企業(yè)管理者責(zé)任歸因模型初探

劉明前，胡三嫚

(1.華僑大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與經(jīng)融學(xué)院，福建泉州362021;2.華僑大學(xué)工商管理學(xué)院，福建泉州362021)

一、問題提出

企業(yè)員工在達(dá)成工作目標(biāo)的努力過程中，工作績效不佳是經(jīng)常可能出現(xiàn)的結(jié)果。管理者在下屬員工績效表現(xiàn)欠佳時(shí)會對他們作出怎樣的管理決策，是批評、責(zé)備甚或開除，還是向他們提供富有建設(shè)性的反饋意見和幫助呢?以往已有大量研究有助于人們理解人事決策過程中的影響因素，然而這些研究忽視了許多可能會中介于人事管理決策的認(rèn)知和情感變量。［1－3］由Weiner所創(chuàng)立的動(dòng)機(jī)歸因理論的最新進(jìn)展——責(zé)任歸因理論可以對管理者的內(nèi)在心理機(jī)制(包括認(rèn)知和情感變量)以及后繼的具體管理決策之間的關(guān)系進(jìn)行深入的分析。［4］

根據(jù)Weiner的責(zé)任歸因理論，在社會生活中，人們對他人行為判斷的一個(gè)基本信念是:一個(gè)人應(yīng)該為其做出的可以為其控制的消極社會事件負(fù)責(zé)任。人們對他人的情感反應(yīng)和行為反應(yīng)也往往基于這一信念。由此可見，當(dāng)把動(dòng)機(jī)歸因理論擴(kuò)展到人際領(lǐng)域時(shí)，可控性維度和對責(zé)任的判斷得到了較多的強(qiáng)調(diào)，這是因?yàn)榭煽匦跃S度與個(gè)體的意志程度有關(guān)聯(lián)，并決定著個(gè)體對活動(dòng)結(jié)果的責(zé)任性。［5］同個(gè)人領(lǐng)域的動(dòng)機(jī)歸因研究的結(jié)論類似，不同的責(zé)任信念又直接支配著對他人的情感反應(yīng)，如由不可控的原因引起同情，由可控的原因引起憤怒等。這些不同類型的情感反應(yīng)從而將引發(fā)不同的后繼行為。例如，Struthers和Weiner的研究指出，員工對其不佳績效的控制性越多(如能力高卻不努力)，那么他應(yīng)負(fù)的責(zé)任程度越高，管理者對他的處理越消極(如訓(xùn)斥、調(diào)職);如果員工對其不佳績效的控制性越低(如能力低而努力程度高)，那么他應(yīng)負(fù)的責(zé)任程度越低，管理者對他的處理越趨于積極(如安慰)。［6］

截至目前，責(zé)任歸因理論已引發(fā)了大量的研究，包括國內(nèi)研究者張愛卿等人對責(zé)任歸因理論進(jìn)行了系列的研究，基本上在中國文化背景下驗(yàn)證了責(zé)任歸因序列的模型。［7－10］然而以往研究從方法上來講多半是通過實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)法或是通過情景實(shí)驗(yàn)法，從研究對象上來講，多半是針對大學(xué)學(xué)生，這些研究局限很可能使得所獲得的研究結(jié)論在真實(shí)生活中不能得到完全的印證。因此，雖然責(zé)任歸因的普遍性可以使它擴(kuò)展到更廣闊的領(lǐng)域，但總體看來目前責(zé)任歸因理論還較少被應(yīng)用于組織研究中。本研究將以責(zé)任歸因理論為基礎(chǔ)，以企業(yè)管理者為調(diào)研對象，來具體考察面對下屬工作績效不佳管理者作出管理決策時(shí)的內(nèi)在責(zé)任歸因機(jī)制。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)研究對象 正式施測樣本為武漢市各型企業(yè)的管理人員，共發(fā)放問卷180份，回收有效問卷142份，比例為79%，其中男性114人，女性28人;基層管理者59人，中層管理者73人，高層管理者10人;來自國有企業(yè)69人，民營企業(yè)30人，三資企業(yè)20人，其他企業(yè)類型23人。

