重新定位區域型乳業

文 / 侯軍偉 上海銘泰?銘觀營銷咨詢有限公司

中國乳業當前的基本格局已形成，以蒙牛為首的超百億元俱樂部成員（包括伊利、蒙牛和光明）2011年的總銷售額達到860 億元，約占中國乳業總量的43%；第二梯隊超10 億元俱樂部的乳品企業（包括三元、君樂寶、完達山、銀橋、衛崗、天友等）總銷售額也超過250 億元。可以說當前中國銷售額前10 位的乳品企業的銷售額，占整個乳品行業銷售額的55%以上。

目前全國性的品牌已經基本覆蓋國內的各級別市場，特別是一、二線市場，但近年來隨著城鎮化進程的加快，更多的農村人口進入到城市，其消費也將會發生變化。一線品牌雖然有能力進行產品和營銷的推動，但中國市場的巨大差異，將會為區域型乳品企業的發展留下一條道路。

1 區域型乳品企業的特點

三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”發生以后，很多區域型乳品企業開始籌劃區域擴張的規劃，從產品、渠道、推廣等方面來看，區域型乳品企業的優勢并不明顯。

1.1 產品同質化

外埠市場操作的簡單手段是價格戰，而價格戰是最無效的吸引消費者的促銷活動，當價格恢復之后，銷量就會迅速下降。

1.2 渠道同質化

很多區域型乳品企業基本就是在現代商超和傳統零售終端上做工作，但所有的企業都在這些渠道上進行投入，當有競爭出現時，誰的投入力度大，這些終端就會偏向誰，而區域型乳品企業在外埠市場的費用投入根本無法和一線品牌抗衡。

1.3 推廣同質化

降價、買贈、搭贈等促銷活動，大小企業基本一致，只是看誰的力度更大；終端的免品、叫賣、路演形式也基本相同，在這樣的情況下，區域型乳品企業想進一步擴大地盤，根本不具備優勢。

實際上，區域型乳品企業擁有的資源，其他同類型的企業和一線品牌的企業也都擁有，而對于消費者，企業所提供的產品、服務也是基本相同的。除少數區域型乳品企業在渠道和一線品牌有差異外，其它的如產品、價格等都基本類似，在渠道上的差異主要是部分送奶到戶的企業和自建渠道的企業，區域型乳品企業的競爭優勢除“新鮮”的產品訴求外，也沒有其它優勢，但“新鮮”的產品訴求也在逐漸消失，一線品牌布局全國，其產品的新鮮程度已經越來越高。

在當前的市場形勢和行業環境下，區域型乳品企業要想獲得長久發展，必須從企業的各個層面進行重新定位。

2 區域型乳品企業重新定位的方法與策略

2.1 重新定位的兩個方向

2.1.1 聚焦區域市場（基本以行政區域劃分為主）

聚焦區域市場其實就是針對大部分想走出區域市場的企業來說的。中國市場巨大，如果能夠精耕市場，挖掘潛力，提高消費人群數量，則銷售規模必然會不斷擴大。韓國的國土面積僅有9.7 萬平方公里，而隔海相望的遼寧都有15 萬平方公里，但韓國的乳品消費量遠遠超過中國的一個省，其人均消費量也遠遠高于中國。韓國最大的乳品企業“南陽乳業”年銷售額達到5.4 億美元，高于中國的區域型乳品企業。因此，區域型乳品企業如果能夠把一個區域做精做透，其銷售規模并不小。

2.1.2 聚焦品類

通過某些品類的升級與規劃，可以逐步形成企業的核心產品，進而通過打造品類來帶動整個品牌的成長。蒙牛在2006年推出特侖蘇，其高附加值的品類訴求，不僅帶動了其高端產品的銷售，同時也引領了整個企業的增長；近年來其推出的低溫酸奶冠益乳，也采用了同樣的手法，通過品類的打造，帶動品牌的影響力提升。對于區域型乳品企業來說，如果能夠聚焦品類，則可以集中企業的資源，打造真正有影響力的品牌。君樂寶通過打造低溫紅棗酸奶，成為快速發展的區域型乳品企業，而紅棗酸奶不僅提升了銷量，更帶動了君樂寶整個企業快速發展。目前君樂寶已經是國內最具影響力的低溫酸奶生產企業之一。

2.2 重新定位后的運作方法

區域型乳品企業的明顯特征是產品創新少，低價值的多；渠道相對單一，不夠強勢；激勵機制缺乏，員工的進取心較弱；結果就是團隊建設不到位，各個部門總是缺人，沒有人企業怎么發展，把基礎工作做扎實才是發展之道。因此，對于區域型乳品企業來說，在確定企業的戰略定位后，一是打造一支好產品（或品類）；二是持續建設渠道，形成在渠道中的優勢；三是組織架構要逐步完善，團隊建設要跟上；四是激勵措施要得當。這四個方面缺一不可，只要這些基礎工作做扎實，企業的發展就是順勢而為的事情了。

