施工企業精細化管理的最佳著陸點：0#臺帳

“十二五”期間國內建筑行業的競爭日趨激烈，在低價中標成為許多企業不得不做的選擇后，中標項目是否能夠管控好成本，是取得利潤最大化的核心關鍵。

精細化管理就是企業在人力資源管理、物資管理、機械管理等各個方面進行成本控制，取得效益最大化的有效管理方式。這已經成為眾多建筑施工企業的必然選擇。精細化管理的內涵是：精確定位、合理分工、細化目標、量化考核。施工行業的精細化管理包括策略、組織、業務、營銷、財務、資金等多個方面。我們今天針對其核心業務能力的精細化管理進行討論。

要實現上述目標的精細化管理，就要求管理者首先對項目的各道工序和各個環節都規范清晰、有機銜接。但是施工項目多數規模大、周期長、人員多、場地分散，如何精細的管理每一個工序，每一個工作環節呢？多年來業界摸索并實踐了多種管理方式，應用最廣泛的包括工作分解結構（WBS）、工程量清單（PLS）。但這兩種方式都還存在一定的缺陷，和其他行業的精細化程度相比，還處在比較落后的狀態。

本文要介紹的就是一種新的管理維度：0#臺帳。通過0#臺帳，同時綜合工作分解結構（WBS）和工程量清單（PLS）兩個維度進行更細致的管理，建立最細節的工作包，從而在后續成本管理、進度管理、設備管理、物資管理中實現精細控制。經多家大型企業多年實踐證明，0#臺帳是施工企業精細化管理的最佳著陸點。

一、什么是0#臺帳

要了解為什么0#臺帳可以做到更加細致的精細化控制目標，首先介紹幾個相關的概念：工作分解機構、工程量清單和0#臺帳。

1、工作分解結構，即WBS（work breakdown structure）。

WBS是項目管理中通用的概念，在PMP中的標準定義為：工作分解結構是以可交付成果為導向的工作層級分解。其分解的對象是項目團隊為了實現項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。工作分解結構組織并定義了項目的全部范圍。也就是說，工作分解結構的目標是描述和細分項目成果或范圍。

通俗一點來講，就是把一個項目，按一定的原則分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。具體到施工行業來說，工作分解結構即是根據施工圖紙分解出的整個項目的工作范圍。通常是樹形結構，層層分解。每下降一層，表示對項目工作的更詳細定義。也可以稱為工序。

即工作分解結構的樹形架構的層次為：項目→任務→工作→日常活動。

2、工程量清單，即PLS（Project List Structure）。

工程量清單是一種國際通行的工程造價計價模式，標準的名稱為BOQ，即Bill of quantity。對于工程施工行業來說，這個名稱不夠精確，因此我們采用PLS（Project List Structure）稱呼，即工程相關結構的清單列表。

該如何理解PLS即工程結構清單的概念呢，業內一般有三種解釋：

①工程量清單是把承包合同中規定的準備實施的全部工程項目和內容，按工程部位、性質以及它們的數量、單價、合價等列表表示出來，用于投標報價和中標后計算工程價款的依據，工程量清單是承包合同的重要組成部分。

②工程量清單是按照招標要求和施工設計圖紙要求，將擬建招標工程的全部項目和內容依據統一的工程量計算規則和子母分項要求，計算分部分項工程實物量，列在清單上作為招標文件的組成部分，供投標單位逐項填寫單價用于投標報價。

③工程量清單，嚴格的說不單是工程量，工程量清單已超出了施工設計圖紙量的范圍，它是一個工程量清單的概念。

經過多年的摸索和實踐，我們擴展了PLS的概念，給出第四種解釋：

④工程量清單，是中標后將工程部位、性質以及它們的數量、單價、合價等列表表示出來，用于投標報價和中標后計算工程價款的依據，也用于項目組內部工作，以及后續計量的依據。

也就是說工程量清單不僅僅服務于招投標的過程，還可以繼續服務于后續的項目管理、項目計量結算等過程。

3、0#臺帳：

對于建筑行業而言，通常簽合同的時候，業主提供的清單中數量、合價等數據都不是非常準確。中標之后，施工單位會根據圖紙，并結合現場勘察，測量，根據施工部位，結合合同清單，重新作一次數據糾正，這是第一次數據糾偏，成為0#臺帳。以后再變更，則稱為1#變更，2#變更等。

本文所講的0#臺帳，和上述概念類似，但只取其工程量清單和工作分解結構的關系：即將工程量清單分解到工作分解結構上，形成一個更為精細的管理層級。即每個工作任務包都有對應的PLS和WBS，也可以分別按PLS和WBS匯總。

簡單示例如下，工程量清單中有一條：挖土方1000方。工作分解結構中有兩項：1號樁和2號樁。那么將1000方挖土方的量分配到兩項WBS中，即形成：①1號樁挖土方580方，②2號樁挖土方420方。這就是0#臺帳。注意這里強調的是WBS與PLS的映射關系。

