運營轉型解決大國企難題

文濤

中鋁開展運營轉型試點之初，參與首批轉型培訓的多數高級管理者對運營轉型還缺乏必要的了解，甚至有人擔心，這會不會又是一場走過場的運動？但4個月后，這些學員竟然成了運營轉型的傳道者。

中鋁山西分公司與山西華澤鋁電有限公司同屬中鋁公司，二者比鄰而居，坐落在山西省河津市。兩家企業之間有一條1200米長的氧化鋁氣墊輸送皮帶，山西分公司生產的氧化鋁就通過這條皮帶不斷地輸送到華澤鋁電，為后者的電解鋁生產提供原料。

由于緊挨原料產地，華澤鋁電的氧化鋁倉庫不大，僅能滿足3天的電解鋁生產需求。因此，當傳輸皮帶出現自然老化時，只有72小時的更換周期——皮帶上有8個硫化接頭，更換一個需要16個小時，全部更換完畢需要128小時。每次檢修只能更換一半，6年來年年如此。然而，在2011年7月份的技改中，華澤鋁電卻僅用了70小時，就完成全部1200米皮帶的檢修工作。

巨大的變化得益于華澤鋁電開展的“運營轉型”工作。運營轉型開始后，華澤鋁電發動頭腦風暴，主動對皮帶檢修項目發起自我挑戰。作為技改牽頭單位，裝備能源部先后到長治鋼鐵、太原鋼鐵學習皮帶拆卸方法，并到多家單位的檢修現場實地考察，通過運用各種在運營轉型中學到的工具、方法，對信息進行整合，制定了70小時內一次做妥做優的施工方案，最終成功實現了這一突破。

自從2010年10月從撫順鋁業開展運營轉型試點至今，中鋁已先后在14家所屬企業開始了運營轉型的嘗試。運營轉型開始后，中鋁人的思想發生了顛覆性的變化：處理問題的時間開始前移，從以往的問題出現之后亡羊補牢，到現在的根據發展目標制定解決之道；處理問題的空間開始下延，更加擅長發動全員來解決問題；處理問題的視角變寬、變長，開始更多地用全局性、長遠性的目光來處理問題。

思想的變化給試點單位帶來了意料之外的驚喜：在不增加投入的情況下，山西華圣、華澤鋁電、山西分公司、西南鋁等企業已獲得了上千萬乃至更高的收益。各企業的生產環境日趨改善，企業管理和生產工藝也朝著人們的預期步步前進。更關鍵的是，中鋁培養了一支懂得運營轉型、擅長運營轉型的人才隊伍，探索了一條國有企業打造世界一流企業的發展途徑。

變革緣起

金融危機開始后，中鋁從央企盈利大戶變成了虧損大戶，24萬中鋁人一時有點無法接受。奉命于危難之際的總經理熊維平并沒有把企業失利的原因推給金融危機。相反，在他的帶領下，中鋁人開始放下身段，密集地到民營鋁企走訪調研。此次調研帶給中鋁人極大的震撼：與先進企業相比，中鋁產業結構單一、生產方式較為落后、業務布局不盡完善、管控方式不夠精細……

調研結束后，中鋁人很快達成了共識：“中鋁遇到的嚴重困難，不是金融危機帶來的，也不是行業和競爭對手帶來的，而是自身體制、機制結構性問題的集中爆發。”關注宏觀的同時，熊維平也時刻沒有忘記加強基礎管理。在他的倡議下，運營轉型試點工作在中鋁逐漸推廣開來。

運營轉型實踐以漸進式傳遞擴散

2010年10月開始，在麥肯錫咨詢公司的幫助下，中鋁選擇了撫順鋁業作為首家運營轉型試點，并從中鋁各企業抽調精兵強將，參與首批運營轉型培訓。他們中多數對運營轉型缺乏必要的了解，甚至有人擔心，這會不會又是一場走過場的運動？

但4個月后，這些一度有所擔心的學員不僅對運營轉型高度認可，還成了運營轉型的傳道者。在麥肯錫培訓師的指導下，他們開始在各自單位舉辦培訓活動，并將他們在撫順運營轉型過程中實際掌握的經驗運用到各自的企業實踐中。他們所在的山西華圣、華澤鋁電、山西分公司等幾家企業順理成章地成為第二批運營轉型試點。從其他中鋁成員單位抽調的骨干開始匯集到這幾家企業，參與運營轉型實踐活動。

2011年6月開始，第二批試點單位完成了運營轉型的導入階段，開始轉入固化完善階段。取到經的外來骨干又成為了新一批的傳道者。

同時，隨著西南鋁等一批新的試點加入，運營轉型的開展領域已經由電解鋁拓展至氧化鋁、鋁加工和銅板塊；開展方式也由麥肯錫顧問支持到各企業自行開展；涉及的業務系統由主流程系統拓展至采購系統和輔助系統。

