技術預見的高新技術企業研發策略研究*

河南機電高等專科學校 姚永剛 戚新波

技術預見的高新技術企業研發策略研究*

河南機電高等專科學校 姚永剛 戚新波

知識經濟條件下，區域高新技術產業的發展依賴于高新技術企業的持續快速成長，企業處于核心地位。高新技術企業是技術創新企業，其生存和發展主要依靠技術研發，但技術研發卻充滿了風險，這些主要源于其技術創新過程中技術方面的不確定性。實踐表明，高新技術企業首先遇到的是技術研發風險。這主要是由高新技術企業在創業、成長過程中必然涉及的高新技術研究開發、產品試制、生產技術的探索性所引起的。高新技術企業開展技術預見可以很好地避免這些問題。

一、產業集群與企業技術創新的互動效應

在全球化和本地化并存的世界經濟中，區域產業集群的競爭優勢愈來愈引起人們關注。學術界早就發現，眾多企業在空間地理位置上相近，且產品具有某種程度類似性和生產關聯與相近性，那么企業的聚集會帶來許多意想不到的收益。這在高新技術產業集群凸現尤為明顯。美國硅谷、日本筑波、中國臺灣新竹等企業集群所取得的成功，揭示出高新技術企業集群的技術創新優勢。

1.產業集群是企業技術創新的基礎。首先，產業集群是企業技術創新的有效組織形式，企業技術創新可以分為自治創新與系統創新。前者是在現有體制基礎上，以現有的產業標準為依托，創造出更好的產品或工藝；后者不以現有產業標準為基礎，目的是創造出一個全新的產業標準，提供全新的發展機會。由于自治創新是在現有產業技術標準上的局部創新，創新所需要的技術信息容易從集群內獲得，從而使得產業集群這種組織形式有充分發揮作用的空間。例如，與企業內部研發相比，整個集群具有更廣闊的創新環節和空間，可獲取大量互補性的資源和技能，增加創新機會；又例如，日益加快的技術變化和產品生命周期縮短，使得研發的創新產出更加昂貴，產業集群的存在可以加速創新進度使成本下降。在產業集群的區域創新中，大學與研究機構作為知識和技術的源頭，不僅可以創造新知識和新技術，還可以通過教育、培訓以及成果轉化等方式，有效地促進知識、信息、技術等的擴散，為產業集群的技術創新提供有力的支持；企業之間頻繁的交流與合作，金融機構的風險參與等，都會使得產業集群內的技術創新較容易發生。產業集群對科技創新有著強烈的需要。

其次，產業集群是企業技術創新的有效載體。產業集群內的企業長期共處一地，容易建立其合作和信任的關系。而密切的合作和相互信任，也是刺激創新的因素。例如，集群內使用先進設備的企業必須同供應商進行廣泛的交流才能掌握新技術，這可以使他們獲得有關新設備的信息，同時還可以將自身的技術要求告訴供應商，使其能按要求提供設備。為了使新設備滿足自己的需求，企業必須向供應商提供其產品或生產過程的某些細節。當供應商面對企業提出的這種要求時，只能通過技術創新來滿足用戶的要求。上游供應商的創新，也會為下游企業的創新提供有力的支持和激勵。這樣，創新就會在企業之間彼此傳遞，從而帶動整個產業集群的創新活動。專業化人才是技術創新中最重要的創新資源，而產業集群可以為企業的技術創新提供大量的人才。除了產業集群本身能吸引人才外，還有其他因素。例如，高科技園區內的大學、科研機構、培訓機構等為企業提供人才；園區內的人員在企業之間流動頻繁，不斷地得到學習與鍛煉，專業化程度迅速提高。在創新資金方面，企業技術創新的資金可以由專業化的金融機構提供。

2.企業技術創新推動產業集群的發展。企業的技術創新就是要把科技進步與市場需求能動地、有機地、動態地結合起來，創造出新產品與新工藝并開拓新的市場，以獲得更大的經濟效益。為此，企業就必須考慮市場需求，考慮產品能否被消費者接受，能否體現它的商業價值。否則，企業所進行的一系列活動都不能被稱為技術創新，至少不是成功的技術創新。在此過程中，單靠一兩個企業的技術創新很難完全滿足全部的市場需求，這就要求作為市場主體的其他企業也參與其中。這就導致了相關產業的企業陸續在附近安家落戶，這樣可以節省運輸、交易等成本，共享信息等，促使其他企業也進行技術創新以滿足先前進行技術創新的企業的需要，在這種連續進行、彼此推進的技術創新過程中，該地區的企業數量也會逐步增多，相關配套設施也會不斷完善，從而促進了產業集群的初步形成，而初步形成的產業集群又會進一步推動集群內企業的技術創新，從而直接推動了產業集群的最終完成。因此，企業的技術創新是產業集群形成的重要因素。同時，企業技術創新提升集群的技術水平和產業結構，企業是產業集群的主體和基本單位，產業集群是多個企業的集合，是由眾多企業組成的。

