再生資源產業中的家族企業現象之我見

□文/寄 雨/

再生資源產業中的家族企業現象之我見

□文/寄 雨/

改革開放之后的中國，再生資源行業在全國各地蓬勃發展，昔日里的“破爛王”從早期走街串戶的拾荒者演變成了“民營企業家”。遺憾的是，從事再生行業的民營企業持續地繁榮昌盛的不多，走向沒落或進入平庸的卻是普遍現象。再生資源企業創業之初，靠的是國家政策和發展機遇，企業家敏銳的市場觸覺加上跟自己抱成一團的親人或朋友抱定一個信念，那就是闖出一條脫貧致富的路子。于是乎，白天當老板，晚上睡地板，通過最原始的創業手段，憑著這“兩板”精神把企業創辦起來。但是隨著公司經營業務擴大、組織架構擴展、資金需求量和人員的增加，企業的種種問題逐漸顯現：內部管理混亂，家族利益沖擊的傾軋，拉幫結派，人心渙散，成本增加，質量下降，渠道流失，市場滑坡。經過幾番痛苦的掙扎后，家族企業大多被折磨得疲憊不堪，卻依然在困惑中糾結，在迷茫中徘徊。為什么會這樣？有不少人在自問或追問，卻霧里看花般百思不解。

信任和依賴

打虎親兄弟，上陣父子兵。當面臨安危和重任時，信任和依賴的是父老和手足。打斷了骨頭還連著筋，則是區分家族內外的重要標志。家族企業創業的最核心方式是自籌資金、自愿組合、自主經營、自負盈虧。而再生行業最大宗的資金支付就是原料采購，在這種方式下區別“自己人”與“外人”就顯得十分重要了，企業是我家的，在這個概念下，所有權與經營權是合二為一，家族企業首要保住的是“我的”地位，看住的是“我的”利益。企業家信任和依賴的是家族成員，所以，他們的理念是，企業必須要掌握在自己人手中。當信任和依賴被狹隘地理解后，家族企業的路就開始走入平庸或沒落。

從再生行業的發展軌跡可知，創業初期家族成員有著高度一致的利益目標，既當采購又當爐前工；既當管理員又當守夜人；既當銷售又當庫管。大家口頭商量就能決策并迅速運作，家族成員有很高的凝聚力，是典型的高效、低成本的管理模式。這種模式與外部環境的政策和機遇相結合找到切入點的時候，企業發展便十分迅速。然而，當企業發展到一定階段時，這種家族管理模式的弊端就逐漸顯露出來了。由于家族企業實行的是家族制管理。創業初期，家族成員參與企業的方方面面，集經營者、勞動者、利益分配者等多種身份為一體。雖然權利高度集中于領導人一個人手中，但因為信任與依賴，家族企業內部的分工極不明確，這為企業今后的發展設置了障礙，盡管模仿現代企業設置組織機構，卻違背了現代企業組織機構建設的基本原理，家族企業的機構設置是根據家族成員“這一個”人或原來的習慣信任和依賴來歸攏什么職權給“這一個”人的。完全不考慮“這一個”是否具備管理和領導這項工作的綜合能力和專業技能。老板會按照慣性思維認為，以前都是這樣做的，企業也就這么發展起來了。但是，老板忽略了一個重要的關鍵因素：企業已經進入了一個新的競爭環境，上升到了一個新的平臺，企業的市場、產品、客戶要求等等都有別于原來。以再生鋁行業為例，以前客戶對再生鋁合金錠認知是只要成條形，用鑰匙在表面劃劃就行。再生鋁企業的生產計劃只是客戶要什么品種和數量，下達生產計劃的人不需要懂工藝和技術。然而，隨著市場的成熟，客戶對成分提出了嚴格要求，技術要求也在不斷變化。面對這些問題，生產工藝調整和能否滿足技術條件等都成為生產計劃的重要內容。當外界條件已經發生了重大改變后，如果企業內部還一如繼往的用老套路來管理并下達生產計劃，生產車間糊涂照做，不僅消耗了原料、能源和人工，生產出來的產品就直接成了廢品。

成本VS質量

再生行業在市場經濟中能夠生存，低門檻和低成本是民營企業最得力的拐杖。當中國經濟高速發展到今天，再生資源的暴利時代已經過去，當市場利潤見底時，如何降成本增效益更是老板們心里的頭等大事。摩托車時代被汽車時代所取代的時候，質量標準在提高，為滿足符合汽車用鋁的質量標準，用摩托車的用鋁成本顯然是不可行的。當成本與質量發生沖突時，老板想到的是放松質量來降低成本。成本已經滲透了老板和家族成員的每個細胞，質量只停留在老板的口頭。當市場逼迫老板不得不重視質量時，成本總是制約質量的主導。

