1號店：瘋長背后

劉曉云

2007年，時任戴爾全球采購副總裁的于剛和戴爾中國大陸及香港地區總裁的劉峻嶺離開戴爾，準備聯手做一個“網上超市”時，很多人并不看好。因為在當時，大大小小的垂直電商已經多如牛毛，在很多人看來，綜合類網上零售幾乎是一塊難啃的硬骨頭。

質疑的目光并未阻止兩位創業者的熱情。2008年7月，定位為“網上超市”的1號店正式上線，于剛和劉峻嶺分別任董事長和CEO；四年后的今天，1號店已經成為國內領先的B2C網購平臺。資料顯示，成立前三年，1號店每月的業績平均以28%的速度增長，銷售額也從最初的417萬元飆升到2011年的27.2億元。此外，1號店目前已有2000萬注冊用戶，超過6400名員工。

那些當初持懷疑態度的人也許不會想到，1號店竟然可以有如此驚人的成長速度。

如此高速的成長，固然離不開近年來電子商務大環境的快速發展；而1號店在供應鏈管理等方面做的內功修煉，也成為其取得成績的關鍵所在。

兩個“一公里”

供應鏈管理是電子商務企業的核心競爭力，這是于剛一直以來強調的觀點。這樣的認知與他的職業經歷分不開。

在創立1號店之前，于剛曾在亞馬遜任全球副總裁，負責全球供應鏈管理；之后又擔任戴爾公司全球副總裁，主管戴爾全球在亞太地區的采購和物流。而眾所周知，供應鏈和物流正是亞馬遜和戴爾最為核心的競爭力。

于剛成為推動1號店供應鏈革新的一號人物，兩個“一公里”的概念都被提了出來。

何謂兩個“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，還包括“第一公里”。

首先從“最后一公里”看，這是涉及到配送，以及與消費者面對面的環節。配送不及時、服務不專業、態度不好、顧客有問題不能及時處理等，都會引起顧客不滿。也就是說，即使前端花了大量的資金去獲取顧客，只要在這一環節中出現紕漏，就可能得罪顧客，使前端的所有努力成為“炮灰”。1號店最初成立是完全采用第三方物流的，但是國內多數第三方物流的服務水平并不盡如人意。1號店曾有過調查，在顧客投訴中60%都是來自“最后一公里”。

2010年8月，1號店宣布開始自建物流，采取自建物流與第三方物流結合的配送方式。據1號店運營副總裁王海暉介紹，截至目前，1號店的貨品配送，80%都是由自建物流來承擔。“我們會對配送人員進行專業的培訓，為顧客提供良好的購物體驗。”他說。而事實也證明，1號店在物流方面的投入取得了不錯的成效。一份來自調查研究機構DDMA的報告顯示，如今1號店物流的顧客滿意度達到92%，遠高于第三方配送行業水平。

其次是“第一公里”，即取貨環節。“一般情況下，電子商務企業的供應鏈管理都是從貨品進入倉庫開始，而1號店的供應鏈管理則是從供應商的廠房就開始。”王海暉告訴《成功營銷》記者。

這么做的好處體現在哪里？眾所周知，1號店銷售的主要是快速消費品，對于這些批量大、快銷售、受保質期影響大的產品來說，有一個現實的問題，就是需要頻繁送貨。這就使得傳統供應鏈管理系統下的前端成本大大增加。“舉個例子，供應商自己送貨的話往往是十個供應商送十次；滲透到‘第一公里后，平臺商則可以一次性從多個供應商那里取貨。這樣就降低了前端的取貨成本。”王海暉解釋道。

另外，出貨率也得到保證。傳統供應鏈管理模式下，往往會出現這樣的狀況：所訂商品太少，供應商不愿意送貨；商品太多，又可能送不過來。這就導致庫存過多或者缺貨的狀況產生。在王海暉看來，把供應鏈管理延伸到“第一公里”，可以讓平臺商掌握主動權，按照自己的頻率取貨，既保證了出貨率，也降低了倉儲成本，而這才是健康的低庫存高周轉模式。

全品類擴張

兩個“一公里”的革新，讓1號店在供應鏈的前端和后端都有了自己的優勢，與此同時，如何做大市場、增加盈利，成為需要考慮的問題。

2011年4月，1號店開始大規模擴張品類；2012年6月，1號店圖書頻道上線，在線銷售商品達到90萬種，涵蓋母嬰、3C、圖書以及珠寶等眾多品類。這一數字預計在年內達到100萬種。此外，1號店還開放了自己的平臺，發展“店中店”模式。

這就意味著，1號店再不是最初成立時定位的“網上超市”，而是更多地向著“百貨商場”的方向發展。

眾所周知，1號店成立前三年，一直以商超品類的銷售為主，但食品飲料這類產品不但對供應鏈的要求極高，而且毛利低，因此，單做這一品類很難盈利。“這些品類京東和當當并不是不能做，而是不想做，因為毛利太低。所以1號店一定要轉型，增加高毛利品類。”電子商務觀察員魯振旺在接受媒體采訪時曾這樣分析。這也就不難理解為什么1號店會向著“百貨商場”的方向發展。

1號店的全品類擴張策略并不是個案。事實上，這一舉措似乎已經成為各大電商企業現在的一個發展趨勢。今年下半年，繼蘇寧易購宣布通過品類擴張、價格優勢和服務升級等方式保證下半年銷售沖刺150億元后；京東商城在高調跟進價格戰的同時，也不斷拓寬品類，如上線生鮮產品、擴大日百母嬰等品類影響力。

于是，一個問題相繼產生：當各大電商爭相開放平臺、擴充品類的時候，除了價格不同，各電商的區別越來越小。大家是不是會陷入同質化的尷尬局面？電商是否能走出靠價格拉動銷售、燒錢維持銷量的泥沼？

此外還有一個關鍵點——由于不同的品類具有不同的特性，一旦在非核心品類的售賣中出現問題，就會傷害到客戶體驗，進而影響核心品類的銷售，這就對不同品類的精細化管理提出要求。

對于上述問題，于剛的解釋是，1號店會在不斷優化供應鏈、提升運營效率基礎上的顧客體驗，其中包括除品類之外的商品價格、配送速度、系統友好度、售后服務等。

“我們很早就從IT系統建設、人員管理等方面進行調整，以適應新品類的需求。”王海暉舉例道：“我們還做了一個新的嘗試就是‘合單。因為常規電商企業的操作方式往往是，不同品類分不同的訂單配送，我們則會在用戶下單后進行合并，統一送出，免去消費者收貨時的繁瑣。”

當然，品類越豐富，滯銷品也就越多，庫存也就越大，這樣的情況下，對企業的成本控制、資金實力和供應鏈管理都會是一種挑戰。誠然，沃爾瑪的控股能為其在資金、供應鏈等方面提供了一定優勢，不過1號店的平臺化之路是不是能夠走通，還需交給市場檢驗。