在這一由點到面、不斷擴散的過程中，中鋁越來越多的人開始認識到了運營轉型的重要性和必要性。作為典型的國有企業，中鋁的很多基層管理還遠遠無法滿足運營轉型的需要，如果操之過急，或者是出現意外，將會導致一定的隱患——事實證明，這種擔憂并非無的放矢。首家運營試點撫順鋁業的轉型過程并不順暢。反倒是后幾批的進度和效果都還比較理想。當然，這應該與他們從撫順試點中吸取了經驗教訓不無關系。

一條小小的信號線值多少錢？

在重慶遠郊山區，坐落著中鋁旗下也是中國最大的鋁加工企業——西南鋁。這是一家有著悠久歷史，并且為國家軍工建設做出巨大貢獻的企業。但由于較長時期的計劃經濟烙印，一直以來，該企業上下游環節之間的溝通狀況并不盡如人意。大塘四循環站，承擔著為熔鑄廠三車間提供循環冷卻水的任務。按照設計要求，大塘四循環站要全天24小時供水，多年來，大塘四循環站也確實是這么做的。至于為什么這么做，能不能不這么做，循環站的人并沒考慮過。

運營轉型開始后，為了更好地減少浪費，降低生產運營成本，動力計控中心供氣車間主任發動大家開始頭腦風暴。有人提出：三車間每天的實際用水時間只有12～13小時，那我們的水泵為啥要運轉24小時呢？豈不是有一半時間是在空轉，浪費電能？

這原本是一個日常現象，但泵站卻很少有人知道。一經提醒，與會者一時議論紛紛。最終，大家經過安全等各方面測算，尋找了一條穩妥的解決辦法：在三車間與循環站之間搭建了一條信號線，前者生產時，立即啟泵；不生產時，水泵延時30分鐘自動停機。

一條小小的信號線，讓水泵的空轉時間減少10多個小時，年節電6.5萬度以上。更重要的是，兩個部門的人從中認識到：溝通和協作有多么重要！

如何緊密各環節之間的聯系，一直是各單位負責人的一大煩惱。在運營轉型過程中，那些看不見的管理困惑、溝通難題通過具體的項目載體，已逐步得到了逐步改善。

從2011年開始，華圣鋁業以電解廠、碳素廠和物配中心為試點，分期分批實施改善項目90項、改善措施292項、改善活動793項。以這些具體項目為載體，華圣的運營管理水平上了一個新臺階。此前，華圣物配中心要申請購買汽車零配件，打一個報告上去，總是要過十天半個月才能反饋。運營轉型后，時間縮短到了一兩天。因為現在每一個部門簽字最多耗時多久，都有了明文規定，無論是哪個部門延誤了運作流程都會被迅速發現，并給予相應的處罰。

也是這一過程中，華澤鋁電進一步理順了業務流程。通過作業指導書的編制，形成了公司管理業務流程的總體架構，有效提高了工作效率。同時，借鑒運營轉型圖表化、直觀化的方式，華澤鋁電編制了生產系統標準作業指導書，規范了一線作業標準。

“上行下效”的執行落實

盡管現代企業已經逐漸摒棄了一言堂的管理陋習，開始進入規范化管理新時代，但毋庸諱言，在現實背景下，一把手的重視與否，仍是企業改革成功與否的關鍵因素。

對于運營轉型來說，尤其如此。作為涉及企業管理、運營、生產等各個層面的一項系統工程，運營轉型牽涉到企業的所有部門和所有人員，沒有一把手的協調，將寸步難行。因此，在運營轉型開始前，熊維平總經理提出了“領導重視是關鍵”的說法，并表示這是一項真正的一把手工程，并將其上升到戰略層面加以推進。

當然，所謂一把手工程，并不意味著這是熊維平個人的事。從他以下，各二級單位一把手乃至各廠、各車間乃至各班組的一把手，都應在運營轉型中扮演重要角色。領會了這一意圖后，各試點企業、單位都成立了運營轉型領導小組，由各級一把手出任組長。

上行還需下效。比較起來，各級管理者尤其是高層管理者對運營轉型的戰略意義領會起來的難度可能并不大，但普通職工對此恐怕未必能夠很快接受。

因此，在運營轉型初期，面對普通職工的工作較多時候還需依賴行政命令。但隨著工作的深入，越來越多的人認識到了運營轉型的對個體的實際意義——按照規定，運營轉型效益的20%用于獎勵有貢獻人員。基層人員的積極性被大大地激發了出來。

為把這良好局面固化下來，中鋁先后出臺了《中國鋁業公司加強運營轉型保障及激勵辦法》、《中國鋁業公司運營轉型指導意見》及四項配套制度。還成立了“運營學院”，對各企業管理層進行輪訓，并擬對所有員工進行培訓和考試，把培訓合格與否作為中鋁公司今后管理人員任職資格和普通員工就職資格。

從長遠看，能否得到基層干部職工的衷心認可，能否得到持續深入的貫徹實施，應該是觀察者和參與者對中鋁運營轉型的最大擔憂，但隨著上述激勵政策的實施和保障制度的建立，這樣的擔憂正在消散。