集團(tuán)化管控模式下質(zhì)量管理體系整合探討

靳萍

中國(guó)石油寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司 科技質(zhì)量處 （陜西 寶雞 721008）

集團(tuán)化管控模式下質(zhì)量管理體系整合探討

靳萍

中國(guó)石油寶雞石油鋼管有限責(zé)任公司 科技質(zhì)量處 （陜西 寶雞 721008）

隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，管控模式的變化和企業(yè)的發(fā)展需要，企業(yè)應(yīng)重新策劃質(zhì)量管理體系的運(yùn)行格局，通過(guò)質(zhì)量管理體系整合，建立適應(yīng)集團(tuán)化管控模式下的質(zhì)量管理體系，形成質(zhì)量管理長(zhǎng)效機(jī)制，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

質(zhì)量控制 集團(tuán)化管理模式 質(zhì)量管理體系整合

質(zhì)量管理體系是世界上許多國(guó)家質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的科學(xué)總結(jié)，以符合顧客需求作為管理的源頭，通過(guò)實(shí)施一整套標(biāo)準(zhǔn)，建立質(zhì)量體系，使影響質(zhì)量的各種因素處于受控狀態(tài)，從而有效地減少、消除和預(yù)防不合格，確保質(zhì)量方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。

隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，由原來(lái)的一地一公司，擴(kuò)展到多地多公司，重組、合資、直屬的企業(yè)雖然都建立了質(zhì)量管理體系并取得了證書(shū)，但是質(zhì)量管理體系運(yùn)行狀況參差不齊，質(zhì)量管理的成熟度有待提高，如何在集團(tuán)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后的管控模式下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量管理的飛躍式發(fā)展，成為質(zhì)量人首先要考慮和完成的工作。

1 確定集團(tuán)化質(zhì)量管理體系架構(gòu)和認(rèn)證方式

實(shí)施集團(tuán)化質(zhì)量管理體系不是將集團(tuán)成員單位原來(lái)的質(zhì)量管理體系作簡(jiǎn)單的歸并整合，而是應(yīng)對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)行架構(gòu)下適用的ISO 9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證方式及不同認(rèn)證方式的可行性、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)進(jìn)行比較和選擇(表1)。

通過(guò)表1可以看出，集團(tuán)認(rèn)證模式更有利于集團(tuán)化管控模式下公司的質(zhì)量管理水平提升和發(fā)展需要。

2 分階段推進(jìn)質(zhì)量管理體系整合工作

在確定集團(tuán)認(rèn)證模式后，應(yīng)有計(jì)劃分階段推進(jìn)質(zhì)量體系整合工作。

2.1 精心策劃集團(tuán)認(rèn)證模式，整合利用各類資源

集團(tuán)認(rèn)證模式的目的是在集團(tuán)化企業(yè)統(tǒng)一質(zhì)量管理工作理念基礎(chǔ)上，建立和完善具有先進(jìn)性、有效性、科學(xué)性、一致性及可持續(xù)發(fā)展的質(zhì)量管理體系，提高全員質(zhì)量管理意識(shí)，達(dá)到用統(tǒng)一的質(zhì)量管理文化和科學(xué)的管理方法，因此,整合質(zhì)量管理體系首先應(yīng)成立項(xiàng)目組，進(jìn)行總體策劃，制定質(zhì)量管理體系整合項(xiàng)目計(jì)劃，明確項(xiàng)目實(shí)施各階段的工作內(nèi)容、責(zé)任人、工作目標(biāo)和完成時(shí)間。同時(shí)，還要收集各企業(yè)的質(zhì)量理念、質(zhì)量方針、質(zhì)量管理的制度和流程，并進(jìn)行系統(tǒng)思考。初步建立集團(tuán)認(rèn)證模式下質(zhì)量管理體系框架與流程。

2.2 開(kāi)展質(zhì)量現(xiàn)狀調(diào)研和差距分析預(yù)評(píng)估，積極協(xié)調(diào)體系整合工作

為了解各分公司質(zhì)量管理的實(shí)際水平，找出質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題，找準(zhǔn)質(zhì)量管理體系整合的方向，為整合管理及編制體系文件做準(zhǔn)備。首先，按ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)法規(guī)要求編制調(diào)研提綱，就各公司組織機(jī)構(gòu)、工作流程、職責(zé)劃分和工作權(quán)限、認(rèn)證工作的總要求、產(chǎn)品及用途、主要顧客、采購(gòu)過(guò)程等方面進(jìn)行調(diào)研，并對(duì)調(diào)研單位進(jìn)行整合體系的技術(shù)性工作指導(dǎo)，使各分公司能按公司集團(tuán)總部提出的要求配合開(kāi)展工作。經(jīng)過(guò)調(diào)研，形成《質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》，詳細(xì)描述各分公司現(xiàn)有質(zhì)量管理體系與標(biāo)準(zhǔn)要求的差距和各單位質(zhì)量管理的特點(diǎn)，為其后的質(zhì)量體系培訓(xùn)、文件整合策劃，文件審查提供基礎(chǔ)信息，為建立起既滿足標(biāo)準(zhǔn)要求又符合集團(tuán)公司實(shí)際情況的質(zhì)量管理體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

表1 集團(tuán)認(rèn)證模式及優(yōu)缺點(diǎn)

2.3 培訓(xùn)貫標(biāo)、統(tǒng)一思想、梳理流程，推進(jìn)體系整合工作開(kāi)展

培訓(xùn)一批不僅了解公司集團(tuán)化管控模式，而且熟悉本公司產(chǎn)品制造工藝和質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)、文件編寫(xiě)知識(shí)的體系骨干是開(kāi)展體系整合工作的人力保障，確保質(zhì)量體系整合工作的順利完成。