0#臺帳做到了精細化的任務分解，之后如何完成對成本精細化管理的支持呢？我們首先來分析下施工行業業務管理的重點和特點。

二、企業管控分析

我們首先來分析施工企業管理中最核心的問題，就是關于成本的控制問題。目前，施工企業對成本的管控可以分為三個不同的層次。建筑施工企業的常規管理方式是項目管理制。本文所講的成本管控，也以項目為基礎。

第一個層次：成本的總額管控（花了多少錢）

對于一個企業，一般在初級階段管理都是比較粗獷的，管理人員對于項目成本信息的掌握僅限于預算總金額、實際總金額。即只對成本做到的總量控制，說到底也就是花了多少錢。但是這些成本是否合理，就無法判斷。這個階段所管理的內容比較簡單，一般就是管理項目的合同金額、預算金額和實際金額。領導所需要查看的報表格式一般如表1所示：

表1 單位：萬元

表2 單位：萬元

第二個層次：成本的分類管控（錢怎么花的）

當企業的規模和管理水平提升之后，必然對成本管控提出更高的要求。管理者往往希望明確每個項目的成本是怎么組成的。也就是說需要明確錢到底是怎么花的。

施工企業的成本通常包括“工、料、機”，即人工、材料、機械三大部分。另外還會有一些工程稅金與管理費，以及一些零星收入與支出。施工企業如果承接外包工程或者勞務分包項目，分包費用也會作為成本的一部分。

管理者需要了解這幾大主要費用所占的比重是多少，以進一步加強對成本的管理和控制。在這個階段，管理的內容開始相對明細。在預算金額和實際金額部分不再是簡單的總額，而會根據成本的類別分別列出明細和匯總，領導所需要查看的報表格式一般如表2所示：

第三個層次：成本的去向管控（錢花到哪兒去了）

隨著企業管理水平不斷提高，最終會提出對成本的精細化管理要求。管理者不僅要知道成本的總額和分類組成，還希望進一步知道項目中哪些環節花費了哪些費用，這些環節又具體發生了哪些類別的費用。也就是說，管理者希望明確，錢花到哪里去了。

該如何定義項目中的環節呢？不同的企業、不同的管理模式、不同的管理目標，可以有不同定義和劃分的方法。綜合起來，大致如圖1所示：

在圖1中我們可以看到，對于工、料、機這三種成本，分析的維度有OBS，TBS，WBS，CBS，PLS，PBS等。該如何選擇一種適合企業管理需要，又切實達到精細化的管理維度呢？我們再來宏觀分析一下企業管理，所需要達到的管控需求。

施工企業業務管控的重點，包括以下幾個方面：

1.及時掌握項目工程進度情況，產值收入情況。

2.及時掌握項目合同經營情況，實現以收定支。

3.及時掌握項目資金使用情況，作好成本管控。

所以，除了傳統意義上的人、財、物的管控要求之外，進度，合同，成本，應該是施工企業最核心關注的三個問題。前面我們對成本管控這一個方面進行了深入的分析，現在從企業整體控制的角度來分析，需要將進度、合同、成本這三項內容綜合起來進行管理。

圖1

因為管理的側重點不同、管理方式不同，通常而言，這三項工作是分屬于不同的部門來管理的。長期以來，幾個部門也往往是分別獨立作任務的安排和管理，各個部門之間的協同依靠會議、電話、文件發送等方式，完全靠人工完成。因為數據之間沒有直接關聯關系，要保持大量數據的精準和一致，是一項不可能完成的任務。

信息化建設的基本要求是信息共享，數據關聯。因此進度、合同、成本內容的關聯互通，是衡量信息化成功與否的關鍵因素。如果在建立信息化之后，三個方面的數據還是互相隔裂，那就不能稱之為真正的信息化，最多是電子化而已。

表3

三、為什么選擇0#臺帳

前面介紹了進度、合同和成本三大塊內容是管理的重點，但是應該如何建立三者之間的互聯關系呢？通過分析實際業務我們可以發現：無論是進度，還是合同或者成本，其核心都是與資源密切相關的。再深入分析各部分與資源的關系是如何建立的，就可以得到如下模型：

將圖1、圖2和圖3結合來分析，在圖1中顯示的多個成本分析維度中，我們選擇CBS，WBS，PLS是毫無懸念的。

圖2是企業業務管理的模型視圖，從圖中我們可以看到，成本、進度、合同是企業管控的三個重要內容。從數據的角度來分析，與進度相關的是工作分解結構（WBS），與合同相關的是工程量清單（PLS），與成本相關的是成本分解結構（CBS）。成本、進度、合同對應的具體數據就分別是CBS、WBS、PLS，而資源的內容就是RBS，因此我們可以得到圖三的數據視圖。也就是說，對成本、進度、合同的管理，實際就是對CBS、WBS、PLS的管理。對企業的精細化管理，就是要實現CBS、WBS、PLS的協調一致和精準無誤。

