從谷歌收購(gòu)摩托羅拉談中國(guó)企業(yè)近幾年的收并購(gòu)策略

薛 磊

（航天信息股份有限公司，北京 海淀 100195）

1 谷歌收購(gòu)摩托羅拉

北京時(shí)間8月15日晚間，谷歌突然宣布已經(jīng)與摩托羅拉移動(dòng)公司簽署收購(gòu)協(xié)議。根據(jù)雙方的協(xié)議，谷歌將以每股40美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，總價(jià)約為125億美元，谷歌將全部以現(xiàn)金形式支付。谷歌一直在尋求“以新的方式”為Android生態(tài)系統(tǒng)提供支持。而之所以相中摩托羅拉，是因?yàn)楹笳咴谘簩氂贏ndroid操作系統(tǒng)之后，其移動(dòng)業(yè)務(wù)快速進(jìn)入了上升軌道，并將獲得爆發(fā)性增長(zhǎng)。

尼爾森的最新統(tǒng)計(jì)報(bào)告給我們揭示了美國(guó)市場(chǎng)的手機(jī)情況：經(jīng)過(guò)爆發(fā)式的成長(zhǎng)，Android手機(jī)已經(jīng)占據(jù)到39%的份額，而排名第二的IOS為28%，但由于蘋(píng)果是IOS唯一的制造商，所以從這個(gè)意義上來(lái)講，其是最大的智能手機(jī)制造商，因?yàn)锳ndroid的制造大軍包括摩托羅拉，三星，HTC等。

因此Android手機(jī)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是目前如日中天的蘋(píng)果帝國(guó)，蘋(píng)果的軟件-硬件生態(tài)模式在為其帶了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)率的同時(shí)，也占有了很多市場(chǎng)份額并吸引了大量的用戶。谷歌在Android方面的努力就像放養(yǎng)的貓一樣，很難進(jìn)行有效的控制和管理。谷歌之所以收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，也是希望能在這方面加以改善。目前摩托羅拉移動(dòng)有1.7萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利，另外還有7500項(xiàng)專(zhuān)利申請(qǐng)正處于審批程序。業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，谷歌以125億美元的價(jià)格收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)并不算貴，對(duì)于此前飽受專(zhuān)利訴訟困擾的Android而言，摩托羅拉的這些專(zhuān)利將大幅增加谷歌在專(zhuān)利之爭(zhēng)中的籌碼。

谷歌在收購(gòu)了摩托羅拉移動(dòng)后，具備了硬件終端、操作系統(tǒng)、云服務(wù)三大板塊的實(shí)力，加之谷歌與NVIDIA在核心ARM SoC芯片的緊密合作關(guān)系，谷歌在產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合的戰(zhàn)略布局基本完成，谷歌全面向蘋(píng)果開(kāi)戰(zhàn)的時(shí)代即將到來(lái)，IT產(chǎn)業(yè)將雙雄稱(chēng)霸。

從以上數(shù)據(jù)及分析中可以看出，谷歌收購(gòu)摩托羅拉旨在完成其稱(chēng)霸互聯(lián)網(wǎng)及IT產(chǎn)品的一塊拼圖，從自己開(kāi)發(fā)的軟件到移動(dòng)終端都使用自己的品牌專(zhuān)利，這樣在節(jié)省成本的同時(shí)，進(jìn)一步完整自己的產(chǎn)業(yè)鏈，利用老牌手機(jī)巨頭品牌的市場(chǎng)影響力及手中握有的大量專(zhuān)利，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源整合，擴(kuò)大自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 聯(lián)想收購(gòu)IBM全球臺(tái)式和筆記本業(yè)務(wù)

2004年12月8日，在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有近30%市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布，以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)，及5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。

