強制分布法對中等績效員工的忽略及改進建議

中央財經(jīng)大學 秦丹妮

1 概述

1.1 強制分布法簡介

(1)含義。強制分布法就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上。

(2)運用。在實際運用中，并不是所有的管理者都是強制分布法的擁護者。但是一些公司，比如GE，就以嚴格苛刻的強制分布績效評價制度而出名。GE前CEO杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。

強制分布法相比于其它績效評價方法而言要更嚴格。舉個日常生活中的例子，對于學校的學生來說，強制分布法意味著兩層含義：第一，不是所有人都能夠得A或A+；第二，一個單獨個體的績效水平總是和周圍同伴的績效水平有關。在強制分布法下，你要么成為最優(yōu)秀的群體，要么不是。在這樣的情況下，必然有一部分學生會失敗。

1.2 強制分布法的評價

結合學術界對強制分布法的研究，將目前普遍認同的強制分布法的優(yōu)缺點總結如下：

強制分布法的優(yōu)缺點。

(1)優(yōu)點。第一，強制區(qū)分。避免評估中的偏松、偏緊傾向或居中趨勢。能明確篩選出淘汰對象。第二，激勵和鞭策作用。強制分布于員工的獎懲相聯(lián)系，強烈的正負激勵同時應用，有強烈的刺激效應。第三，等級清晰，操作簡便。不同的等級賦予了不同的含義，區(qū)別顯著。

(2)缺點。第一，適應性問題。當組織過小時難以操作，同時，需要與企業(yè)文化相融合；第二，團隊合力問題。表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工數(shù)量極少，使其他員工心理不平衡；第三，結果的公正性問題。有評價者主觀性的因素影響。管理者在心理和人際關系上存在壓力；第四，考核結果的運用問題。對于表現(xiàn)很差的員工的處理方法存在爭議。

2 存在的問題

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個嚴重的問題是：公司通常將工作重點放在選出績效最佳的和績效最差的員工，但是往往把龐大的中等績效群體忽略了。績效中等的員工很多，但往往得不到重視，更得不到激勵，這樣的做法是非常不公平的。

接下來，從以下三個角度來分析這個問題。

2.1 對兩頭員工的常見處理方法

目前，采用強制分布法的企業(yè)越來越多。比如國外的GE，摩托羅拉，麥當勞等，國內(nèi)的海爾，中化公司等，都是成功運用該方法的公司。接下來，針對一些典型公司進行分析，探討他們在對待兩頭員工時采取的方法。

2.1.1 案例分析

根據(jù)統(tǒng)計，美國財富500強企業(yè)有近1/5對員工實施強制分布。其中，大部分采用的是百分比，即績效最佳的20%為明星員工，中等績效的70%為一般員工，最差的10%為不佳員工。公司對于表現(xiàn)好的員工，給予獎金和成長機會，對于表現(xiàn)最差的10%的員工，一些公司會轉(zhuǎn)化他們，采用培訓等方法促進其績效改進，而然，解雇則更為常見。一般而言，企業(yè)實行強制分布是和末位淘汰是連在一起的，企業(yè)按照一定比例對考評得分排名靠后的員工執(zhí)行淘汰制度，這在GE，惠普等公司都實施得很成功。

(1)GE、微軟、摩根。GE的是強制分布政策的領路人，也是執(zhí)行強制分布法最有效的公司，而微軟、摩根等公司則紛紛效仿。

在GE，按照業(yè)績以及潛力，將員工分成ABC三類：A類20%；B類70%；C類10%。對A類員工，采用的是“獎勵獎勵再獎勵”的方法，提高工資、股票期權以及職務晉升。對于B類員工，根據(jù)情況，確認其貢獻。對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業(yè)中淘汰出去。有的人總結說，通用的秘訣在于：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。

(2)摩托羅拉。摩托羅拉的績效考核堪稱業(yè)界的經(jīng)典。其理念是“抓前后25名”，因為這兩部分群體是對企業(yè)而言最關鍵的。但是，這樣一來，更多的注意力集中在兩頭的員工，中間的大部分被忽略了。