2.3 重新定位后的基礎營銷策略

營銷基本功，主要包括三個方面：一是對消費者需求把握，對于區域型乳品企業來說，可以在新鮮和安全的產品訴求上下功夫，讓消費者準確知道企業所傳遞的信息；二是終端建設，對于各類型的銷售終端，區域型乳品企業要根據自身的產品特點而決定，不是所有的終端都要進入，當然也不是僅僅只做現在的渠道，要根據市場發展和企業產品結構而確定。終端建設要從細節著手，包括終端開發、終端維護、規律性拜訪、終端支持等工作；三是適度傳播，區域型乳品企業的市場費用相對較少，為保持其品牌的提及率和品牌的曝光率，企業必須運用適當的傳播方式，有計劃地進行市場推廣和品牌傳播。無論是媒體選擇還是最后的媒體運用，都要利用區域型乳品企業的優勢，實現效益最大化。比如贊助電視臺舉辦節慶晚會，可以以提供產品的方式進行贊助，此舉投入費用少，但效果并不小。

2.4 打持久戰，不急于擴張，建立根據地

對于區域型乳品企業來說，必須堅守陣地，通過對產業鏈上下游不斷完善，做好打持久戰的準備，圍繞奶源基地進行市場拓展，其優勢非常明顯，消費者也容易接受。要想在區域市場降低一線品牌的壓制，區域型乳品企業可以通過建立根據地市場，逐步形成強勢的局域市場，通過不斷的增加局域市場的數量，最終達到在區域市場成為強勢品牌的目的。簡單的說，也就是通過一個網點、一條街道、一個小區、一片小區、一個城市的發展軌跡進行根據地的建立。此法雖然有可能速度慢，但最終的效果好。

3 重新定位區域型乳品企業的五大策略

區域型乳品企業的重新定位，必須圍繞消費者展開。無論是企業的發展戰略還是企業的產品、渠道等的定位，是選擇你的產品還是競爭對手的產品，只有消費者最終才有決定權。下面通過具體案例進行說明。

3.1 企業戰略定位：建立根據地，適度擴張

根據地戰略的確定是區域型乳品企業發展的根本。雖然很多區域型乳品企業也是聚焦某個區域市場，但其在運作的過程中，卻沒有把根據地建設好，隨著一線品牌的入侵而節節敗退，其根本原因在于沒有形成自己的根據地壁壘，競爭品牌甚至可以長驅直入，在廣告的轟炸和終端精細化建設的雙重壓力下，區域型乳品企業無力還擊，更別說走出區域，進行擴張了。

案例分析：云南雪蘭乳業的根據地戰略解析。

云南雪蘭乳業，雖然在昆明市區是本土最大的乳品企業，但面對一線品牌伊利、蒙牛的進攻和區域型品牌的步步緊逼，雪蘭乳業決定重新確立企業的戰略定位，打造昆明市場，在時機成熟的情況下，進行外部市場的擴張。

雪蘭乳業在昆明市場的現狀是，由6 個區域經銷商控制整個昆明市區，其存在的問題：第一是終端鋪貨率低，很多終端都沒有雪蘭的產品銷售，本地的Z品牌的鋪貨率遠遠高于雪蘭品牌；第二是終端服務質量差，經銷商經常送貨不及時，導致很多終端進行投訴，但經銷商依仗其多年經營市場，有恃無恐；第三是缺乏新終端網點的開發，并且原有的銷售網點由于送貨不及時，導致部分網點不再銷售雪蘭品牌乳制品；第四是由于產品銷售價差的存在，每年經銷商有相對穩定的收益，6 個經銷商都缺乏進取心。

根據這樣的市場情況，2010年3月雪蘭乳業決定改變現狀，于是確立了把昆明打造成樣板市場，并伺機向外埠市場擴張的發展戰略。具體做法是：

第一是先試點，后推廣。由于每個經銷商的區域都很大，因此他們所擁有的配送、業務都不能滿足終端的需要。于是，首先對試點經銷商進行重新分片劃區。為減少經銷商的動蕩，先選擇做的最差的經銷商區域進行試點。把試點區域的經銷商劃分為4 個片區，由原有經銷商自己選擇最好的片區，其他3 個片區進行招商。在4個片區經銷商確定之后，這4 個片區的目標銷售量提升1 倍；然后增加試點區域的業務人員，原來只有1 名業務的，重新劃區域后增加到4 名，做到能夠對經銷商區域的銷售終端進行正常的維護。最后對試點區域的經銷商進行目標考核，其考核分為兩部分，一是銷售目標的考核，二是銷售網點的開發考核。