老板的成本細胞體現在方方面面。對于投資項目，老板想的是要走差異化的、高品質的產品路線，但是在投資設備時，為了減成本，卻又對滿足差異化和品質化的設備減了又減，到后來整個生產線建成以后才發現，當初的設計與眼前的實物已經是南轅北轍。項目建設班子精簡為一人，水電風氣等專業技術全由一人承擔。招聘技術操作工，以低工資為硬指標，不以操作技術高低，能否適應崗位為準則。

成本有帳面上的成本，有隱形的成本，很多企業老板看到的是表面的成本，卻忽略了隱形的成本。生產相同的產品，使用相同的模具，一個低能的操作工與一個高級操作工相比，薪酬代價肯定有差距，但是，高級操作工不僅回收率高而且能耗小，這個隱形的成本遠遠高于操作工的工資差距。

質量在每個企業領導人的心里也有深切的感受，因為質量問題產生的退貨成本、浪費的制造成本、時間成本、丟掉的客戶成本，無論哪一項都是把血汗錢拿出去扔掉。痛在心里，恨在眼里，一切一切的難道都是因為質量和成本是對立的嗎？否。真正的質量在于管理。管理控制成本，管理出質量，管理出效率，管理得效益。

老板決定一切

再生資源家族企業能不能做大做強，其實不在外部環境，完全取決于家族企業的領導人。企業的領導人掌控了企業的所有權、經營權和分配權，這個領導人的自身素質、愛好、意識和思路無一不影響和操縱著整個家族成員和企業的整體。

再生起源于破爛，行業的屬性決定了臟累差的工況。縱觀再生資源發展史，不難看出，從事再生行業的家族企業的領導人及成員大多來自底層，他們自幼輟學，貧窮的家境讓他們過早地離開了課堂走入了社會，開始了低門檻的破爛堆中謀幸福的生涯。在這些家族企業里，幾乎看不到高學歷的人才，小學初中學歷和大量的農民工、甚至殘疾人充斥各個崗位，低素質人員成為了企業的主要力量，企業的人文環境和再生行業特有的管理模式，與有著高學歷的專業人才所受的教育及成長經歷是格格不入的。企業的主要力量受制于學習力及創造力的局限，不可能使企業得以提升。隨著再生行業競爭的白熱化，企業領導人也意識到專業人才的重要性。請進來容易，但如何發揮專業人才的作用，如何留住和引進培養后續人才，這確實是考驗企業領導者的一大難題。

企業家受自身文化素質和思維認知的影響，在創業和積累的過程中，曾經歷的種種不公，使其心理形成了一定的固有定勢，習慣于用過去的經驗來判斷今天的一切，習慣在公司分出“自己人”和“外人”，習慣以農民的狹隘來思辨種種問題，習慣用懷疑的眼光和心理揣度公司內部的人和事，習慣用家里人來監管外來人，習慣直插到底代替管理。

在公司里員工習慣把領導人以外的家族成員排序為大小總。這些大小總們都是追隨老板一起創業的，他們深諳老板的習慣和心態，為維護個人利益和地位，利用老板的習慣和心態，排斥外來的管理者，在公司內部拉幫結派，內耗成本十分驚人。這種種現象，企業領導人并非不了解，但他們處于一種家族傳統文化的束縛之下，很難在理想與現實之間找到通過的橋梁。

常常會聽到企業員工抱怨，他對公司有益的建議，或對公司發展有利的事，卻不為老板采納。于是便認為老板只聽他家人的，不想把企業做好。其實不然，老板想把企業做好，但他沒有這個能力或者說“眼界”，他不具備大企業現代經營的理念和管理知識，又不愿意放手讓出經營權，擔心外人不會像自己一樣愛護他的資產，于是種種糾結便紛至沓來。經營環境好的時候，一好百好；然而當企業遇到困境或者說整個形勢發生重大變化之時，矛盾便暴露或者激化開來。這種情況，已經屢見不鮮。