二、基于技術路線圖的企業技術預見模型

作為一種技術預見的形式，繪制技術路線圖可以把各種創新關聯方連接到一起、進行廣泛的合作，從而提高創新的效率和效力；技術路線圖還可以用來描述過去或未來科學或技術在幾個可能的方向上的演變，刻畫某個產業領域的未來發展路徑。因此，技術路線圖整合了企業發展的需求和技術演變的潮流，為此，本文構造了企業戰略—技術禍合模型。

1.技術路線圖的產生和種類。路線圖是指示人們到達他們渴望到達的目的地的路徑。這個一般性的定義抓住了路線圖的本質：在一個團隊里形成關于未來和在未來他們要達到的目標的共識。繪制路線圖是這個團隊學習的過程，在這個過程中他們可能發現差距和新的方向，提高團隊成員間交流的準確性和效率。路線圖還能夠幫助團隊成員和其他人如客戶、供應商以及其他團隊溝通關于未來的設想和計劃。在20世紀70年代，摩托羅拉和康寧（com ing）兩家公司最先繪制了技術路線圖。康寧公司提倡通過關鍵事件繪圖達成企業整體戰略和企業內部的事業部戰略。摩托羅拉的使用方法則是技術演變和定位法，這種方法在美國的技術經營實踐中更常見。在當時的CEO RobertGalvin領導下，摩托羅拉啟動了旨在“鼓勵業務經理適當地關注技術未來和為他們提供一個預測未來過程的工具”、遍及全公司的繪制技術路線圖行動。使用這個方法可以幫助平衡那些和技術以及其他領域的長遠和近期的課題，戰略和運作的事務。技術路線圖的廣泛應用出現在1990年，其原因是產品開發周期空前縮短和對交流、協調的巨大需求。客戶渴望技術一旦成熱馬上就能在產品中體現，速度成為最基本的考慮，進入了一個“快吃慢”的時代。這擴大了對技術路線圖的需求，加速了技術路線圖的發展。

2.技術預見與技術路線圖。路線圖能夠用作多種用途。例如，除了明顯地用作指導公司R&D的未來發展之外，他們能夠運用科學的管理來確認維持他們的總體競爭優勢的核心領域。路線圖也有助于說服公司的高層管理階段，他們并非都對技術爭論一清二楚，通過路線圖，能夠明確資金在R&D項目上的投資方向，包括那些增強的領域，這些領域曾經被認為是危險的、高深的、不宜投資的領域。

路線圖的一個顯著特征就是來自于商業的技術需求的簡潔的表現，并且顯示出那些需求是如何產生的。另外，還能夠被用來確認一個新的、不能被預料的發現如何能被用來達到最優的地位，例如，做出一個新的發現，這用路線圖通常是可能的，確認新的發現如何能夠適合公司的總體技術需求，或許因此提供了一個新的機會，諸如新的市場，或者使生產成本目標能夠提前完成，甚至超過。在實踐中，這些觀點是很容易被理解和被看到的，例如，在一個大型企業里，人員的參與是相當復雜的，諸如人際關系、辦公室的氛圍，以及其他因素諸如個人的偏見以及公司動作的純粹的復雜性。這樣，通過技術路線圖把對公司的技術需求一致的觀點聯合成必要的戰略，是相當有價值的。

路線圖的另外一個應用就是訓練公司的新員工，給他們一個關于公司商業的一個總體的觀點，告訴我們多種多樣的部分是如何協調到一起的，在BP中為了這一目的，它們已被運用。

成功的企業技術預見方法應該是：

第一，富有彈性、能夠產生可供選擇的方案；

第二，通過提供信息來引導關于R、D&E的管理決定，其方式很容易地被參與者所理解，包括那些對技術觀念和行話不精通的人們，并且有助于確保討論是公開的、公正的；

第三，有效地把技術推動和市場拉動結合起來；

第四，以一種協調的方法處理從整體戰略水平到相對較小細節范圍內的活動；

第五，處理公司的技術影響活動；

第六，對個體的觀點的反應不過分強烈，對現存的組織結構和權力基礎不過分依賴；

第七，直接強調實施和確保在所有水平上的參與的需要，促進結果的產生。

而路線圖實際上滿足了這些目標，經驗顯示它能夠接受和處理一個相當廣泛的活動和結果，可視的特征有助于公開的討論，而且能夠減少貫徹實施的程序的客觀檢測的難度。這種方法并不是在任何情況下都適合。它強調在一個私人企業里的工業的R，D&E的需求，但是，它的最顯著的特征是作為在其他領域能夠獲得成功的預見的有潛力的向導。