(3)麥當勞。麥當勞根據(jù)每位員工的工作成績評出2S、S、A、B、C五個不同的等級，并將評價結果與每位員工的工資報酬進行掛鉤。對于優(yōu)秀員工的獎勵方式是評選“最佳員工”，并光明正大地給予員工晉升或薪酬的獎勵。但是，沒有得到“最佳員工”的大部分群體就被忽略了。

2.1.2 總結

根據(jù)一項最新的華信惠悅咨詢公司的研究表明，那些嚴格執(zhí)行強制分布政策，并且員工的獎金或津貼有嚴格的區(qū)分度的公司，通常在股市上會有更好的表現(xiàn)。一位華信惠悅的工作人員解釋說：“區(qū)分度無疑是關鍵，區(qū)分度越顯著越好”，企業(yè)在重視區(qū)分度的同時，把注意力都集中在了兩個特殊群體的員工身上。造成的結果是，他們往往忽略了龐大的中等績效群體，很少有企業(yè)會采取行動激勵中間層次的員工。

2.2 對中等績效員工的常見處理方法

在我看來，在任何情況下，選出兩個極端類別中的員工不是難點。換句話說，選出最好的和最差的員工并依據(jù)考核結果做決定并不是問題，對于管理者而言，最大的挑戰(zhàn)在于如何有效地區(qū)分出中間的70%～80%，而同時，如何有效地激勵中間這70%～80%的員工的績效成為了最大的挑戰(zhàn)。

正如貝爾南方(BellSouth)的財務運營官 Patrick所說的：“的確，我們應該找出績效最優(yōu)秀的員工，但是我們太重視最優(yōu)秀的這一群體，以至于龐大的中間部分的群體常常被我們忽視了。”

2.3 給中間員工帶來的不良后果

由于缺少適當?shù)年P心和激勵，中間部分員工往往缺少動力改進自己的績效表現(xiàn)，或是對公司產(chǎn)生強烈的不滿。最終帶來的結果通常是過高的人員變動率，公司聲譽受損，以及中間這部分員工更差的績效表現(xiàn)。加上中等績效的員工在公司內(nèi)是人數(shù)最多的群體，因而對他們的忽略給公司帶來的影響無疑是巨大的。北電網(wǎng)絡公司在過去的5年間兩次調(diào)整績效考核系統(tǒng)，就是為了讓績效考核變得“對中等績效員工更友好”。

可見，中等績效員工應得到企業(yè)的重視，同時采取相應的激勵措施促使其不斷進步。

3 對于分類標準的改進

由上述分析，可以得出，問題的關鍵是：我們怎么樣才能在獎勵明星員工的同時，不傷害到中等績效員工的積極性呢？在我看來，這和錢無關。反之，一些其他的措施反而能更好地促進他們的積極性。我對這個問題有以下三點建議。

3.1 改進表達方式——換標簽

對員工進行強制分布時，其實相當于給他們分配了一個個的標簽。本文認為，在劃分不同績效水平的員工時，第一個關鍵的步驟是改進表達方式，或者說是“換標簽”。

3.1.1 現(xiàn)狀總結

我對實施強制分布法的各公司使用的標簽進行了收集和整理，如下表所示：

表1 強制分布中的標簽運用

通過觀察表1，可以看出，企業(yè)在制定績效標簽時，普遍采用了“優(yōu)異”“杰出”“最佳”等來授予最優(yōu)秀的員工，在我看來，當把某類人定義為“高績效表現(xiàn)者”時，看起來似乎是認為剩下的95%的員工都是“低績效表現(xiàn)者”。就是因為給員工傳遞了這樣的信息才引起了問題，才讓中等績效的員工感受到了被忽視，感覺到不公平。因此，在給各類別下定義時，一定要注意給員工傳遞的信息和他們理解的是否一致。也是基于這個原因，我認為要想激勵中間層的員工，可以考慮調(diào)整績效評價中的標簽。