培訓(xùn)使骨干人員清楚了質(zhì)量管理體系整合的目的及意義，掌握整合的方式和文件修訂的計(jì)劃和內(nèi)容文件編寫(xiě)的要求、格式和特點(diǎn)。項(xiàng)目組還應(yīng)與學(xué)員共同梳理各單位業(yè)務(wù)管理流程之間的關(guān)系，界定集團(tuán)總部和各分公司的職責(zé)，識(shí)別和確立體系以及各管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目，明確總部文件與各分公司文件接口問(wèn)題。

2.4 編制、發(fā)布質(zhì)量管理體系文件，促進(jìn)質(zhì)量管理的程序化、規(guī)范化和流程化

為使各單位質(zhì)量管理體系文件達(dá)到格式一致和內(nèi)容的基本統(tǒng)一，項(xiàng)目組應(yīng)抽調(diào)各公司質(zhì)量管理骨干人員，集中在集團(tuán)總部修訂本單位體系文件。通過(guò)對(duì)標(biāo)分析并緊扣 《質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告》，對(duì)不同單位的特點(diǎn)進(jìn)行比較，找出文件中需要?jiǎng)h減和補(bǔ)充的內(nèi)容，推廣好的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

由于集團(tuán)化企業(yè)管控模式的變化，各分公司在編制文件時(shí)，特別應(yīng)描述清楚管理職責(zé)與集團(tuán)總部的接口，是否與集團(tuán)總部的相關(guān)制度要求一致，還應(yīng)盡量將本單位管理制度與體系文件相融合。

在文件編制過(guò)程中，適時(shí)對(duì)新公司、質(zhì)量管理人員相對(duì)薄弱的公司和基層單位體系質(zhì)量管理人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，確保體系建立順利完成。

文件編制完成后，組織專家對(duì)新編制的質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行評(píng)審和修訂，集團(tuán)化質(zhì)量管理體系整合后文件即可發(fā)布和試運(yùn)行。

2.5 體系運(yùn)行、開(kāi)展集團(tuán)認(rèn)證模式內(nèi)審、管理評(píng)審

各分公司管理層要明確在新的管控模式下頒布實(shí)施質(zhì)量管理體系文件的重要性以及必要性。組織落實(shí)質(zhì)量管理體系文件內(nèi)容與實(shí)際工作相結(jié)合，使質(zhì)量管理要程序化、規(guī)范化和流程化，更要堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，提升管理水平。在試運(yùn)行階段，總部組織人員對(duì)各單位的體系運(yùn)行情況進(jìn)行檢查和指導(dǎo)，收集各單位對(duì)體系文件在運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足，為質(zhì)量管理體系持續(xù)改進(jìn)打好基礎(chǔ)。

對(duì)于集團(tuán)認(rèn)證模式的首次內(nèi)部審核，采取全部門(mén)全要素的內(nèi)審,能夠比較全面掌握體系整合后的運(yùn)行狀況，內(nèi)審組成員由總部和各公司抽調(diào)人員組成。審核發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)糾正措施的驗(yàn)證由責(zé)任公司質(zhì)量管理人員負(fù)責(zé)，并將不符合項(xiàng)整改資料交各審核小組組長(zhǎng)審核。

集團(tuán)認(rèn)證模式的管理評(píng)審會(huì)議可以采取在集團(tuán)總部召開(kāi)或視頻會(huì)議的形式，時(shí)間最好在各公司管理評(píng)審會(huì)議之后。體系內(nèi)各單位向總部遞交本單位質(zhì)量管理體系運(yùn)行報(bào)告，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)要求描述各過(guò)程運(yùn)行情況，突出需要公司總部協(xié)調(diào)的改進(jìn)方向和建議。

3 集團(tuán)化質(zhì)量管理體系整合達(dá)到的效果

通過(guò)質(zhì)量管理體系整合，能夠統(tǒng)一集團(tuán)質(zhì)量方針和目標(biāo)，并取得集團(tuán)認(rèn)證證書(shū)。經(jīng)過(guò)集團(tuán)化體系運(yùn)行和改進(jìn)，集團(tuán)化質(zhì)量體系的脈絡(luò)不斷清晰。統(tǒng)一的質(zhì)量管理理念和方法，體系記錄表格、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)方法和產(chǎn)品質(zhì)量證明書(shū)模式，對(duì)內(nèi)可以規(guī)范操作，對(duì)外能夠提升公司形象。標(biāo)準(zhǔn)信息平臺(tái)的建立,可以對(duì)質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題和好的做法進(jìn)行交流，實(shí)現(xiàn)資源共享。

企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須堅(jiān)持質(zhì)量至上的基本方略，以企業(yè)戰(zhàn)略和方針目標(biāo)為指引，重視領(lǐng)導(dǎo)作用，注重培訓(xùn)，不斷持續(xù)改進(jìn)，在集團(tuán)總部和各公司層面分級(jí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，不斷提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

[1]曾億紅.試論質(zhì)量管理體系與內(nèi)部控制體系的整合[J].企業(yè)家天地下半月刊(理論版),2009(2):28.

With the expansion of enterprise scale,a group enterprise must plan the running mode of quality management systems again by integrating the quality management systems to adapt to the development of the enterprise and the variation of its management mode.Establishing an integration quality management system suitable for group management mode and a long-term quality management mechanism is the basis of the sustained and healthy development of the enterprise.

quality management;group management mode;integration of quality management systems

靳萍(1967-),女,注冊(cè)質(zhì)量工程師,現(xiàn)主要從事質(zhì)量管理工作。

2012-08-13▎