關于家族企業(yè)長足發(fā)展的調(diào)查研究:以上海某膜結構有限公司為例

上海海事大學經(jīng)濟管理學院 黃雅卓

膜結構是一種建筑與結構完美結合的結構體系。它是用高強度柔性薄膜材料與支撐體系相結合形成具有一定剛度的穩(wěn)定曲面，能承受一定外荷載的空間結構形式。其具有造型自由輕巧、阻燃、制作簡易、安裝快捷、節(jié)能、易于使用、安全等優(yōu)點，因而它在世界各地受到廣泛應用。這種結構形式特別適用于大型體育場館、入口廊道、公眾休閑娛樂廣場、展覽會場、購物中心等領域。如2008年北京奧運會的水立方就是一種膜結構。這種建筑既具有觀賞價值又有使用價值，它是磚木水泥結構建筑之外的第三種空間結構。

該膜結構有限公司成立于1999年，是專業(yè)從事膜結構建筑開發(fā)、設計、制作和安裝的科研生產(chǎn)型企業(yè)。當年在浦東建有年加工能力為15萬平方米的生產(chǎn)加工基地，引進了目前行業(yè)內(nèi)最為先進的PVC和PTFE生產(chǎn)加工設備及設計軟件。從設計、加工到安裝工程整體都能達到國內(nèi)先進水平。

公司早在2005年就獲得上海市科委頒發(fā)的科技證書，系中國空間結構、膜結構協(xié)會會員單位，膜結構二級資質(zhì)企業(yè)。公司開發(fā)的膜結構建筑產(chǎn)品廣泛應用于世博會、體育場館、廣場、大型停車場、停機庫、高速公路收費站、加油站、博覽會展廳、臨時會場、休閑場所、景區(qū)裝飾等。公司還與許多大專院校、設計機構、鋼結構生產(chǎn)廠家建立了良好的合作關系。多年來公司的產(chǎn)品遍布全國各地，贏得廣大客戶的一致好評，建立了良好的聲譽。該公司項目還跨出國門，觸角新加坡。

該公司剛開始是一家家族式的私營獨資企業(yè)，經(jīng)過逐步的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為國內(nèi)膜結構方面的股份制領軍企業(yè)。有數(shù)據(jù)證明，該公司業(yè)績良好，即使國際金融危機風潮也沒有刮進公司大門，請看表1數(shù)據(jù)：

從表1計算：建立13年來年平均增長速度為52.92%。企業(yè)之所以成績不菲，主要是領導者具有戰(zhàn)略管理理念，值得我國正在拼搏中的小企業(yè)借鑒。

1 股權激勵，引進核心人才

市場經(jīng)濟的競爭最終是人才的競爭，企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，必將依靠人才。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，由于企業(yè)規(guī)模的擴張，管理的復雜化，必然導致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，而在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，高級人才出產(chǎn)的概率極低，無法保證對人力資本的供給。換句話說，靠家族自身人員的科技含量難以跟上突飛猛進的技術創(chuàng)新，因而家族企業(yè)在發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸。而企業(yè)需要那種忠心效力于公司，既有技術水平又有營銷經(jīng)驗的新業(yè)務經(jīng)理作為中流砥柱，才能帶領公司飛速發(fā)展。

表1 上海某膜結構公司1999～2011年的銷售收入

公司創(chuàng)辦人經(jīng)過戰(zhàn)略思考，作出了驚人決定：股權激勵攬人才。即借鑒上市公司的激勵機制，對能使企業(yè)長足發(fā)展的核心人物，不惜代價送股份，同時把經(jīng)營權交給家族以外的成員來做業(yè)務經(jīng)理。這一舉措改變了企業(yè)的組織形式，使原來的家族企業(yè)變成了私營股份制企業(yè)。這樣，公司的業(yè)務經(jīng)理是股份持有者，他既能得到比較高的薪酬，年末還會享受企業(yè)的分紅，其個人收入完全與企業(yè)發(fā)展捆綁在一起。從此，其地位發(fā)生了最根本性的變化，由一般的公司雇員變成了企業(yè)的主人，為別人干活變成為自己的企業(yè)工作，從而充分激發(fā)了業(yè)務經(jīng)理全心全意地為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性，為公司長足發(fā)展獲取了原動力。