通過3 個月的運作，此區域銷售量迅速提升，基本達到增長1 倍的目標。從第四個月開始，對于其余的5 個市場如法炮制，全部采取同樣的措施，其銷售量都獲得較大的提升。到2010年10月時，昆明市區已經超額完成年度銷售任務。最后整個昆明市場被劃分為29 個片區，經銷商也采取末位淘汰制，到年終的時候，整個昆明市場已經是雪蘭品牌的主場，競爭對手都轉入了“地下”，只能在雪蘭品牌沒有顧及到的終端進行銷售。

第二是建樣板，再普及。昆明市場的運作成功，使雪蘭品牌的高層信心大增，于是確定選取外埠具有一定市場基礎，并且有增長潛力的區域進行樣板市場打造。2011年初，企業確定選擇離昆明130 km的曲靖市場。根據昆明的經驗，曲靖首先也進行市場的重新劃分，并在人員支持、推廣支持等方面進行投入。通過幾年的運作，曲靖市場獲得了100%的增長。隨著樣板市場打造經驗的豐富，在2012年，企業確定選擇昆明之外的4 個市場進行打造。

雪蘭品牌通過樣板市場打造，逐漸由小區域擴大為大區域，最終形成了企業的根據地市場，根據地市場的銷售額占公司總銷售額的60%以上，企業的發展成為有水之源。隨著時間的推移，根據地市場不斷連成片，區域型乳品企業成為了區域市場的真正王者。

3.2 產品定位：緊跟消費者

產品是企業發展的基礎，產品定位能否緊跟市場和消費者，決定著企業的市場銷售。對于區域型乳品企業來說，由于企業普遍在產品技術研發上力量薄弱，而很多成熟的產品概念都是可以用的，因此最有效的方法是跟隨創新，形成快速反應的產品開發機制。消費者的需求就是企業的產品方向。

案例分析：山東亞A乳業的黑酸奶定位解析。

隨著消費者消費的多樣化，特色酸奶的市場不斷增長。當年君樂寶的“紅色旋風”紅棗酸奶刮遍中國，就是抓住當時消費者對于健康養生的心理需求而獲取的巨大成功。

山東亞A乳業，以百利包類的產品為主，其和競爭對手的同質化非常嚴重，無論是包裝還是產品概念，在區域市場根本無法突破。根據適度創新的思想，銘泰咨詢決定幫助該企業從市場普遍存在的產品中尋找機會點。

近5年來，谷物類的中性奶發展比較好，這符合當前消費者對于健康養生和消費多樣化的需求，而谷物奶中，一般是分為三種，分別是紅色谷物、黃色谷物和黑色谷物。這些產品雖然為中性奶，但是不是可以延伸到低溫產品方面呢？我們的判斷是可以的。針對目前市場上有紅棗（紅色）酸奶，也有香蕉（黃色）酸奶，但并沒有出現黑色的酸奶的情況，我們確立了亞A乳業推出黑酸奶的發展策略。原因一是市場上沒有同類型的產品；

二是黑酸奶具有很強的養生概念，產品添加黑豆、黑芝麻、黑米，融合優質鮮奶和益生菌發酵而成，口感細膩，營養豐富；三是從黑谷物牛奶的行業風潮延伸到低溫酸奶，消費者很容易接受。

黑酸奶推出后，通過市場推廣，獲得消費者的一致認可，日銷售達到4 噸，遠遠超過預期。

黑酸奶就是適度創新，跟隨創新的典范。從黑谷物牛奶延伸到黑酸奶，消費者對產品概念容易接受。跟隨市場消費的潮流，同時緊跟消費者的時尚需要，黑酸奶迅速成為亞A乳業的明星產品。

3.3 渠道定位：方便消費者

渠道的重要作用就是方便消費者的購買。對于區域型乳品企業來說，如何讓消費者能夠更快、更便捷地購買到產品，是企業銷售成敗的關鍵。除我們經常談到的現代渠道、傳統零售終端外，區域型乳品企業完全可以通過自建渠道，獲得發展。

渠道建設的策略方向：一是通過品牌形象、產品形象和布局密集度的展示建設終端形象，比如現代渠道的展柜、堆頭等，傳統零售終端的門頭、陳列等。二是建立流動銷售點。在區域市場要想讓消費者形成固定的消費習慣，就需要企業去建立這種習慣，比如通過定時、定點、定產品的“三定”法則為消費者提供服務。在很多城市型乳品企業的核心市場，此類型的終端不在少數，其投入少，效果好。三是自建渠道，形成相對封閉的乳品銷售終端，從而建立穩定的消費群體。

案例分析：河南三色鴿自建渠道方便消費者購買產品。

對于區域型乳品企業來說，消費者在哪里，產品就應該出現在哪里。河南三色鴿乳業經過近10 年的市場運營，在以河南南陽為中心的銷售區域內，建設了1000家三色鴿乳品專賣店，不但形成了自己獨特的銷售網絡，還滿足了消費者對便捷的需求。