(二)量表說明 1.歸因和責(zé)任推斷的測量。由于歸因研究的特殊性，在歸因研究中大都是用單項(xiàng)目來測量部位和控制性，本研究也采用這種方式。責(zé)任推斷由三個(gè)項(xiàng)目組成的問卷來測量，分別用來測量被試對當(dāng)事人對行為是否負(fù)有責(zé)任、有無過錯(cuò)及有無理由的看法。該問卷在Struthers等人的研究中α=0.73，在張愛卿等人的研究中α=0.74。在本研究中，責(zé)任推斷問卷的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.62，達(dá)到可接受水平。依照歸因領(lǐng)域的研究傳統(tǒng)，在本研究中對情感反應(yīng)——生氣程度和同情程度也分別是用單項(xiàng)目來測量的。

2.處理意愿的測量。采用自編的積極處理意愿問卷和消極處理意愿問卷。這兩份問卷的編制都采用了自下而上的編制思路，即深入我國企業(yè)實(shí)際，分別訪談了多位來自不同企業(yè)的管理者和員工，收集實(shí)際工作中對下屬工作績效不佳的處理意愿中有代表性的內(nèi)容，收集分別從積極和消極兩方面進(jìn)行(例如，典型的積極處理意愿項(xiàng)目包括:“我愿意聆聽這名下屬的辯解”、“我愿意和這名下屬共同討論解決的辦法”等，典型的消極處理意愿項(xiàng)目包括:“我希望對這名下屬采取懲罰性的措施”、“我打算在開例會時(shí)再次公開批評這名下屬的表現(xiàn)以示警戒”等)。然后在初試和修訂的基礎(chǔ)上確立正式施測的問卷，正式施測的被試中有38名參加了重測(間隔時(shí)間為半個(gè)月)。正式施測的結(jié)果表明，這兩份問卷達(dá)到了心理測量學(xué)上所要求的指標(biāo)，具體來講:由5個(gè)項(xiàng)目組成的積極處理意愿問卷在正式施測時(shí)內(nèi)部一致性系數(shù)達(dá)到0.87，重測信度為0.82，內(nèi)容效度(評分者一致性系數(shù))達(dá)到0.80;由5個(gè)項(xiàng)目組成的消極處理問卷在正式施測時(shí)內(nèi)部一致性系數(shù)達(dá)到0.74，重測信度為0.70，內(nèi)容效度(評分者一致性系數(shù))達(dá)到0.74。

(三)調(diào)查實(shí)施 問卷指導(dǎo)語要求被試回憶最近一次某位下屬員工績效欠佳而對其進(jìn)行處理時(shí)的情景，首先要求被試對當(dāng)事人行為的部位性、控制性以及責(zé)任程度(責(zé)任推斷)和后繼的情感反應(yīng)(生氣程度、同情程度)進(jìn)行評價(jià)，以上項(xiàng)目都以5級計(jì)分，并且都是從較積極的項(xiàng)目過渡到較消極的項(xiàng)目(如，對生氣的測量從“不生氣”到“生氣”，分別對應(yīng)1分到5分)。接著提示被試“以下描述在多大程度上符合您當(dāng)時(shí)的想法和感受，請?jiān)诜系臄?shù)字上打勾”，以下10個(gè)項(xiàng)目其實(shí)是由消極處理意愿問卷和積極處理意愿問卷所組成的。這些項(xiàng)目均以6級計(jì)分，從“非常不符合”到“非常符合”。

(四)數(shù)據(jù)分析 全部數(shù)據(jù)由 SPSS11.5與 LISREL 8.30進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。使用SPSS11.5進(jìn)行相關(guān)分析;使用LISREL8.30進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程模型的驗(yàn)證。

三、企業(yè)管理者責(zé)任歸因模型的實(shí)證分析

(一)責(zé)任歸因序列模型的驗(yàn)證 在本研究中，責(zé)任歸因序列的結(jié)構(gòu)方程模型與觀測數(shù)據(jù)的擬合度指標(biāo)和路徑圖如表1和圖1。一般認(rèn)為，對于一個(gè)模型的好壞，不能以一個(gè)，而應(yīng)以多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)。參照公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，本研究用 χ2、χ2/df、RMSEA、SRMR、GFI、IFI、CFI等指標(biāo)來對模型進(jìn)行綜合評價(jià)。由表1可見，χ2/df、SRMR、GFI等指標(biāo)均達(dá)到了接受標(biāo)準(zhǔn)，綜合這些指標(biāo)來看，觀測數(shù)據(jù)和模型基本擬合。然而從模型的路徑圖可見，在控制性到責(zé)任推斷，責(zé)任推斷到同情、同情到積極處理意愿以及生氣到積極處理意愿這幾條路徑均沒有達(dá)到顯著性。

