企業變革的阻力及對策的探討

趙忠營 鄭 岐

（1、上海市第二建筑有限公司，上海 200000；2、上海市政工程設計院，上海 200080）

引言

企業變革即企業管理變革，是指企業的管理者主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。

辯證法告訴我們，否定是進步的前提。只有通過否定之否定，企業才能上升到更高的發展水平。當今時代，信息及知識迅速更新，變革已經成為時代的主題。如果企業不使用新科技、如果企業不進入新市場、如果企業不以新方式管理員工、如果企業不以新方法或態度面對許多事務，企業有可能面臨“不變革，就死亡”的形勢。在這種形勢下，企業需要通過持續的變革，獲取持續發展的競爭能力。然而，大量實踐也告訴我們，企業變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。因此，有必要對企業變革中存在的問題和阻力進行研究分析，減少或規避變革帶來的負面影響。

本文參考當前國內在變革阻力研究方面取得的一些成果，結合實際案例，根據企業變革的過程分析企業變革阻力的來源、阻力的形式和作用，以及應對措施。

1 企業變革阻力來源和組成

組織變革的系統阻力由源于組織系統的外在阻力、和員工的內在阻力兩部分構成。其中，組織系統阻力是導致組織效能下降的直接原因，而阻礙組織系統變化的深層次的原因則是來自員工的內在阻力。

1.1 組織系統阻力

從公共部門管理角度舉例來說，根據美國國家公共管理學院的一項調查研究得出以下統計結果：

地盤之爭(51%)

對職位變動的抵制(45%)

沒有權威人士的推動(42%)

缺乏動力(41%)

難以放開眼界宏觀地考慮(41%)

資源限制在遺產制度下(41%)

高級管理層態度不積極(39%)

結合以上統計數據可以初步分析，抵制變革的阻力概括起來主要有6個原因：

圖1.1 -1組織外部阻力

1.1.1 結構慣性：組織有其固有的機制保持其穩定性。如，甄選過程系統地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。培訓和其他社會化技術強化了具體角色的要求和技能。而組織的規范化提供了工作程序手冊、規章制度和員工遵從的守則。經過挑選符合要求的員工才會進入組織，此后，組織又會以某種方式塑造和引導他們的行為。當組織面臨變革時，結構慣性就會充當起維持穩定的反作用力。

1.1.2 有限的變革點：組織由一系列相互依賴的子系統組成。你不可能只對一個子系統實施變革而不影響到其他的子系統。例如，如果只改變技術工藝而不同時改變組織結構與之配套，技術變革就不大可能被接受。所以子系統中有限變革很可能因為更大系統的問題而變得無效。

1.1.3 群體慣性：即使個體想改變他們的行為，群體規范也會成為約束力。例如，在國外單個的工會成員可能樂于接受資方提出的對其作變革，但如果工會條例要求抵制資方做出的任何單方面變革，他就有可能抵制。

1.1.4 對專業知識的威脅：組織中的變革可能會威肋、到專業群體的專業技術知識，80年代初，分散化個人計算機的引進就是一個例子。這種計算機可以使管理者直接從公司的主要部門中獲得信息，但他卻遭到許多信息系統部門的反對。為什么呢?因為分散化的計算機終端的使用對集中化信息系統部門所掌握的專門技術構成了威脅。

1.1.5 對已有的權力關系的威脅：任何決策權力的重新分配都會威脅到組織長期依賴形成的職位權力關系。在組織中引入參與決策或自我管理的工作團隊的變革，就常常被基層主管和中層管理人員視為一種威脅。

1.1.6 對已有的資源分配的威脅：組織中控制一定數量資源的群體常常視變革為威脅。它們傾向于對事情的原本狀態感到滿意。變革是否意味著它們的預算減少或人員減少呢?那些最能從現有資源分配中獲利的群體常常會對可能影響未來資源分配的變革感到憂患。

1.2 員工個體阻力

在推進組織變革的過程中，組織系統的變革是員工轉變的依托和指引，員工的轉變需要依賴于組織系統的支撐和約束；而同時，員工的轉變又與組織系統相互作用、相互促進。如果員工實現了真正的認識轉變、能力轉變、習慣轉變，組織系統的轉變問題也可以逐步的解決，阻力也可以逐步的消除，系統的效能也可以逐步的提升。因此，來自員工的內在阻力，就成為推動組織變革必須認真對待、真正消除的系統阻力。