三色鴿通過加盟連鎖的手段，通過牛奶+面包的產品組合模式，建立自己的渠道王國。通過渠道的四級架構對市、縣、鄉、村進行全覆蓋，完善銷售網絡，真正做到精耕市場。

在自建渠道的基礎上，三色鴿的產品還進入了當地最大的現代商超，不斷完善企業的渠道結構，真正做到讓消費者隨時隨地都可以購買到企業的產品。

3.4 價格定位：滿足消費者

不同的消費者，對價格的敏感度是不一樣的。只有精準地對消費者進行分析，才能夠在產品定價的時候滿足消費者的心理需要。

案例分析：現代牧場巴氏奶定價策略解析。

現代牧業是一家擁有10 多萬頭奶牛的牧場企業，正是因為有優質的奶源，2011年企業開始進入乳品的生產領域，其“現代牧場”品牌乳制品開始進入市場。現代牧業沒有選擇乳品競爭的紅海——常溫奶為切入點，而是選擇了低溫產品，其產品主要包括低溫酸奶和低溫鮮牛奶（巴氏奶）。現代牧場系列產品進入市場的契機非常好，近年來，乳品的質量安全事件不斷發生，有消費能力的消費者感覺很無奈，認為無法購買到放心的乳品（其實很多都是放心的產品），其主要還是心理因素的作用。而現代牧業擁有自己的牧場，并且自己生產、自己銷售，消費者可以完全放心。基于這樣的前提，現代牧業的“現代牧場”乳制品正式進入市場，但產品的價格該怎么定？

第一是前提：現代牧業可以為消費者提供放心、安全的乳品。原因是企業擁有多個萬頭牧場，并且都分布在最好的飼養地域，如塞北牧場等。

第二是認知：讓消費者感知其高價值。在現代牧場上市后，其終端導購的專業形象、標準化的陳列、每日新鮮的產品訴求都在說明“現代牧場”是高價值的產品。

第三是價格：現代牧業為產品定的不僅僅是價格，而是給予消費者的價值。現代牧業瓶裝鮮奶終端零售價為10 元/瓶；消費者如果采取訂奶的方式，則是6 元/瓶。即使如此，其250 g產品的價格也遠遠高于市場上的同類型產品。

如何讓消費者感受到現代牧業的產品具有更高的價值？企業大力推廣訂奶卡，購買奶卡后自動成為現代牧業的會員，可以享受牧場直送、專屬服務及會員價優惠等；當消費者需要產品時，送奶員將會著統一服裝，手持POS機上門送貨，并請顧客刷卡。我們以往見到的送奶員都是形象不統一，手持收據進行收款，并且是把牛奶送到奶箱里，在過去這是方便消費者的一種服務方式，而現在，現代牧業則直接送奶到家，并且對產品形象、送奶員形象及企業的品牌傳播形象高度統一，這就是價值的體現。而消費者也會因為享受這樣的服務而感覺和自己的身份相匹配，獲得消費的滿足感。

3.5 促銷推廣：理解消費者

互聯網時代的消費者，總是與網絡分不開。據統計，截止到2012年6月，中國的網民達到5.3 億人。這意味著企業必須重視新興的互聯網媒體，因為消費者在這里。而上網的消費者又是具有影響力的人群，甚至決定著一個家庭的消費。區域型乳品企業除傳統的推廣方式外，當前應該重視新興的互聯網媒體，因為互聯網媒體的互動性更高，更方便。

案例分析：互聯網時代的微營銷。

南京衛崗擁有超過60 萬個家庭訂戶，其產品在南京家喻戶曉。隨著互聯網的發展，南京衛崗乳業已經建立了專門的網絡訂購牛奶平臺——衛崗“天天訂”。消費者輕松點擊鼠標，可以足不出戶訂牛奶。同時，衛崗還開通了新浪、騰訊微博，企業所有的活動信息，都可以通過微博隨時傳遞出去。對于企業來說，微博的運營更為方便，企業自己可以控制，并且消費者可以隨時進行互動，信息溝通的速度更快。目前，衛崗“天天訂”的所有活動信息除在其官網上公布之外，其官方微博也會同時公布，不但增加了信息傳播的渠道，同時也使那些天天窩在網上的年輕消費者能夠更方便的訂奶和消費。

目前，很多區域型乳品企業都開通了品牌微博，比如昆明雪蘭，無論是0+男孩活動還是雪蘭露天電影院活動，都是通過其微博平臺進行信息傳遞，獲得了較好的推廣效果。

重新定位，即重新梳理其所面臨的市場環境和消費環境。在未來的競爭中，區域型乳品企業只有認清自身，才有發展的可能。