Biofirm公司的管理秘笈

劉石

新生行業(yè)具有高度風(fēng)險性和不確定性。對于中小型企業(yè)來說，因為其有限的資源基礎(chǔ)以及缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，受到商業(yè)環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險則更大，承受風(fēng)險的能力也更弱。

隨著新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，各種新興產(chǎn)業(yè)誕生。由此也帶來了越來越多的商機(jī)，一些中小型創(chuàng)業(yè)公司便在這種機(jī)會的吸引下紛紛冒出。然而，這些新生的行業(yè)具有高度的風(fēng)險性和不確定性。而對于中小型企業(yè)來說，因為其有限的資源基礎(chǔ)以及缺乏企業(yè)管理的經(jīng)驗，受到商業(yè)環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險則更大，承受風(fēng)險的能力也更弱。在比勒陀利亞大學(xué)的一篇學(xué)術(shù)論文中，以進(jìn)入新興生物產(chǎn)業(yè)的公司Biofirm為例，研究其如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)移？

生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)，具有新興產(chǎn)業(yè)的典型特點。它的出現(xiàn)，來源于對傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)創(chuàng)造性的顛覆。而這種顛覆，是因為醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入了新的競爭者，帶來了新的知識、新的技術(shù)。

因此，在生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)的歷史中，掀起了一波新的中小型生物技術(shù)公司成立的熱潮。它們的出現(xiàn)，建立在否定傳統(tǒng)醫(yī)藥行業(yè)的基礎(chǔ)上，所以與大多數(shù)進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)一樣，面臨著挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)從南非的中小型生物技術(shù)公司面臨的問題中可見一斑。

在南非，對于生物技術(shù)的重視，很大程度上是受到美國生物技術(shù)大發(fā)展的影響，但它努力發(fā)展生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)的意義非凡，不僅可以改善本國的健康狀況，更能使非洲的其他國家受益。

南非在最近幾年內(nèi)加大對生物科技產(chǎn)業(yè)的投入，力爭使南非成為這一領(lǐng)域的強(qiáng)國。然而，盡管南非政府正在不遺余力地為新生的生物技術(shù)公司創(chuàng)造一個良好的競爭環(huán)境，這些中小型公司的業(yè)績還是在不斷下滑。這很大原因在于，與大企業(yè)相比，小企業(yè)在對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定以及管理方式上存在很大差別。

Biofirm是南非一間健康生物技術(shù)的中小型公司，當(dāng)初成立的目的是為了響應(yīng)在南非建立私營醫(yī)療生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)。它的成立是專門為人類開發(fā)和制造醫(yī)藥生物技術(shù)產(chǎn)品，主要針對傳染性疾病、癌癥和自身免疫性疾病。

Biofirm有兩類制造業(yè)務(wù)。工廠集中生產(chǎn)的產(chǎn)品，需要經(jīng)過再加工和包裝，然后通過招標(biāo)系統(tǒng)出售。僅僅為了維持工廠的正常運(yùn)行和支付人力成本，就需要大量的資金。

總公司最主要的三大部門是金融、管理和營銷部門。Biofirm過去的收入嚴(yán)重依賴于政府業(yè)務(wù)，然而利潤少。這種盈利能力過分依賴于公共部門的狀況，給公司管理層帶來很大的憂慮。

當(dāng)問及公司如何利用這么小的營業(yè)額對付日常開支時，市場部經(jīng)理解釋說，公司的日常開支大部分由本集團(tuán)的主要股東和其他投資者承擔(dān)。這就是問題的根本所在，因為股東的轉(zhuǎn)換率很高，公司一直不能獲得持續(xù)的資金支持，財政時好時壞。

另外，市場份額也是Biofirm面臨的一大挑戰(zhàn)。它的主要競爭對手是大型跨國制藥公司。它們已在生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)站穩(wěn)了腳跟，并且為想要踏入這塊市場的競爭者設(shè)置了高門檻。因而，此時的業(yè)務(wù)環(huán)境對于像Biofirm這類的小公司來說是相當(dāng)不利的。

這些問題的出現(xiàn)，使對公司的管理戰(zhàn)略必須經(jīng)過重新審視。在2006年的最后一個季度，公司開始檢討目前的管理戰(zhàn)略，管理層也開始實施一系列重大舉措，以重振該公司。

公司CEO決定準(zhǔn)備通過調(diào)整公司戰(zhàn)略重點以面對這一挑戰(zhàn)。他說：“過去，Biofirm以研發(fā)藥物為重點，很少關(guān)注市場環(huán)境和業(yè)務(wù)的拓展。今后，公司將以市場為導(dǎo)向，注重商業(yè)性的發(fā)展。”還明確了公司未來幾年將在高端市場和私人市場上下功夫。

為了這個管理計劃，CEO專門挑選了一些核心員工去管理銷售、市場和財務(wù)部門。并且鼓勵中高層管理人員在各自的領(lǐng)域中發(fā)揮自己的特長，與業(yè)績直接掛鉤。

CEO還強(qiáng)調(diào)，必須讓所有員工參與到公司制定戰(zhàn)略的過程中，因為這樣才能使每個人深入理解公司所作出的戰(zhàn)略決定，從心底認(rèn)同并能夠徹底執(zhí)行。

“我們采用的是‘底部朝上的方法。我喜歡涉及到每一個人，這樣，我顯然能得到一個很好的執(zhí)行團(tuán)隊。雖然大家處在不同的層次，但每個人都是在為同一戰(zhàn)略目標(biāo)做事。”CEO說。