變革中員工個體的阻力源來自于基本的人類特性，如知覺、個性和需要。從員工阻力的來源來看，個體抵制變革主要有以下幾個原因。

圖1.2 -1員工個體阻力

習慣：人類是有習慣的動物。生活很復雜，我們每天必須作出上百種決策，但不用對這些決策所有備選方案一一考察，為了應付這種復雜性，我們往往依賴于習慣化或模式化的反應。但當一個人面對變革時，以慣常的方式作出反應的趨向會成為阻力源。

安全：安全需要較高的人可能抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。當西爾斯公司宣布要解雇50000名員工或福特公司引進新的機器人設備時，這些公司的大部分員工感到自己的安全受到了威脅。

經濟因素：人們擔心變革后會因為承擔不了新的任務或工種而導致收入降低，這是一個重要的阻力來源。大多數人會把個人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的地位，如果他們認為變革會使他們失去一些有價值的東西，他們自然要反對。

對未知的恐懼：變革用模糊和不確定性代替已知或未來的東西，組織中的員工同樣不喜歡不確定性。如果全面質量管理的引進意味著生產工人不得不學習統計過程控制技術的話，一些人會擔心他們不能勝任。因此，如果要求他們使用統計技術，他們會對全面質量管理產生消極態度或者產生功能失調的沖突。

選擇性信息加工：個體通過知覺塑造自己的認知世界。為了保持知覺的完整性，個體有意對信息進行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已構建起來的世界形成挑戰的信息。前面提到的面臨引進全面質量管理的工人，他們可能充耳不聞上司關于統計知識的必要性和變革會帶給他們潛在收益的解釋。

2 克服阻力的對策

2.1 基本方法

根據變革阻力來源、成因分析，對變革阻力的克服可歸納為以下六種基本的方法：

2.1.1 加強溝通

對變革的廣泛認同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業內部得到廣泛的認同。如果得不到企業大多數員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認同，必須在變革實施之前進行有效的溝通。首先，變革必須在最高領導層內部形成共識：其次，變革得到中層管理者的支持；最后，變革得到一般員工的支持。可以設想，最高領導層內部無法達成共識（甚至互相唱反調）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會得到他們的下屬的支持。在就變革進行內部溝通時，不能僅僅局限于“推銷變革計劃”，還要就變革的目標、范圍、方法等各方面的問題進行溝通，這樣既有利于確保計劃內容的科學性，也能夠調動員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵作用。

2.1.2 參與決策

變革中的阻力來源于企業員工和企業本身等。企業員工出于擔心失去既得利益或者不愿意打破原有習慣，從而拒絕變革。來自企業本身的阻力通常是因為企業內部不同利益集團對變革認識不統一。對于這些阻力必須區分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進行變革培訓，加強溝通，強調廣泛參與。

出于自身利益的考慮，既得利益者肯定會不同程度上抵制變革，最好的方法就是讓他們參與到變革中來。因為，個體很難抵制他們自己參與做出的變革決定。所以，在變革決策之前應把持反對意見的人吸引到決策過程中來。許多變革是由上而下的變革，但這只是意味著構思由上產生而向下執行，而并不意味著底層員工不用參與變革。讓一部分人參與到變革的規劃以及對組織未來前景的設計過程中來，通過他們的參與使他們感覺自己在控制變革。比如說有些管理者，可能對他們在新環境下的權力很不確定，但他們也相信變革的過渡期會給他們提供改善自身狀況的機會，所以在未來的組織變革中，他們急切期望自己能抓住機遇獲得在新組織中的權力，從而能積極地參與到變革中來，這就把變革阻力轉變為了變革的動力，從而促進了變革。

2.1.3 提供支持

在很多情況下，員工反對變革的部分原因是因為擔心自己不具備變革后組織所要求的新技能和知識。減少阻力的一個方法是通過培訓教育,使員工學習新知識,接受新觀念,掌握新技術,提高用新的觀點和方法來看待和處理問題的能力,提高員工適應性。《孫子兵法》中曾指出:“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情,每一位成員都有責任、有義務關心支持組織的變革。管理者在變革中應努力創造一種與其成員之間相互尊重、相互理解的良好氛圍，允許他們參與和制定變革的規劃,增強他們對組織變革的理性認識，使他們成為支持變革的生力軍。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應該提供員工心理咨詢治療以及新環境下所需要的其他資源，盡可能地為提高員工適應能力提供便利條件和支持。

