職業經理人，與產業和企業共同成長
——訪湖北金洋冶金股份有限公司（再生鋁工廠）總經理張東升

□記者//王 冰

職業經理人，與產業和企業共同成長
——訪湖北金洋冶金股份有限公司（再生鋁工廠）總經理張東升

□記者//王 冰

張東升，現任湖北金洋冶金股份有限公司（再生鋁工廠）總經理。高級工程師，先后在多家中外合資企業及國內外金屬制品企業擔負管理職責和設計建設總負責的重任，特別是對企業及園區的建設和管理頗有造詣，在多年的實踐中積累了深厚的再生金屬冶煉再生利用實踐知識，具有豐富的理論素養和管理閱歷。

《資源再生》：近日有報道稱，上海交通大學教授余明陽帶領的團隊做的最新一次調研結果表明，有82%的第二代企業家，不愿意接班或者是非主動接班。他們做了182個樣本，全部是中國最好的民營企業家。在我們資源再生領域里，民企占有重要的地位，經過這二、三十年的發展，是不是也存在著同樣的現象和問題？

張東升：資源再生行業，稱其為一個產業，在我國是近幾年才開始的（城市礦山或城市礦產）。但作為一個行業，在我國確是一個有著悠久歷史的行業。中國社會有著節儉優良的傳統，在我小時候，就看到很多的撿拾垃圾（可再利用的垃圾）的個人。后來，也有成為個體戶、個體企業的，這是我國再生資源產業的源頭之一。真正成為產業的是我國再生金屬產業的冶煉加工集群形成，這樣，再生資源產業就從簡單的回收變為一個具有相對完整的產業鏈條，向制造業提供具有商品特征的產品，從而在整個制造業的產業鏈中形成參與整個社會的價值連分配的格局。我國資源再生產業的一大部分企業是從人們不愿意做的處理工業廢料垃圾工作開始的，其中的大部分國有企業在適應市場變化的過程中也轉為了民營企業，而有一些企業自一開始就是簡單的股份制或者家族性企業。他們是勤勞的一代，沒有很高的文化（后期進修除外），而他們的下一代基本都受過良好的教育、接觸也適應了大城市快捷的生活節奏。還有一個原因是一些人所學的專業與父輩的產業是沒有任何關聯的，這樣就產生您前面所說的第二代不愿意接班或者是非主動接班，就是說沒辦法去接班。這種現象在我們這個行業也是普遍存在的。說起來，當年那些撿拾垃圾者與今天我們這樣一個十分龐大的再生資源產業盡管還有著千絲萬縷的聯系和血緣關系，但是這個產業的面貌已經發生了巨大的變化。從這個行業中先后走出了全國人大代表，各級人大政協的代表和委員，在各地的商會組織中，有些頭面人物或者說扛鼎者、大腕可以說已經不少，這說明我們這個行業已經在國民經濟中占有一定的位置；這個行業的企業家，與其他行業的成功者一樣，受到人們的關注和尊敬。這就是社會的變遷。

作為一個正在走向成熟的產業，與其他行業一樣，既需要有一個決策者和管理者隊伍的的持續不斷的補充的態勢，也需要有一個代際傳承的問題。大家知道，我國的改革開放已經三十多年，即使是在小平南巡那個春天開始創業的企業家當時是20歲出頭的小伙子，到了今天也已經步入中年；而在眾多企業創業過程中第一批承擔著傳播知識、建設生產線的工程技術人員再年輕，至今也都成為了長者。然而這個行業正在迅速地擴張，產業規模也都一年一個臺階地擴大，事業無邊界，人才從何來？這是當前我們所看到和憂慮的一個重大戰略問題，同時也是眼目前兒最迫切的一個現實的“坎兒”。

《資源再生》：遇到這個問題，一代企業家們勢必面臨著在聘請職業經理人和培養家族二代接班人兩種方式里面做出選擇。那么目前，再生金屬行業里聘請職業經理人的企業的情況如何？您認為，家族接班和聘請職業經理人哪種方式更加適合目前行業現狀？

張東升：職業經理人，是一個舶來品概念。在中國，通俗地說就是以企業經營管理為職業的社會階層，運用全面的經營管理知識和豐富的管理經驗，獨立對一個經濟組織(或一個部門)開展經營或進行管理的人。從我了解的情況看，金屬再生行業也聘請了大量這樣的人員，從部門到整體企業經營都存在。如果要談經營模式：家族接班和聘請職業經理人哪種方式更好？這里有一個故事：我國溫州有一個很有名氣的鞋廠，工廠剛剛起步時，他的很多供應商也都有家族與親屬關系的，一次，老板的外甥制作的鞋盒因質量問題而出現事故。對此，大量親屬紛紛前來講情。企業的董事長思考了許久之后便召集所有親屬宣布了他的一個決定：大家以后都不要在做與鞋相關的行業了，我會盡我所能幫助大家創業。但他也破天荒地留下一個侄子管理一個重要的部門，同時聘請了一位職業經理人管理公司的經營。親戚走了，管理好辦了，質量上去了。這個企業在現有的鞋子行業占有重要的一席。所以我認為在討論這個問題的時候是沒有肯定的答案的。他們之間的區別：就是聘請職業經理人是在世界范圍內選材，選擇家族接班人是在個體家庭中選材。為了避免“矬子里拔將軍”的問題出現，大多企業情況是：選擇家族接班人（董事長）與選擇職業經理人（總經理）并行來解決這個問題。這是民營企業目前的現實選擇。