然而，大的龍頭企業已經向職業經理人制度實施的方向邁開步伐，聘請有一定行業經驗的管理者負責公司的經營和管理。職業經理人受聘企業后，承擔管理企業的全部責任，面對企業經營過程中的種種艱難，他們沒有退路，唯一能做的就是全力提升公司的員工整體素質，凝聚公司全部力量，拼質量、搶市場、抓管理、增效益。這類企業里可以看到有大學生擔任著管理和技術崗位的工作，內部管理系統實施無紙化辦公，流程采用軟件系統，實現了各環節緊密相扣，整個流程實現了可追溯性管理。

某壓鑄鋁企業在創業之初家庭成員也在公司占據著重要的位置，當企業發展到一定規模和階段時，企業聘請了知名管理顧問公司對公司高層進行培訓和輔導，理清了企業發展方向和目標，梳理了采購、生產、銷售整個過程的各個環節的管理結點與程序；家族成員保留所有權，讓出原來占據的管理之位。分離所有權與經營權，明確責權利，外聘專業懂行的職業經理人分別負責不同產業的經營和管理。當企業經過這一系列的改革后，企業的發展速度及社會美譽度都大大提升，從單純的家族企業發展成擁有工業集團、地產開發集團、工程建設及物流的多元化大型控股公司。企業創始人已經從具體的所有權經營者成功轉身為企業控股法人。

家族色彩vs企業文化

再生行業的企業里家族成員或親朋是企業的核心，企業領導人受自身的局限，對很多家族問題無能為力，對企業內部管理無法認知，對事事非非缺乏判斷力。最安全的做法就是安排家族成員滲透到企業的各個角落，無論是身居要職掌管采購大權或掌管建設大權，還是游弋邊緣負責履行監視和耳目職責的，個個都以企業主自居，把自己置于老板的位置。企業的榮辱興衰或多或少都受其意識和心態牽絆。老板及家人的習好，往往就是這個企業的色彩標簽。謾罵、刻薄、推卸、爾虞我詐、無知、愚昧、散漫、麻木等等都是司空見慣的企業色彩標簽。可以想見標有這些色彩標簽的企業，其員工的狀態和公司的人文氛圍，呈現在眼前是一幅幅邋遢、混亂、疲憊的場景。

很多人抱怨自己所在企業的種種怪現象，最終都會歸結到這個企業有沒有企業文化上。企業文化是什么？大多企業的文化都是口號或幾句話，如果這些口號或話語只是想出來的，沒有內涵作為基礎，就不是企業的文化，隨著時間的推移，從老板到員工都會遺忘這些口號和話語。

很多企業的老板也經常組織員工開展活動，以此凝聚人心，然而活動的內容是跟老板的愛好密切相關。老板喜歡聚餐和賭博，整個公司自然而然形成了聚餐和賭博的風氣。老板喜歡看書，讓公司員工都看書。老板要西裝革履，員工也跟著西裝革履。正所謂：上有所好，下必甚焉。從這些不難看出企業文化跟企業領導人的習好緊密相關。真正的企業文化是在企業領導人的個人色彩或愛好的影響下形成的。

筆者認識的一位老板喜歡運動，尤以網球為甚，于是，他的高層團隊都打網球，每周開展兩次網球比賽，設計出不同的組合搭檔，老帶新、熟幫生，以此來增強高層管理成員之間的相互配合與默契，訓練團隊作戰意識。老板的這項愛好影響著企業的各個高管，由高管向縱橫滲透形成了企業的文化。而且這位企業家也十分敬業，眼光與思路都與市場需求相契合，于是便在這樣的基礎內涵下形成的自己獨特的企業文化，企業上下同心，于是催生出一種振奮精神、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，公司全員的創造熱情得到了激發，形成一個奮發向上的企業環境。從這一點看，這個企業還是蠻有朝氣的。我這里所說，僅僅是一個個別的案例。應當說，所謂的企業文化，實質上是企業家文化，但如何將企業家精神轉換為整個企業蓬勃向上的文化氛圍，這是一個極為重要的課題，企業如何建設符合自身特色又能與企業家的個人稟賦相貼合的企業文化氛圍，這確實值得研究。

在眾多企業同質化現象日趨嚴重的今天，再生行業的洗牌和重組將成為必然，覺醒的再生資源企業已然發生了很多的改變，職業經理人開始執掌并經營企業，外來人擔負運營管理重任。家族的色彩正漸漸淡化，職業信任和正常的管理機制已經在企業內部形成，公司運轉走入正規化和常態化，再生行業走入資本市場，逐步做大做強將不再是神話。

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