2.1.4 談判：變革推動者處理變革的潛在阻力的另一個方法是，以某些有價值的東西換取阻力的減小。例如，如果阻力集中于少數有影響力的個人身上，可以商定一個特定的報酬方案滿足他們的個人需要。但變革的阻力非常強大時，談判可能是一種必要的策略。但其潛在的高成本是不應該忽視的。另外，這種方式也有一定的風險，一旦變革推動者為了避免阻力而對一方做出讓步時，他就可能面臨著其他權威個體的勒索。

2.1.5 操縱和收買：操縱是指隱含的影響力。這方面的例子有：歪曲事實使事件顯得更有吸引力，封鎖不受歡迎的信息，制造謠言使員工接受變革。如果工廠的管理者威脅說，員工要是不接受全面的工資消減方案，工廠就要關門，而實際上并無這種打算的話，管理層使用的就是操縱手段。收買是一種包括了操縱于參與的形式。它通過讓某個變革阻力全體的領導者在變革決策中承擔重要角色來收買他們。之所以征求這些領導者的意見，并不是為尋求更完善的決策，而是為了取得他們的允諾。相對而言操縱和收買的成本都較低，并且易于獲得反對派的支持。但如果對象意識到自己被欺騙和被利用時，這種策略會產生適得其反的效果，一旦被識破，變革推動者會因此而名譽掃地。

2.1.6 強制執行

當然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。

2.2 適用性分析

在處理實際變革時，應當具體情況具體分析，針對變革不同階段不同矛盾采用合適的方法及其組合進行有效地解決。

2.3 成果的鞏固

變革取得初步成功后，人們容易犯的錯誤是過早地慶祝成功，這個時候也容易失去對“反對勢力”應有的警惕，或是忽視變革之后的整合，最終導致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現反復，導致變革的最終失敗。這時需要的是將變革成果及時形成制度，或者使變革成果融入企業文化中，指導企業以后的發展。

3 公司選案例分享

筆者分別來自上海市第二建筑有限公司第六分公司及上海市政工程設計院，兩個公司現主營業務和收入基本集中在建筑工程、市政工程設計、施工，但由于建筑市場發展的日趨成熟、企業規模的日益擴大及上海市建筑工程業務的不斷萎縮，因此公司也正在轉型變革中，筆者分別以上海市第二建筑有限公司及上海市政工程設計院兩個相對大型公司為研究案例以及以上海市第二建筑有限公司第六分公司做為一個獨立個體公司即相對小型公司為研究案例，就當前大、小型公司所面臨的企業改革（參考加工制造業）進行初步分析。

圖3-1 不同阻力應對方法的應用條件及優缺點對比

公司選擇了拓展新業務市場拓展滬外、海外來市場以及加強技術革新以保持行業競爭力，開拓新市場、加強技術革新意味著原有的技術將被逐漸替代，這直接關系到我們的員工。對于這種員工阻力，一方面，公司積極在內部管理系統中發送新項目中標信息和意義，讓員工感覺到新業務的拓展對公司和對員工自身都有好處，激發員工的工作熱情。另一方面，公司也不時發布內部招聘信息，組織并發起新老項目間成員切換培訓，為員工今后的發展創造條件。通過溝通和支持，為公司的變革成功創造條件。

結語

對于快速成長中的中國企業來說，變革不可避免，關鍵在于如何駕馭變革，只要認真規劃變革，科學分析阻力，完全可以達到化解、緩解變革阻力的目的，順利實現變革戰略的最終目標。對于企業家來說，變革管理才是真正的挑戰，同時也只有善變的企業家才能稱為真正的企業家。

由于工作原因，課余研究時間有限，寫作倉促。本論文對變革阻力來源的研究視角主要從組織行為學單一角度出發，對典型企業變革過程進行了較為籠統概要的分析。在今后的進階學習中，可進一步從企業文化及戰略角度、管理學角度等對該問題進行全面剖析。并考慮在不同企業類型，變革目標、方式，企業內外部環境等因素下不同變革問題的產生及相應應對措施。

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