《資源再生》：熟悉您從業經歷的人都知道，您曾在外企工作，后又在國內的民營企業從事管理工作，那么您認為，成為一名行業內的職業經理人應該具備哪些工作經歷和個人素養？作為再生資源行業里的一名職業經理人，您遇到最大的職業困惑是什么？

張東升：中國職業經理人的出現，還僅是近幾年的事。過去，再生資源企業在初創階段往往從一些科研單位請來一些老專家幫助他們建設生產線或者幫助搞一些產品，一旦投產以后便離開了企業，這些人始終與企業主體是分離的，還算不上職業經理人。后來這種情況逐步有所改變，專門聘請一些技術或者管理專家成為企業的高層管理人員，在一定的時間期限內與企業的利益主體形成了某種服務的契約關系。這是職業經理人落地的開端。經過這些年的發展，很多企業中，職業經理人已成為企業管理層中所占比重逐漸增大的一個群體。但縱觀職業經理人的現狀，水平還參差不齊，存在魚目混珠的現象。對職業經理人的要求在我們國家人力資源和社會保障部門的職業經理人國家資格認證條件要求的已經很清楚了，這里我不再重復了。坦白地講，如果要管理一個企業就要有總經理的能力與素質。這里，我想談談我個人認為職業經理人最重要的個人素養：誠信!

古人云： 車無轅而不行，人無信則不立。管理一個企業，尤其是管理一家民營企業就更加重要。他要承載著：董事長、家族、員工、社會等多方面的質疑與信任，如其本人不正，則無法取信于各個方面。

實話講，我認為我還不是一名合格的職業經理人。所以我只能說在工作中遇到的困惑了。我的職業生涯是從國企開始的，后來經歷了外企、現在到了民企。我感到我們很多的民營企業家是很欣賞外企的管理的（本來外企大多也是私企），也希望自己的企業也能像外企一樣。但他們往往忘記了：外企是有了幾十年的沉淀、有很強的技術支撐與產業基礎，就像大多數企業學豐田但都很難學到精髓一樣。急功近利的方式方法是不能取得成功的，需要現實、現地、現物的認清自我、逐步改善才能達到理想的最終效果。

《資源再生》：對于一名職業經理人來說，接手一家管理機制成熟運營已經走向正軌的企業和接手一家還在初創時期的企業，哪一種挑戰更大？需如何分別對待？

張東升：這個問題也是要一分為二來看。成熟企業更需要練內功，要改變理念、要變革固有的模式，一旦遇到挫折，更容易功敗垂成、半途而廢。所以做成熟企業（老企業）的職業經理人更需要有耐心、需要社會閱歷、需要公司持有者的信任。而做創業企業的所有者，對職業經理人的任用更多是需要魄力、需要不怕失敗的闖勁，他面臨著企業的生存問題，需要時時刻刻為企業盈利發展而努力，而一切阻礙發展的絆腳石都可以踢開，但這樣的企業往往資源與稟賦不足（資金、技術、客戶、渠道、市場影響力等）需要更艱辛的努力。成熟企業重點在內部，初創企業重點則在外部。

《資源再生》：請您談談“職業經理人”對民營企業做大做強的作用以及對再生資源企業產業轉型中的影響。

張東升：一個企業要做大做強，一個好的“職業經理人”是關鍵，這也就是我們所說的人材。我在公司里把人分成四類：

既無素質也無能力的（人災）只能是企業的災害，低素質有能力的（人在）需要企業去教育、規范，高素質但能力略微欠缺的（人材）是企業需要的。我認為職業經理人最低要求應該是：人材。當然作為企業財富的（人財）是可遇不可求的，有就更好了。對于資源再生行業來講，在我國還屬于新興產業，還有很多的條例、辦法在逐步的出臺與完善，各個企業也處在轉型與升級過程中，這個時期需要企業高素質的人員才能抓住機遇，加快企業升級，做企業就是選人材，所有行業都是如此。隨著我國資源再生產業在規模、市場和社會中的地位日益擴大，企業所有者肯定會從企業的發展的層面上考慮將企業從擁有與運營合一的原始模式上走出來，僅僅靠自己或者一個家族去打拼的時代已經過去，必須將產權擁有和企業運營剝離開來，采用現代企業管理制度來實現大規模、社會化的生產運營管理，從簡單的小作坊小企業的窠臼中擺脫出來而成為一個社會構架中的獨立實體。在這個過程中，職業經理人的需求是巨大的，其作用也是逐漸突出的。作為一個企業來說，如何建立一個適合與企業自身的職業經理人管理和使用制度，如何建立適合于自身發展的企業文化以及分配制度，讓職業經理人真正在企業的運營管理和財富分配上真正與企業形成經濟上的、文化上的和心理上的共同體，讓企業的發展與職業經理人的價值體現和成就感建立相契合，形成企業與個人的共同成長，這些都是現實中面臨的重大課題。

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