應該說這樣的大手筆，是一般家族企業(yè)難以做到的，實踐證明該公司創(chuàng)辦人的膽識和魄力、高瞻遠矚的戰(zhàn)略決策是非常科學的。業(yè)務經(jīng)理上任后當年簽約了五個大項目，創(chuàng)造了50%的營業(yè)收入。使公司業(yè)務蒸蒸日上。

2 改革傳統(tǒng)親情用工慣例，提高公司制度執(zhí)行效率

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟中有著舉足輕重的地位。美國學者克林·蓋爾西克認為“即使最保守的估計也認為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%。全世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。 家族企業(yè)優(yōu)勢在于，家族成員所有權與管理權兩權合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余價值的分配，所以企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。但是一個問題存在兩個基本面，我國私營小企業(yè)特別是家族企業(yè)，老板一般以血緣的遠近和關系的親疏來錄用員工，并以此來確定員工在企業(yè)中的地位。在企業(yè)制度的執(zhí)行中，對員工的獎罰礙于情面而大打折扣。一般說來，大額獎勵不會給予家族之外的成員，即使他對企業(yè)的貢獻是最大的，同時，員工出錯由于親情關系則處罰不力。當然在建立企業(yè)的初級階段，家族式企業(yè)人力資源管理成本低，道德風險低，逆向選擇少，大家抱團取暖是企業(yè)發(fā)展的原動力。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后任人唯親的方式是企業(yè)健康生存的絆腳石，所以民間有一句口頭禪“私營小企業(yè)活不過三年”。為此公司創(chuàng)辦者經(jīng)過冷靜的思考和痛苦的抉擇，在成立五年之后有計劃地大刀闊斧“地有大換血”——剔除親情用工慣例，大量錄用沒有關系的適合企業(yè)后續(xù)發(fā)展的員工，客觀上保證了公司制度執(zhí)行效率。

3 把握企業(yè)生命周期，確立核心競爭力

企業(yè)是一個有生命力的有機體， 成長和發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題，企業(yè)在成長和過程中會經(jīng)歷不同特點和危機，這就是企業(yè)的生命周期。企業(yè)的生命周期一般有四個階段：第一階段為生存期或創(chuàng)業(yè)期，第二階段成長期；第三階段為成熟期；第四階段為再生或消亡期。但是，不同學者對企業(yè)生命周期理論有著不同的表述。其代表人物是美國人伊查克·愛迪斯(1989)，他曾用20多年的時間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他寫了《企業(yè)生命周期》，認為企業(yè)生命周期可以分十個階段。

研究企業(yè)生命周期理論的目的，就是試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應并能不斷促其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢。根據(jù)具體所處周期選擇適當戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。一般認為將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為如下三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。

該公司在企業(yè)生命周期的第一階段，生產(chǎn)模式為“小而全”的多工序經(jīng)營，即從承接項目簽署合同開始，進行設計，買入高強度薄膜材料，對原材料進行裁剪，焊接，買人骨架材料(鋼架、鋼柱、鋼索)制作空間結構，直至把半成品裝運到景區(qū)安裝到位，所有工序通通由本企業(yè)一條龍打造，甚至還為職工安排食堂和宿舍，這種生產(chǎn)模式符合企業(yè)創(chuàng)業(yè)期要求。但是在第一階段的后期，進入企業(yè)生命周期的第二階段，該公司及時調(diào)整經(jīng)營模式用“發(fā)展型戰(zhàn)略”來管理企業(yè)。發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進攻型戰(zhàn)略，使企業(yè)在戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展，該戰(zhàn)略宜在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期使用。