如果這三個部分都協調一致、精準無誤，就如同確定了三角形的三個頂點，就可以實現精細化管理，就可以使企業管控非常穩健。但是在管理實踐中，基于工程的靈活性、數據的龐雜行，要做到合同、成本、進度相對應統一基本是不可能的，至少在目前可預見的范圍內是做不到的。

既然直接建立三個頂點之間的關系基本不可能實現，我們就要從中間的媒介來考慮了，這就是資源。選定資源作為中間媒介后，我們到底應該如何架構新的管理模型呢？我們需要優化管理模型。將三個頂點的關系簡化為兩個頂點的關系，之后再通過中間媒介和第三個頂點關聯。

在施工行業的項目管理中，每個項目都會有詳細的進度計劃。比如說一個橋梁項目，某個月計劃要完成一個橋墩的施工，這是最簡單的一個月度進度計劃。進度計劃制定之后，配合進度計劃會有一系列的計劃的工作：

1.為了完成這個進度計劃必然需要知道相關的資源需求，要多少人工？多少材料？多少機械？多少管理費用？這就會產生資源需用計劃、分包計劃，進一步產生材料采購計劃，設備租賃計劃等。

2.計劃中工作排定之后，管理人員需要確定完成橋墩施工之后，可以向業主要到多少錢？這就是產值計劃了。

圖2 業務視圖

圖3 數據視圖

3.在施工過程中，要做好人員的管理，材料的管控，機械的合理使用，以達到花最少的錢，產生最大的效益。這就會有成本管控的目標，即計劃成本。

所以，我們可以這樣歸納，施工企業，應該是“以進度為主線，合同為重點，成本為核心”的基本運作模式。既然是以進度為主線，即進度可以關聯合同和成本，因此，進度應該成為新的管理模型中的一項。即WBS應該是管理模型中的一點。

表4

從另一個角度來考慮，管理者需要知道成本的分類組成。以實際施工項目為例：在建筑橋墩的過程中，打樁的時候，挖了30方土，共使用了一臺挖掘機，5個勞務人員，20噸水。從這個簡單的例子中可以看到，成本管控是目的，是結果，而不是過程。成本是不能用于控制過程的，所以，在精細化管控過程中，選擇它是錯誤的。因此，管理模型中的最后一個因素應該是PLS。

還是以上述的示例分析，打樁工作是一項WBS，是一項工作。挖土方，就是工程量清單。使用的機械，勞務人員，以及水，就是消耗的資源。而成本，是所有機械、勞務人員、水在工作和清單中消耗的結果。這也完全契合了我們上面分析。所以，我們優化后的管理模型應該如圖4所示：

在圖4中我們可以看到，連接WBS和PLS的那條邊，也就是工作分解結構與工程量清單的關系，就是我們所說的“0#臺帳”。也可以理解為：成本管理結構樹。

0#臺帳的優點在于：

1.0#臺帳同時從工作分解結構和工程量清單兩個維度來對成本進行管控，比單純從一個維度來管理，要精細和準確很多。

2.因為聯接了工作分解結構與工程量清單的關系，在一定程度上統一了工程部門與合同部門的事務，結束以前部門互相獨立運作的局面。

3.由于都同時與資源相關，可以再從資源的角度，對成本進行分析，更有助于管理決策。

這也就是為什么說0#臺帳是精細化管理的最佳著陸點。

圖4 優化的管理模型

四、0#臺帳如何實現成本管理詳解

從圖4中我們可以看到，WBS和PLS是0#臺帳的管理維度，0#臺帳和成本的關聯是依靠資源作為中間媒介的。任何工作任務都需要消耗工、料、機。而這個工、料、機就是成本的核心組成。因此，我們只需要將工、料、機的成本，分攤到0#臺帳上去，然后再按0#臺帳的維度，進行成本歸集，這就實現了成本的精細化管控，就可以實現我們前面介紹的成本管控的第三個層次。

通過上述的工作，我們就可以實現第三個層級的成本管控的目標。這個結算的報表將是針對某個具體項目的，此時報表的格式一般表3所示。

完成以上成本的分析后，我們就可以根據需要靈活的實現WBS與PLS的單獨分析(如表4)。

由此可見，使用0#臺帳的管控模式，可以實現第三層次成本精細化管理的要求，也同時可以滿足成本第一、第二層級的管理要求。

五、總結

多家大型企業的實際應用表明，施工企業的0#臺帳的成本管控方式，可以將施工企業原來互相割裂的進度、成本、合同業務，有機地結合在一起，實現真正意義上的統一。可以實現成本的精細化管理，同時涵蓋成本的粗放式管理。所以，0#臺帳是施工企業精細化管理的最佳切入點。