3.1.2 改進措施

一些公司已經(jīng)對評價標簽進行了修改，它們的做法值得借鑒。

(1)雅虎。雅虎認為，要避免“高績效員工”或“明星員工”這樣的標簽出現(xiàn)。在雅虎的績效評定系統(tǒng)中，雅虎給中等績效的員工的標簽是“表現(xiàn)優(yōu)異”。同時，這一標簽是使用得最多的，因為這一處于這一類別的員工人數(shù)是最多的。雅虎解釋說，“績效水平處于中間層次的員工是為公司做出巨大貢獻的人，像戰(zhàn)馬一樣，他們能很好地完成工作，我們需要留住他們”。正是基于這樣的考慮，在雅虎，即便是處于中等層次的員工，拿到的薪酬與獎金也高于市場平均水平，并且擁有更高的持股比例。至于那些雅虎不想留住的員工，他們的標簽是“不能達到工作預期”。

(2)北電網(wǎng)絡。和雅虎類似的是，為了激勵中等績效的員工，北電網(wǎng)絡把他們的績效類別進行了延伸和擴展，變成了“杰出員工”“高績效員工”“核心員工”和“低績效員工”。在調(diào)整之前，在北電網(wǎng)絡的強制分配體系中，只有一小部分固定數(shù)量的員工可以得到“杰出員工”的稱號，但是，經(jīng)過調(diào)整后，北電網(wǎng)絡將其廢除，也就是對于得到“杰出員工”稱號的人數(shù)不做限制，獎勵變得更加靈活，給更多的員工機會。這樣的改變會為中等績效表現(xiàn)者帶來更多的機會，一部分中等績效的人有機會加入“杰出員工”。更進一步來說，即便是成為不了最優(yōu)秀的“杰出員工”，“高績效員工”或是“核心員工”的標簽相比起“一般員工”而言，也有更好的激勵作用，會給員工帶來更強的信心。

在我看來，“平均績效”會成為績效較好的下屬放棄持續(xù)努力的關鍵原因，他們沒有得到應有的分類，沒有授予合適的標簽，因此，合理為績效較好的下屬劃分區(qū)域以及制定“分類標簽”是非常關鍵的。雅虎和北電網(wǎng)絡的做法很值得借鑒，他們減少了“一般員工”的稱呼，取而代之的是“表現(xiàn)優(yōu)異”或是“高績效員工”，同時擴大了“杰出員工”的比例，給予這些員工更多發(fā)展的機會。一方面，讓廣大中間層員工心理更易于接受，另一方面，標簽的改進也是對其的一種很好的激勵方式，體現(xiàn)出公司對其的重視。

3.2 準確定義工作目標和績效水平

在我看來，第二種激勵“一般員工”的方法是，通過對工作目標和不同績效水平進行清晰、準確的定義，從而使得績效評價系統(tǒng)更加客觀。改進的原因在于，絕大部分的員工會根據(jù)公司如何定義“杰出績效”這一績效水平，而改變自身對于差異化獎勵的態(tài)度。換句話說，公司對不同績效水平定義的準確與否，會直接影響員工的績效表現(xiàn)。

我認為，如果公司能為員工清晰地勾畫出目標，并且能夠客觀地衡量它們，那么，這就是激勵。但是反之，如果這些績效指標看上去很模糊，或者獎勵取決于評價者和員工的熟悉程度，那么這就會嚴重地打擊員工的積極性。

3.3 建立復查委員會

考慮到強制分布法可能對員工積極性造成的不良影響，管理者在使用該方法時一定要盡可能地做到公平公正。為了避免評價者的主觀偏見，可以在公司內(nèi)選出一個復查委員會對中等績效員工的績效水平績效進行復查，尤其注意要把那些能夠歸入“高績效水平”的員工找出來，進行重新劃分。

4 結語

企業(yè)在運用強制分布法時，極易造成對中等績效員工的忽視，但還是可以采取一些有效措施對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)進行改進。更換標簽、績效目標清晰化，以及復查委員會的輔助是不錯的方法，或許能部分彌補對中間員工的忽略，對中間員工產(chǎn)生有效激勵。

[1]杜映梅.績效管理[M].中國發(fā)展出版社,2006.

[2]顧琴軒.績效管理[M].上海交通大學,2006.

[3]宋紅超.世界500強績效考核準則[M].中國經(jīng)濟出版社,2007.