表1 責(zé)任歸因序列模型與觀測數(shù)據(jù)的擬合度指標(biāo)(N=142)

圖1 責(zé)任歸因序列結(jié)構(gòu)方程模型圖

前文曾述及，在歸因理論發(fā)展到責(zé)任歸因理論時(shí)，在歸因序列中，控制性得到了更多的強(qiáng)調(diào)，然而從路徑系數(shù)可見，控制性指向責(zé)任推斷的路徑不顯著，而部位指向責(zé)任推斷的路徑顯著，即表明部位對責(zé)任推斷具有更強(qiáng)的預(yù)測作用。這說明企業(yè)管理者更經(jīng)常從部位的角度對下屬進(jìn)行責(zé)任的推斷。也就是說在查找下屬績效不佳原因時(shí)，管理者似乎秉持一種略為簡單的思維方式:簡單的判斷責(zé)任在下屬還是不在下屬，而對于下屬自身對其行為控制性程度的考察不夠。Weiner指出個(gè)體具有一種利己主義歸因偏向(The egotism bias)，即個(gè)體有一種居功自賞而避免對失敗負(fù)責(zé)的傾向，他們傾向于把積極的行為結(jié)果(成功)歸因?yàn)閭€(gè)人因素，而把消極的行為結(jié)果(失敗)歸因于環(huán)境因素。［11］因此，當(dāng)面對下屬不佳的績效表現(xiàn)時(shí)，管理者受到利己主義歸因偏向的影響，內(nèi)在認(rèn)知和情感上會傾向于將責(zé)任全部放在下屬身上(相對于管理者，此時(shí)這作為了情境因素)，而很難考慮到自己為下屬的行為所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。同時(shí)，從研究前期的深度個(gè)案訪談可見，具體到一件工作失誤的歸因，上級管理者和下屬對事件的歸因的確存在不同。上級往往更看重工作的結(jié)果，同時(shí)，在下屬認(rèn)為無法控制的事件上，他們往往認(rèn)為下屬?zèng)]有充分地發(fā)揮自己的作用以努力去改進(jìn)事情的結(jié)果。這恐怕是因?yàn)椋环矫妫芾碚吆拖聦偬幱诮M織中不同的位置，所擔(dān)負(fù)的責(zé)任程度不一樣，因此對同一件工作任務(wù)知覺程度不一樣。管理者肩負(fù)的責(zé)任更多，他們對組織的利潤和發(fā)展負(fù)有更多的責(zé)任，因此，他們希望下屬能夠更好地完成工作任務(wù)，即使面對困難也要完成。此外，有研究表明，大部分高層管理者都是A型者。而A型者的最主要的特點(diǎn)是具有一種對環(huán)境過分控制的愿望。研究者還發(fā)現(xiàn)A型者更渴望得到那些不可能得到的東西。［12］這些研究結(jié)論都有助于說明因?yàn)楣芾碚哌^分強(qiáng)調(diào)對事件的控制，因此他們將不可容忍下屬?zèng)]有盡力地完成和改進(jìn)工作，從而也易于和下屬產(chǎn)生歸因沖突。凡此種種從而導(dǎo)致管理者在對下屬責(zé)任的認(rèn)定時(shí)可能更習(xí)慣于和“擅長于”從部位維度著手，即通過簡單的判定責(zé)任在于下屬，還是在于外在的原因而做出責(zé)任的推斷。因此本研究顯示對中國企業(yè)管理者而言，其責(zé)任歸因的動(dòng)機(jī)序列中，部位是一個(gè)比控制性更有意義的維度。

同時(shí)，仔細(xì)分析還可以作如下總結(jié):在整個(gè)責(zé)任歸因序列偏向消極的路徑這一端(由責(zé)任推斷到生氣再到消極處理意愿)均到達(dá)了顯著性，而偏向積極的一端(由責(zé)任推斷到同情再到積極處理意愿)均沒有達(dá)到顯著性。這表明總體看來，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理者，當(dāng)面對下屬的績效表現(xiàn)不佳時(shí)，其內(nèi)心對下屬所產(chǎn)生的責(zé)任歸因反應(yīng)中，從責(zé)任推斷到生氣再到消極處理意愿更加明顯，而由責(zé)任推斷到同情到積極處理意愿不明顯。