這次收購(gòu)，在聯(lián)想公司看來(lái)，是其發(fā)展史上一個(gè)里程碑式的事件，對(duì)整個(gè)中國(guó)來(lái)說(shuō)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一大重要事件。中國(guó)企業(yè)從該交易中看到的絕不僅僅是“藍(lán)色巨人”帶給聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，而是聯(lián)想已成為首家收購(gòu)全球馳名品牌的中國(guó)國(guó)有控股公司，而且與此前中國(guó)公司的多數(shù)跨國(guó)交易不同，聯(lián)想收購(gòu)IBM的業(yè)務(wù)，不是因?yàn)檎拿罨蚴召?gòu)自然資源的宏觀經(jīng)濟(jì)需求。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這首先在心理上是一次信心跳躍，畢竟聯(lián)想和IBM之間的這筆交易是中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)端。

聯(lián)想整合了IBM的PC業(yè)務(wù)，這意味著PC時(shí)代迎來(lái)了中國(guó)起點(diǎn)。這是一次真正意義上的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)都充滿了希望。聯(lián)想執(zhí)掌著中國(guó)乃至亞太PC市場(chǎng)的牛耳，而IBM則在全球企業(yè)市場(chǎng)和筆記本業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著顯著的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想繼承了IBM的‘Think’系列產(chǎn)品后，在相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)享用IBM公司的品牌。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合整合了兩個(gè)互為補(bǔ)充的市場(chǎng)，并通過(guò)兩個(gè)深具互鑒性管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合，打造出了一個(gè)全新的、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)這一點(diǎn)尤其令我們歡欣鼓舞，因?yàn)樗仁锹?lián)想博弈全球、決勝未來(lái)的關(guān)鍵，也是起步較晚、積淀較淺的中國(guó)企業(yè)快速切入世界市場(chǎng)的重要保障。

聯(lián)想與IBM的博弈不是簡(jiǎn)單“收購(gòu)”式的買(mǎi)賣(mài)行為，而是各自企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，是兩個(gè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，這種強(qiáng)強(qiáng)合作的形式，可以互相促進(jìn)，各取所需，這種合作利用對(duì)方的品牌優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)生強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和多樣化的產(chǎn)品。聯(lián)想集團(tuán)抓住機(jī)遇，在自身發(fā)展的基礎(chǔ)上，極大地帶動(dòng)了其他中國(guó)內(nèi)地企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略、計(jì)劃，為中國(guó)的企業(yè)走出國(guó)門(mén)，進(jìn)行全球競(jìng)爭(zhēng)樹(shù)立了榜樣，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一件大事。

中國(guó)企業(yè)借助國(guó)際大企業(yè)在某行業(yè)的巨大影響力，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的一條快捷之路，但是在與大企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)資源整合的同時(shí)必須消除兩個(gè)巨頭碰撞所產(chǎn)生的一些問(wèn)題，比如在兩企業(yè)間的巨大文化差異、管理模式及行業(yè)開(kāi)拓能力等不同。聯(lián)想在收購(gòu)IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)之后肯定覬覦的是IBM的全球化供應(yīng)鏈資源及歐美市場(chǎng)的商務(wù)高端口碑。借助于IBM這兩條優(yōu)勢(shì)，聯(lián)想在開(kāi)拓歐美市場(chǎng)上有了一定的基礎(chǔ)。在有了全球化供應(yīng)鏈的條件，聯(lián)想的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了不少資本，而IBM在商務(wù)高端的口碑有助于聯(lián)想快速而有效的進(jìn)入歐美市場(chǎng)。

然而天下沒(méi)有白吃的午餐，眾所周知，IBM的重點(diǎn)一直是大型機(jī)、服務(wù)器及綜合IT技術(shù)服務(wù)解決方案提供商，其個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)一直是塊雞肋，食之無(wú)味棄之可惜，其龐大的人力資源成本、日益下降的盈利能力使IBM一直想找家‘下家’接手。聯(lián)想在中國(guó)的強(qiáng)勢(shì)得力于著眼中低端客戶以相對(duì)低廉的價(jià)格提供給個(gè)人及行業(yè)客戶，而IBM是商務(wù)高端的代名詞，在這樣的直接沖突下，聯(lián)想并沒(méi)有保持‘Think’系列的高端形象，反而利用中低端模式銷(xiāo)售下積累的經(jīng)驗(yàn)用在‘Think’系列上，一度造成業(yè)績(jī)報(bào)告上的糟糕表現(xiàn)，不過(guò)這些也是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化市場(chǎng)中，必不可少的‘彎路’。