公司已經(jīng)苦戰(zhàn)了四個年頭，是實行“發(fā)展型戰(zhàn)略”方針的時候了，接著企業(yè)管理者調(diào)整了生產(chǎn)方式，即實行了專業(yè)化作業(yè)，確立企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力是指每個企業(yè)所獨有的、在組織內(nèi)部形成的、適應市場需要的、具有持久競爭力的能力。公司的核心工序應該是膜結構技術設計和市場營銷，只有把附加值高的核心部分搞好了，才能企業(yè)形成核心競爭力；把附加值低的、占有大部分人工的裁剪、焊接、安裝發(fā)包給其他企業(yè)加工，這樣剔除了企業(yè)的短板，提高了企業(yè)的專業(yè)化程度，充分保證了膜結構的產(chǎn)品質(zhì)量，做到了“小而專”和“小而精”。同時，經(jīng)營目標集中，企業(yè)的管理水平和技術水平明顯提升，縮短了生產(chǎn)線反而節(jié)約了成本，增加了利潤。戰(zhàn)略整合效果明顯，當年銷售收入凈增2000萬元。 2011年該公司已成為上海地區(qū)膜結構行業(yè)的重點企業(yè)。

4 引入整合性思維，前瞻企業(yè)面臨問題

一個成功的企業(yè)家往往具有整合性思維的能力，“整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，并且樂于接受改變所帶來的挑戰(zhàn)，而傳統(tǒng)思維的人會刻意地掩蓋潛在解決問題的方法，幻想一些不切實際的解決方法[4]”。在公司成立了13個年頭后的2011年冷靜思考，該企業(yè)領導者回顧過去展望未來他發(fā)現(xiàn)了一個嚴重的問題：本企業(yè)的客戶基本都是老客戶，這說明企業(yè)后勁不足，亟待拓展業(yè)務，打開新局面。

訂單是企業(yè)的食糧，如果接不到訂單，企業(yè)則難于為繼；而接到的訂單通通是老客戶，一方面說明企業(yè)的產(chǎn)品過得硬，但另一方面說明沒有新客戶青睞，企業(yè)銷售渠道過于狹窄，競爭力不強。在當今世界經(jīng)濟一體化的時代，科技發(fā)展突飛猛進，競爭處于白熱化狀態(tài)，公司必然需要拓寬銷售渠道，做好市場細分，把握目標市場，挖掘潛在的客戶群。這些觀點是該膜結構企業(yè)領導人達成的共識。

5 促進公司長足發(fā)展的戰(zhàn)略思考

要使企業(yè)立于不敗之地并不斷發(fā)展壯大，企業(yè)領導需要以戰(zhàn)略管理思想為主導，在今后的工作中盡可能做好以下幾點：

(1)與建筑設計企業(yè)建立良好的合作關系，以獲得穩(wěn)定的訂單。建筑設計部門的職能是為未來的建筑物設計房屋及景觀，膜結構企業(yè)就是為美化場景提供載體，如果兩類企業(yè)聯(lián)手可以增加附加值，提高銷售額。

(2)招募個別資深設計師，以點帶面組成新的工作團隊，設計出吸引眼球的美輪美奐的作品，招攬新顧客。

(3)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，讓膜結構應用于更多領域，拓寬銷售渠道。原來膜結構只不過用于公園的點綴及運動場地的場館，由于它有跨度大、容易造型等特點，現(xiàn)在已經(jīng)用于交通運輸行業(yè)庫場頂棚，及污水處理的大型防臭罩等領域。開發(fā)新產(chǎn)品可以拓展到更多的領域，推動企業(yè)新一輪發(fā)展。

[1]龍貴玲.基于企業(yè)基因視角的長壽企業(yè)研究[D].西北大學碩士論文,2009.

[2]陳蕾.中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定問題探討——一個基于Sagittarius公司的案例分析[D].廈門大學碩士論文,2007.

[3]唐芳.中小家族企業(yè)權力傳承問題研究[D].華中農(nóng)業(yè)大學碩士論文,2006(06).