伴隨著下屬的兩極分化，“內團體”下屬由于獲得了較多的機會，不斷積累經驗，通過業績表現獲得認可，便更容易獲得更多的機會，逐漸進入了一個良性循環的過程，而“外團體”成員則逐漸與領導者疏遠起來，僅僅是保持例行的契約交換關系。扁平化管理下，這種被放大的兩極分化狀況，在很大程度上激勵了一部分下屬；但另一方面，管理者的精力與組織內部資源是有限的，能夠與中管人員形成高質量交換關系的下屬畢竟是少數，對于大多數下屬，兩級分化卻造成了極大的負面影響，制約了他們的能力發揮、影響了他們工作的積極性，進而降低了組織的穩定性，如何優化中管人員與大多數下屬的交換關系成為了扁平化管理帶來的另一個嚴峻挑戰。

三、扁平化管理下優化中層管理者與組織交換關系的對策建議

（一）以高管團隊的邊界跨越應對權力中心的上移

扁平化管理的組織架構威脅到了中管人員的職業安全感，權力中心的上移降低了他們對自身價值重要性的認知，所導致的直接結果就是中管人員的心理邊界固化，逐漸與高管人員疏遠，難以與高管人員建立高質量的交換關系。針對這一情況，借鑒 Faraj和 Yan（2009），石冠峰和林志揚（2010）等人的研究，對高管團隊實施邊界跨越（Boundary Spanning）管理可能是有效的化解途徑。日本電氣公司早期進行的“由點到面的高層結構”變革，通過擴大董事的職權范圍，讓他們與總經理進行分工合作，完成了管理架構由“金字塔”向以總經理為圓心、董事為圓周的“盆底式”的轉換，在很大程度上體現了高管團隊邊界跨越的本質。此外，松下電器公司等很多日本公司，其董事與高管人員大多都是從公司內部逐步提升的，開放高管團隊邊界的做法，極大地培養了中管人員、基層員工對公司的感情，提高了他們的歸屬感。具體而言，實施高管團隊邊界跨越管理可以通過開放的高管團隊的成員資格邊界，提供組織支持，建立高管成員與中管人員之間廣泛的聯結，吸納更多的中管人員進入企業的決策中心，以設立副職、輪崗、工作內容豐富化等多種形式進行中管人員的培養。高管團隊邊界跨越有利于打破中管人員的心理邊界，使他們的能力得到鍛煉，提高中管人員的“內團體”的歸屬感，在促進扁平化管理達到形式上“削減中間層”向制度上“培養中間層”的過度的同時，減弱扁平化管理下權力中心的上移對中管人員與領導建立高質量交換關系的阻礙。

（二）以溝通的全面加強降低中管人員的角色壓力過重

扁平化管理下，中管人員角色壓力過重對其與組織交換關系的影響是全面的。從本質上看，這一影響產生的原因主要源于中管人員的角色定位，即在角色壓力過重的情況下，不僅中管人員對自己的角色定位易出現混亂，他人也難以清晰地定位中管人員的角色，而建立高質量交換關系的一個基本前提就是交換雙方對互相的角色有著清晰的了解與認可。對于緩解中管人員角色壓力的過重所帶來的種種弊端，結合魯虹（2008）的研究，全面加強溝通的培訓與管理成為了一條可能的路徑。通用電氣公司通過培養“大家庭感情”的企業文化，實行“門戶開放”政策，全面促進了組織內人際關系的融洽，以及成員之間的了解和信賴；聯想集團也十分強調想法的分享與團隊的溝通，使組織內各個層級的成員知道自己與公司的未來已堅實地扎根于企業文化之中。在實踐中，通過全面溝通的加強促進組織成員的相互了解與角色的清晰界定已經越來越為當今組織所重視。具體而言，全面加強溝通不僅包括常規的組織溝通，比如建立制度化的溝通渠道、確立明確的信息傳遞程序等，還需重點強化中管人員的人際溝通培訓和自我溝通鍛煉。以傾訴與傾聽的加強、溝通技巧的培訓、非正式溝通平臺的搭建等為具體方式，以讓中管人員清晰了解組織賦予的各種角色的內容與要求，同時使他人對中管人員形成合理的與全面的認知為目的，最終實現以全面溝通的加強緩解扁平化管理下中管人員角色壓力的過重，為優化中管人員與組織交換關系奠定堅實的基礎。