3 吉利收購(gòu)沃爾沃

2010年8月2日中國(guó)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司在倫敦宣布，已經(jīng)完成對(duì)美國(guó)福特汽車(chē)公司旗下沃爾沃轎車(chē)公司的全部股權(quán)收購(gòu)。李書(shū)福出任沃爾沃轎車(chē)的第一任華人董事長(zhǎng)，中國(guó)誕生第一家跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)、擁有了第一個(gè)屬于自己的世界名車(chē)品牌，中國(guó)民營(yíng)制造業(yè)完成了迄今為止最大手筆的海外并購(gòu)。至此,吉利收購(gòu)沃爾沃大功告成,成為中國(guó)汽車(chē)企業(yè)成功收購(gòu)國(guó)外豪華汽車(chē)企業(yè)和品牌第一宗,也是中國(guó)踏上汽車(chē)強(qiáng)國(guó)之路的重要一步。

吉利是中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，1997年進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域，資產(chǎn)總值超過(guò)140億元。連續(xù)四年進(jìn)入中國(guó)汽車(chē)行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)為首批國(guó)家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國(guó)家汽車(chē)整車(chē)出口基地企業(yè)”。沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車(chē)品牌，該品牌汽車(chē)是目前世界上最安全的汽車(chē)。沃爾沃汽車(chē)公司是北歐最大的汽車(chē)企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車(chē)公司之一，創(chuàng)立于1927年，于1999年被福特公司以64億美元收購(gòu)。然而，10年過(guò)去，沃爾沃并沒(méi)有給福特帶來(lái)預(yù)期中的利潤(rùn)，銷(xiāo)售額不斷下滑。

在3月10日北京召開(kāi)的并購(gòu)沃爾沃轎車(chē)協(xié)議簽署媒體見(jiàn)面會(huì)上，吉利總裁李書(shū)福指出：“在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。”一語(yǔ)道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。作為國(guó)際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無(wú)庸質(zhì)疑的，誰(shuí)收購(gòu)了沃爾沃誰(shuí)就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。

一直以來(lái)吉利汽車(chē)在價(jià)格和品牌上都給人以“草根”的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，另一方面又使吉利的品牌無(wú)法更上一層樓，沒(méi)有可以打出去的牌子的卻是個(gè)棘手的問(wèn)題。依目前的形勢(shì)看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)地位無(wú)疑會(huì)大大提升。

這項(xiàng)海外并購(gòu)，可以提升中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)在本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，為自主創(chuàng)新提供原始技術(shù)依據(jù)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越，并為中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)“走出去”提供現(xiàn)成的通道，迅速提升中國(guó)汽車(chē)及零部件在歐美日市場(chǎng)的比例，解決中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新所面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家汽車(chē)市場(chǎng)你中有我零的突破，從根本上改變中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的國(guó)際形象。

在中國(guó)企業(yè)要不斷走向國(guó)際化的影響下，中國(guó)企業(yè)算是得到了一個(gè)正面的信號(hào)，從而引起了一股國(guó)際并購(gòu)之潮。國(guó)際并購(gòu)中各種風(fēng)險(xiǎn)多如牛毛，并購(gòu)過(guò)程如履薄冰；結(jié)果是否可以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合打天下或是籃子打水一場(chǎng)空，都是要靠企業(yè)自身在收并購(gòu)后對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的定位及對(duì)被收并購(gòu)企業(yè)的文化融合等方面多加以考慮。上文提及了三個(gè)國(guó)際化并購(gòu)，并對(duì)這些并購(gòu)的初衷及策略做了簡(jiǎn)單的分析，中國(guó)企業(yè)結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)的同時(shí)，必須優(yōu)劣互補(bǔ)、循序漸進(jìn)的參照雙方不同的市場(chǎng)環(huán)境制定發(fā)展規(guī)劃，在不斷抑制回避風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中鍛煉自己，實(shí)現(xiàn)成功收并購(gòu)，壯大企業(yè)。

[1]Bin Chen.ENGADGET中國(guó)版[Z].

[2]約瑟夫.克拉林格.兼并與收購(gòu):交易管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社 2002.

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