根據(jù)Biofirm公司CEO的說法，鼓勵所有員工參與企業(yè)管理中，調(diào)動他們的積極性為公司作出貢獻(xiàn)，并且形成一種氛圍，是此次企業(yè)戰(zhàn)略管理改變的最重要內(nèi)容。

但同時他也強(qiáng)調(diào)，有些時候，公司的戰(zhàn)略會流于形式化。為此，他專門設(shè)立一個咨詢委員會，主要成員為中層管理者，他們定期舉行會議，討論戰(zhàn)略。在咨詢委員會完成戰(zhàn)略的討論時，會將制定的戰(zhàn)略告知所有的員工，并鼓勵他們給出反饋意見。會議每6個月舉行一次，場地設(shè)在遠(yuǎn)離總部辦公樓的地方。

在這次為期兩天的會議中，高層經(jīng)理和中層經(jīng)理會就如何讓公司成功地往前發(fā)展給出看法。他們會采用SWOT的方法進(jìn)行分析，同時結(jié)合內(nèi)、外部力量，從而得出自己的意見。

經(jīng)理們利用這次會議，根據(jù)公司能力，討論公司未來進(jìn)行怎樣的市場行動，并且評估公司的核心競爭力和制定最重要的管理資金的戰(zhàn)略。

根據(jù)所追求的戰(zhàn)略主題，關(guān)系到公司成功與否的決定性問題將會被單獨拿出來討論。比如，資金問題就是其中之一。兩到三個專業(yè)經(jīng)理會在有人監(jiān)視的情況下，討論制定進(jìn)一步的特別市場戰(zhàn)略主題。

為了得到反饋意見，還特意預(yù)留出一個會議。這個會議會根據(jù)得到的反饋意見以及在對戰(zhàn)略再三審議的基礎(chǔ)上，做出最終的戰(zhàn)略選擇。這個選擇將要確保公司可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

CEO則和高級管理層一起，根據(jù)明確的戰(zhàn)略管理程序，評估市場外部環(huán)境，重點工作在于確定一系列投資機(jī)會來顯著提高公司的銷售收入和利潤。其他重點領(lǐng)域通過所有的操作來簡化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程被制定成文件，以便于所有的員工參考，所有的業(yè)務(wù)政策和工作準(zhǔn)則也都有文件可查。

另外相關(guān)的政策還會在每月的跨部門管理會議上進(jìn)行討論，以確保人人理解。這些跨部門管理會議，通常有一位高級主管主持，討論業(yè)務(wù)流程問題，懸而未決的問題會反映到上級部門。這些問題通常都很復(fù)雜，最后將統(tǒng)統(tǒng)交與CEO進(jìn)行討論。

對于創(chuàng)新的鼓勵，則通過執(zhí)行管理團(tuán)隊的開放政策體現(xiàn)出來。在正式的、由所有員工參與的戰(zhàn)略會議上，你的新思路、新創(chuàng)意、新想法可以盡管提出來。

制定戰(zhàn)略的目的在于，保證管理部門逐步學(xué)會更多的技能和技巧，以確保它們在持續(xù)改進(jìn)的過程中變得更行之有效。

另外在人才管理上，根據(jù)人力資源經(jīng)理的意見，人才建設(shè)和繼任管理流程正在制定過程中，并將在不久后實施，績效管理制度也才剛開始實施。由于高素質(zhì)人才的缺乏以及公司對人才的高要求，全新的招聘戰(zhàn)略計劃已經(jīng)開始實施。

綜合以上內(nèi)容，Biofirm公司進(jìn)軍生物新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變后的管理策略可以概括為以下幾點：

1、Biofirm公司的CEO認(rèn)為改變公司的重點在于，改變公司的戰(zhàn)略——側(cè)重于營銷導(dǎo)向，并向全球市場擴(kuò)張。

2、公司制定了一個到位的社會責(zé)任計劃。

3、目前的決策是記錄在案的，并且為未來的決策和行動提供了基礎(chǔ)。

4、高級管理人員對自己的使命和所經(jīng)營業(yè)務(wù)的愿景，有一個很好的理解。

5、為應(yīng)對新興的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，為了保證戰(zhàn)略的適宜性和有效性，戰(zhàn)略必須每六個月審議一次。

6、為了能及時對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局、新技術(shù)和競爭對手的行動做出預(yù)想，必須每年對各部門的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，掌握研究外部的發(fā)展趨勢的能力。

7、為了滿足外部需求，內(nèi)部經(jīng)營情況要進(jìn)行自我檢查，并仔細(xì)分析。這涉及到對財務(wù)和經(jīng)營發(fā)展趨勢的分析，判斷所需的戰(zhàn)略資源并及時予以提供。

基于對中小型企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移的研究，筆者認(rèn)為有兩點管理上的建議：

一是中小型企業(yè)的企業(yè)家更多的使用創(chuàng)業(yè)型的驅(qū)動戰(zhàn)略，而不是通過使用正式、理性和詳細(xì)的分析方法。對于存在的挑戰(zhàn)，企業(yè)家的反應(yīng)將更加靈敏。但培訓(xùn)師和顧問會強(qiáng)調(diào)，對于一個成長中的公司來說，正規(guī)的財務(wù)規(guī)劃和其他輔助功能具有極大的重要性。

二是為了確保公司能制定最具戰(zhàn)略意義的策略，需要研究廣泛的外部環(huán)境。例如，生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)，就是一個復(fù)雜且新興的產(chǎn)業(yè)。對于中小企業(yè)來說，它總是不斷地帶來各種問題。所以應(yīng)對這些問題保持敏銳度。