（三）以公平規則的建立緩解下屬兩極分化的加劇

下屬兩級分化的情形，在下屬人數眾多、中管人員協調的業務量隨之增多的扁平化組織架構下被加劇，“外團體”下屬通過社會比較，極易產生被“冷落”的認知，進而表現出士氣的失落、對工作的抱怨、歸屬感的降低等負面的工作情緒，不僅與中管人員的交換關系越來越差，還可能對組織的正常運營和競爭優勢的獲取造成阻礙。然而，由于下屬的個體差異以及資源時間等各方面的限制，為了效率的提升，內外團體的分化很難從根本上消除。并且，這種分化在某種意義上也創造了一種競爭的氛圍，有著一定的激勵意義。因此，緩解而不是根除分化成為了對策提出落腳點。本質上，兩極分化體現了公平與效率的矛盾，根據內在激勵理論，公平規則的建立可能是一個有效的解決途徑。德國拜爾公司實施的“職工參與決定”，以職工進入公司董事會和監事會、公司和職工委員會合作、職工直接參與管理為具體方式，極大地促進了企業的民主管理，這種公平規則的建立搭建起了良好的平臺，促進了組織的團結，很大程度上降低了公平缺失所帶來的各種不利影響。具體而言，公平規則的建立需要通過制度和文化的建設，形成保證組織分配公平和程序公平的一系列規則并嚴格執行，使得任何下屬與中管人員形成交換關系的機會是均等的，從公平規則建立上保證即便存在“內團體”和“外團體”之分，也不會使下屬產生組織不公正的看法，以公平為基礎，以提高效率為目標，推進高質量的中管人員與下屬交換關系的建設。

扁平化管理下，中管人員與組織交換關系的特征主要體現為客體數量多、側重社會交換，針對這一特征優化中管人員與組織交換關系，主要面臨權力中心上移、中管人員角色壓力過重、下屬兩極分化加劇的挑戰，本文從高管團隊的邊界跨越、溝通的全面加強、公平規則的建立三個方面針對性地提出了對策建議（如圖2），希望可以為扁平化管理下中管人員與組織交換關系的優化提供有益的啟示。

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3.Karadal H,Unal A,&Cuhadar M T.The effect of role conflict and role ambiguity on job satisfaction and organizational commitment:A study in the public and private sectors[J].The Journal of American Academy of Business,2008,13(2).

4.Seers A.Team-member exchange quality:A new construct for role-making research[J].Organizational Behavior and Human Decision Processes,1989,43.

5.Tubre T C,&Collins J M.Jackson and Schuler(1985)revisited:A meta-analysis of the relationship between role ambiguity,role conflict and job performance[J].Journal of Management,2000,26(1).

6.何維達，宋勝洲，徐鳴：《公司治理結構的理論與案例》，經濟科學出版社，1999年版。

7.魯虹：《組織結構扁平化下中層管理者職業發展困境及對策》，載《中國人力資源開發》，2008年第9期。

8.石冠峰，林志揚：《團隊建設研究的新思路：邊界管理的視角》，載《中國工業經濟》，2010年第1期。

9.孫曉華，戚振東，劉建偉：《組織結構扁平化與中層管理者職業發展策略探析》，載《科技管理研究》，2006年第9期。

10.王雪莉：《分權？集權！——中國企業組織扁平化中的集權現象分析》，載《管理學家》，2007年第3期。

11.王雁飛，朱瑜：《組織領導與成員交換理論研究現狀與展望》，載《外國經濟與管理》，2006年第1期。

12.楊明剛：《實用管理學——知識·技能·案例與實訓》，華東理工大學出版社，2001年版。

編者按 “扁平化”與“學習型組織”是近年來企業必談之主題，但真正達到期望目標者為數不多。原因在于，這看似一種組織結構的調整，實質上是對企業眾多構成要素的轉化甚至是顛覆。若無這種心理準備和相關的努力，則變革帶來的益處往往會被所導致的破壞所對沖。為此，企業除了關注中層管理人員所面臨的挑戰外，還應將視角面向包括員工在內的廣泛群體，尤其要更多地思考變革中給組織最為重要的因素——人帶來的影響，以及如何在調動員工積極性的同時達成企業的目標。

安徽大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com