(二)責(zé)任歸因序列簡化模型的驗(yàn)證 責(zé)任歸因序列的簡化的結(jié)構(gòu)方程模型與觀測數(shù)據(jù)的擬合度指標(biāo)和路徑圖如表2和圖2。從表2所列的擬合度指標(biāo)以及模型結(jié)構(gòu)圖可見，簡化模型在多個(gè)指標(biāo)上均有很大程度的提升，并且它是一個(gè)比初始假設(shè)模型更為簡潔的模型，因此綜合來看，修正后的模型比原模型能夠更好的擬合本研究的數(shù)據(jù)。

表2 責(zé)任歸因序列模型與觀測數(shù)據(jù)的擬合度指標(biāo)(N=142)

圖2 簡化的責(zé)任歸因序列結(jié)構(gòu)方程模型圖

簡潔模型和初始的責(zé)任歸因序列模型的差異在于在責(zé)任歸因序列中去掉了同情和積極處理意愿這兩個(gè)變量。從前期的個(gè)案訪談中，本研究初步發(fā)現(xiàn)對中國企業(yè)的管理者而言，其內(nèi)在的同情情感以及后繼的積極處理意愿是不明晰的。由以上初始責(zé)任歸因序列模型和簡化模型的比較，我們可以更為確信這一推斷。然而為何會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢?可能有如下原因:首先，家長式領(lǐng)導(dǎo)理論指出在華人組織中權(quán)力差異極大，上下關(guān)系角色概念十分側(cè)重單向性的角色規(guī)范和行為，這些都使得管理者對下屬體現(xiàn)出權(quán)威的工作作風(fēng)，從而抑制了他們對下屬采取積極管理行為的意愿。［13］其次，在激烈的競爭中，企業(yè)為求得生存和發(fā)展必須要注重對每個(gè)企業(yè)員工績效的考察。而管理者也受到其上級的約束和指令，因此他們不得不把自己的壓力轉(zhuǎn)嫁給自己的下屬，這也使得他們對下屬的不佳績效表現(xiàn)很難體驗(yàn)到同情的情感，從而也較難采取積極的處理。因而最終，管理者對下屬作消極處理時(shí)的內(nèi)在心理路徑更加清晰，而作積極處理時(shí)的內(nèi)在心理路徑不明顯。

四、研究結(jié)論與建議

(一)研究結(jié)論 研究具體探討了在下屬工作績效不佳時(shí)，管理者對其行為的責(zé)任歸因、責(zé)任推斷、后繼情感反應(yīng)和最終處理意愿之間的關(guān)系模型。在對142名企業(yè)管理者施測和分析的基礎(chǔ)之上基本驗(yàn)證了由Weiner等人提出的責(zé)任歸因序列模型。此外，研究結(jié)果還表明，所構(gòu)建的責(zé)任歸因簡化模型能夠更好地描述中國企業(yè)管理者的內(nèi)在責(zé)任歸因過程和后繼反應(yīng)(包括認(rèn)知和情感反應(yīng))之間的關(guān)系，即當(dāng)面對下屬的工作績效不佳時(shí)，管理者內(nèi)在責(zé)任歸因的心理路徑通常是，由部位和控制性的分析作出責(zé)任程度的推斷，隨后引發(fā)消極的生氣情緒并產(chǎn)生對下屬作出消極處理的意愿。

