有多少老板可以稱為企業家？

文 / 雷永軍

北京普天盛道企業策劃有限公司

判斷你是不是企業家，你只需要偷偷地問自己一個問題：“我還愛錢嗎？”如果你的回答是：“是的”，那你就肯定不是企業家了。

要問為什么？我的回答是：“你沒有脫離金錢給你帶來的快感，說明你對財富的認知存在問題。換句話說，那是格局不夠。”當然，在和不少企業家在開這種玩笑的時候，大家都會“狡辯”幾句，可是，當我將企業家和生意人、商人的區別和大家分享的時候，就沒有人和我爭辯了。

事實上，我們稍加研究就會發現，中國老板中有三類人：第一種是生意人，有的人也做得很大；第二種是商人，也有不少人富甲一方；第三種才是企業家。在普遍意義上我們會發現，生意人精明，注重眼前利益；商人聰明，懂得放棄和堅守；企業家多數卻大智若愚，往往將小利做成大局。

生意人

我的朋友中有很多生意人，他們的生意經很簡單，那就是只要判斷這個事情能賺錢，他們就會干，而且是立即干。他們成功的法寶是立即執行。反觀他們的失敗也很簡單，那就是毫不思考地立即執行。有人做了一輩子生意，都沒有跳出來這個圈子。10年前在做經銷商，現在還是；十年前是地處一方呼風喚雨的小霸王，10 年后還是。生意還是那個生意、圈子還是那個圈子、思維還是那個思維、模式還是那個模式。這是很多生意人輪回的怪圈。

10 年前，我認識一個做保健品的朋友，我看到他做的產品很爛，不可能有大發展的機會，于是就給他推薦了減肥行業，并分析說這個行業會有非常大的機會。剛說完第二天他就給我電話，說咱們合作吧，產品我都搞定了。我問他，你準備把產品怎么做？他說我有50 多人的電話銷售團隊，這不就可以了嗎？每個月銷售上100 萬元，賺上幾十萬元不就行了呀！

這就是典型的生意人，生意嗅覺靈敏，執行力強，但是他忽視了一個最重要的問題，那就是減肥行業是個好機會，但是如果做法改變的話，不僅僅是賺錢的問題，而是能夠持續賺錢的問題。后來他在減肥產品上賺了一年多的錢，盆滿缽滿，但是隨后的兩年卻賠了一年半的錢。算來算去，還只是掙了一點。

和這樣的朋友交流多了，我漸漸悟出了他們的思維模式，他們是加減法思維。成本是A，利潤是B，營業額就是A+B=C，如果投入了D，那么純利潤就是C-D-A=E，他們甚至沒有利潤率的概念，他們很簡單，賠賠賺賺，他們都認。他們有他們的快樂，一方面創業很辛苦，一方面吆三喝六，吃喝玩樂也很盡興。如果讓他們變成商人或者企業家，他們反倒不快樂了。

同樣是10 年前，卻有不少的經銷商在天天謀劃著變成商人或者企業家，逃脫生意人的命運。他們想掙脫加減法的生意方式。這成就了很多生意人最后成為商人或企業家。在中國從生意人轉變為企業家最有名的就是國美的黃光裕，他曾經在北京開小店，但是一步步走進了商業，創辦了全國連鎖的國美電器，成為著名的企業家。

商人

中國有太多的人知道朝聞夕死的道理，但是也有太多的人愛鉆牛角尖、認死理。2000年，我曾經訪問了順德一家中小企業，這家企業曾經是順德家電業的開山鼻祖。可以毫不諱言地說，在格蘭仕的創始人梁慶德在做雞毛撣子生意的時候，這家企業已經在中國南方是一個小有名氣的家電企業了。今天格蘭仕成了世界微波爐的佼佼者，而這個企業還偏居順德一隅，過著半死不活的生活。原因很簡單，這個企業老板一直是一種商人思維，在發展之后沒有進入企業家思維。

時間到了2000年的時候，營銷的概念已經在中國遍地開花，但是這個企業的銷售人員還稱為推銷員。在屈云波和宋新宇在科龍奮斗的時候，這個企業還在20世紀90年代的營銷思想中難以自拔。他們比早期順德的生意人智慧，因為他們有品牌意識，有產業意識，注冊了品牌，打了廣告，最早將電飯煲等產品引進中國，但是他們沒有戰略，所有的思路都是以賺錢為目標。所以，后來又有評論家說，這家企業給順德具有商業頭腦的企業家打開了一扇窗戶，這些企業家都從這個窗戶跳出去，一躍成龍，而這個企業卻在房子里不肯出去。