最后，除非它有實質成分——想象，否則最好的預見分析也將失敗，沒有這些，機會將被錯過，來自預見的優勢也不能實現，預見活動的價值要極大地減少，低于當想象和創造力與結構分析和邏輯討論齊頭并進時所達能到的效果。

3.企業戰略目標－技術耦合模型。在上述分析的基礎上構造了企業戰略目標－技術藕合模型，如圖1所示。

（1）企業預見的方法。通過企業技術路線圖的使用來顯示預見過程的實質構成，包括加強研究的確認，這一研究支持商業運作的R&D項目。路線圖是通過自上而下和自下而上的方式組成的，圖中的第一個部分是商業策略的分析，包括視野，任務和戰略目標。它導向核心技術的確認，有助于傳遞這些目標。圖中的HSE表示健康（health）、安全（Safoty）、環境（environment）。第二個部分主要確認R、D&E項目，包括增強基礎研究，以滿足商業目標。在路線圖的構成中，相關的商業和技術的管理人員，以及專家都參與到預見的過程和結果中，是至關重要的。相似的展示、討論工作會議所有參與者參與情況下進行。這些交流是高度的、實質的。如果預見的任務完全被執行，而且是朝向可信賴的和有影響的結果發展的。

（2）商業戰略。開始的起點是企業的總體戰略目標。為了達到這一雄心壯志，需要3個輔助的目標，這3個輔助的目標分別是：較高的制造產出、成本管理、在市場中的不同定位。實際上，在大型公司的研發中，大約需要20個路線圖來指導需要進行R&D的3個核心商業分支全部活動。這些相關輔助目標中的每一個在使企業變成行業領頭羊的過程中發揮著重要的作用。

（3）關鍵的成功因素。除非能對影響因素進行衡量，同時，關鍵的成功因素（KSFs）又能發揮作用，否則實施預見是不可能的。在某種程度上，KSFs是定量化的和依靠時間的，它們代表在戰略實施過程中獲得的艱難的和具體的目標。它們的主要益處在于，能夠使進步朝向合格戰略目標，而且它們能夠提供衡量R&D的影響和效果的方法。本文，筆者認為，它是預見分析的實質的組成部分。在企業中，KSFs被分成兩個部分—降低生產成本（通過衡量兩個產出率較高的戰略目標，維持較低的成本管理）和增加顧客意識（有助于監控市場的差異化）。

（4）研究與發展（R&D）項目。滿足技術需求的R&D項目必須被確認和認同。在這一階段，企業應該得到在技術需求方面的清晰的、一致的觀點。有時這是比較困難的，但它是預見過程的實質部分。很難獲得一致的觀點暗示著與目標不明確，這樣，R&D可能是無效的。因此，在進行新的R&D之前，必須先弄清楚商業目標和達到這些商業目標的技術需求。

（5）基礎研究和技術。路線圖的這一部分在確保來自分析的、平衡的R&D系列結果方面是關鍵的，以一種自上而下的方式單獨運用預見分析。這一過程存在著一定的危險，決策失誤極有可能導致企業關注的項目，在本質上是短期的，缺乏覆蓋的寬度和實質技能與專業知識的更新的能力，以至于未來的產品和過程未能以充分競爭方式成功開發。關鍵技術是實質上有助于R&D的實施和圓滿地完成計劃的技術，但并不是處于第一位的核心技術，也不處于第一位的R&D領域。這里的基礎科學是指科學和工程的一個具體的領域，有助于運用新技術、新理解、或相似的輸入信息，能夠較快地推進R&D項目，而且是較有成效的，甚至通過一個相對的帶有根本性的理解，全方位地解決問題。

三、結論

企業采用這種新的技術預見的方法，獲得了一定的成功，它的最初目標是獲得核心商業的技術需求的本質。例如，由于采用這種方法，BP公司的策略正在從20世紀80年代以來的技術推動模式向一種集中的模式轉變，主要集中在石油的開采和生產、提純、銷售以及石油化工業。另外，企業可以采用這樣一種技術預見的新方法，用它設計公司的核心商業領域的R&D戰略。使用可視的路線圖把來自于對設計、計劃、資金、監控和實施R&D的所有人員的眾多的討論概括成圖表。它強調關于顧客需求，技術響應的可視的、容易理解的綜合描述，既能夠使對預見過程起實質作用的不同層次的對話、接觸更簡單。既有助于在商業和技術水平上的自由交流，又能與高層管理者交流，還能提供確保R&D項目是合適的或者使R&D享有優先權。

在本質上，所倡導的這種企業技術預見的方法強調普遍的和較廣泛的協商，目標是確保被這一結果影響的所有那些主體的積極參與，不管他們的技術識別和專業知識的個人水平的高低，在技術構成和組織的商業目標之間的關系方面，提供一個綜合的描述。

河南省創新方法基地河南機電高等專科學校培訓基地項目“河南省創新方法（TR IZ理論）示范推廣工程”（2010IM 020500）。