(二)建議 1.加強(qiáng)對管理者的責(zé)任歸因培訓(xùn)，減弱上下級間的責(zé)任歸因沖突。根據(jù)Weiner的責(zé)任歸因理論，個(gè)體在對他人行為作出責(zé)任歸因的第一環(huán)節(jié)主要是基于部位和控制性兩方面作出責(zé)任程度的認(rèn)知推斷，并由此而產(chǎn)生相應(yīng)的情緒反應(yīng)與行為反應(yīng)。Weiner之所以將歸因進(jìn)行這樣的細(xì)分是因?yàn)樗吹剑瑸閮?nèi)部原因，有的是當(dāng)事人能控制的，有的是當(dāng)事人無法控制的。例如，同樣是上班遲到，有的員工可能是故意的，出于不良的工作態(tài)度和習(xí)慣使然，而有的員工可能的確是由于家中突發(fā)急事。然而，由前文分析可見，對中國企業(yè)管理者而言，其責(zé)任歸因的動(dòng)機(jī)序列中，部位是一個(gè)比控制性更有意義的維度。當(dāng)面對下屬的績效表現(xiàn)不佳時(shí)，管理者往往傾向于從部位維度入手，通過簡單的判定責(zé)任在于下屬，還是在于外在的原因而做出責(zé)任的推斷，而較難考慮到下屬自身對其行為的控制性程度，更難以考慮到自己為下屬的行為所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。這將導(dǎo)致同樣受到“利己主義歸因偏向”影響的下屬與其上級管理者之間就不佳績效表現(xiàn)的歸因出現(xiàn)不可避免的沖突。基于此，對管理者進(jìn)行的責(zé)任歸因訓(xùn)練將有助于讓其了解歸因怎樣被歪曲，并對應(yīng)該如何進(jìn)行正確的歸因提供指導(dǎo)，從而使得管理者能夠更全面和客觀的考察每位下屬行為的原因并作出恰當(dāng)?shù)墓芾頉Q策，提升下屬對管理者辦事的公正感認(rèn)知，激勵(lì)下屬作出績效的改善。

2.重視績效反饋面談，促進(jìn)員工工作績效的真正改善。績效反饋面談被視為是整個(gè)績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它是指上級要就績效考核的結(jié)果和下屬員工進(jìn)行面對面的溝通從而幫助員工糾正自己績效的不足。從研究的結(jié)果來看，面對下屬不良績效表現(xiàn)時(shí)，管理者內(nèi)在責(zé)任歸因機(jī)制中偏向積極情緒反應(yīng)與積極處理意愿的心理路徑不明晰，而偏向消極情緒反應(yīng)和消極處理意愿的心理路徑則比較明顯。現(xiàn)實(shí)的管理過程中，我們的確可以看到管理人員在績效反饋方面通常會犯的一個(gè)錯(cuò)誤是，他們往往把績效反饋看成是一個(gè)對績效不良雇員進(jìn)行懲罰的機(jī)會，因而總是告訴這些雇員他們的績效是如何的糟糕。但這種做法只會起到傷害雇員的自尊以及強(qiáng)化他們抵觸情緒的作用。為了改善不良的績效，管理者首先必須努力解決造成不良績效的原因。這包括與雇員一起來找出導(dǎo)致不良績效的實(shí)際原因，也就是對不良的績效共同進(jìn)行歸因，然后就如何解決這些問題達(dá)成共識。在這個(gè)過程中，管理者不能僅僅給出績效考核的結(jié)果，還應(yīng)傾聽下屬對其不佳績效的詳盡理由并作出積極反應(yīng)。當(dāng)員工參與到績效反饋過程之中時(shí)，他們通常都會對這一過程感到滿意。他們會獲得一種安全感，從而能夠消除種種歸因偏向的影響，能夠真正從內(nèi)心承認(rèn)自己的責(zé)任，而不是抵觸管理者的績效反饋。同時(shí)，管理者在查找不良績效的過程中也需要對員工有效績效的認(rèn)可。贊揚(yáng)雇員的有效業(yè)績會有助于強(qiáng)化雇員的相應(yīng)行為。總之，管理者和下屬雇員之間經(jīng)常性的績效反饋活動(dòng)將能為管理者提供一種從下屬角度看待問題的方式，并真正促進(jìn)下屬績效的改善，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理要達(dá)成的真正目的。

3.創(chuàng)建責(zé)任文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力與企業(yè)核心競爭力。“沒有責(zé)任心的員工不是好員工，沒有責(zé)任心的管理者不是合格的管理者”，可以說責(zé)任是每個(gè)企業(yè)的文化根源，也是不斷提升企業(yè)核心競爭力并推動(dòng)企業(yè)基業(yè)長青的內(nèi)在動(dòng)力。如果在企業(yè)里沒有一種大家主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的氛圍，沒有倡導(dǎo)責(zé)任意識的傾向和激勵(lì)措施，單憑剛性的規(guī)章制度是不能夠完全解決問題的。在這其中，各級管理者更要首先作出表率，率先提倡、實(shí)施和落實(shí)能夠被員工認(rèn)同的責(zé)任文化，成為責(zé)任文化執(zhí)行的典范和勇于負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)的治理者，才能最終與所有員工一起打造一個(gè)負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

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