時代和觀念捉弄人，20 年中，太陽神的懷漢新不見了、三株的吳炳新不見了、旭日升的段恒中不見了、愛多的胡志標不見了、沈陽飛龍的姜偉不見了，等等。這些人都曾經叱詫風云地帶領企業沖鋒陷陣、無往不勝，但是今天卻要么倒閉、要么銷聲匿跡。他們因為經銷模式的正確和執行力的到位可以風靡，但卻因為團隊精神的匱乏和企業文化的凝聚力欠缺而迅速坍塌。這些企業的老板在后來人的眼里不是企業家，而是十足的商人。

今天，中國很多被稱為企業家的商人還在引領著企業沖鋒陷陣，銷售額幾千萬、幾億、甚至幾十億的均有。現在，這些企業在前進的過程中，不僅僅需要和對手博弈，而且還需要和自己博弈。可以說，一個企業在銷售額突破5 億元的時候，他的領軍老板必須進行質的飛躍，從商人蛻變為企業家，否則，這個企業將在發展中隨時覆滅。

黑龍江的某奶粉企業，就是典型的商人思維。

2007年，這個企業的銷售額大約有5 億元左右，2008年因為三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”的爆發，這個企業突然快速增長，在2008年10～12月這3 個月期間，銷售額居然飆升到每月2 億元左右。于是乎，這個企業不顧行業的變化和自身的能力，宣布要在2009年銷售額做到20 億元。在對行業發展判斷不清晰、戰略不準確、對手不明確、市場變化方向不確定的情況下，這家企業通過一年多的大躍進，最終在2012年陷入困境。很多人惋惜，而我卻覺得這是必然。因為我們在給另外一家奶粉企業服務的時候，就阻止了這家企業犯同樣的錯誤。現在，這家奶粉企業還在穩健增長，而黑龍家的這家企業卻正面臨著破產或倒閉。

在對無數中小企業的診斷分析中，我發現了一條共同的規律：中國企業老板很多人是商人思維，他們脫離了生意人的粗放，但是脫離不了生意人的鼠目寸光。他們大多緊盯眼前利益，普遍缺乏長遠戰略規劃。他們能夠駕馭產品的成功，但是駕馭不了企業在拐點的變革。以至于很多企業在經營中普遍存在戰略失誤、戰略模糊和戰略迷失的問題。在他們的思維中，要么是迷信西方、要么是迷信經驗、要么是迷信自己的個人判斷。他們大多聽不進別人的忠告，一方面在制造著自己的輝煌，一方面在給自己做掘墓人。他們有理想，渴望更大的成功，但是卻頑固不化，容易在經營過程中犯情緒主義和走極端。

企業家

說企業家的時候，我常常想到解放初曾經流傳的“中國有兩個半軍事家”的說法，兩個是毛澤東和朱德，半個是劉伯承。可是，那個時候中國可是幾百萬軍隊，將軍云集之時啊。想想為什么會這么說呢？

那就是很多人是打仗的高手，是英雄，有謀略、有戰略、有策略，但是他們還欠缺一些別的東西：一個是產業觀、一個是全局觀、一個是整合觀。

具有產業觀的企業家能夠發現行業變化的大趨勢，且能夠找到在這個大趨勢中如何調配人力、物力、財力以達到自己在天時上的掌控。具有全局觀的企業家更多的是有戰略思想，他能夠將發現的時代機遇變為最佳的布局和實施。而具有整合觀的企業家更是了不得，因為他有最為簡潔的落地能力。比如，朝鮮戰爭怎么打，毛澤東一半的勝利在于用對了彭德懷，同時他還整合了前蘇聯、中國、朝鮮北部的國力和民意，乃至整個社會主義陣營的民意。

現在，我見到的企業家都在議論，說競爭如何激烈，自己如何找不到方向，一般情況我都會和他們一起分析產業的方向、對手的格局、自己的問題，但是更多的是，我希望我的企業家朋友能夠具有產業觀、全局觀和整合觀，因為這是授人以漁，因為這是一個稱得上企業家的老板必須懂得的基本功夫。

我做過5 年財經報道，采訪過中國當代最杰出的一批企業家，比如聯想的柳傳志、國美的黃光裕、茅臺的季克良、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰、蘇寧的張近東、蒙牛的牛根生、萬科的王石，后來做了近10 年營銷戰略咨詢，更是和數百名企業家打過交道，可以說林林總總的老板都有。在這么些老板當中，我最敬重的是柳傳志的用人，黃光裕的掌控，季克良的儒雅，倪潤峰的霸氣，張瑞敏的大局，王石的灑脫，在這些企業家身上，我們看到了中國企業家思維體系的成熟。雖然，這里面有的企業家身陷囹圄，有的企業家退休賦閑，但是這些都無法磨滅他們在中國企業家成熟過程中的標桿作用和榜樣作用。他們的經驗、教訓和思想，正影響著中國一代代企業家在走向成熟。