卓越績效模式在管道施工管理中的應用

張志強

中國石油天然氣管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

卓越績效模式在管道施工管理中的應用

張志強

中國石油天然氣管道局 第三工程分公司 （河南 中牟 451450）

針對管道三公司在南昌-上海支干線4標段項目實施卓越績效模式，介紹了管道施工項目管理的價值創造過程的識別、過程設計、實施與改進。通過實施卓越績效模式，推進項目管理方式轉變，扎扎實實提高項目管理科學化水平。

管道施工 項目管理 卓越績效模式

中國石油天然氣管道局第三工程分公司 （以下簡稱管道三公司）2010年提出,以科學發展觀為統領，以服務和保障中國石油天然氣集團公司（以下簡稱集團公司）建設綜合性國際能源公司為己任，認真貫徹集團公司整體戰略部署，積極推進人才、市場、國際化和管理精細化戰略；轉變發展方式、提高發展質量，推進國際管道工程總承包商建設。為貫徹管道局的戰略部署,管道三公司在南昌-上海支干線4標段實施卓越績效模式，引領施工項目管理創新創效。

管道三公司在2010～2011年承擔了南昌-上海支干線4標段線路施工任務。該工程位于浙江西部的衢州市，管線通過常山、柯城、西區、衢江、龍游5縣區，線路長度112.5km，管徑為1 016mm，材質為X70。沿線以山地丘陵為主，低丘崗地交錯分布。工程于2011年12月30日達到了投產條件。

項目部組建后，認真分析了影響該項目績效的各種因素：①該段工程是某油建隊伍投標，投標價很低，又不合理。②氣候類型屬于江南亞熱帶氣候。2010年降水量異常偏多，衢州降雨比往年多，創50年新記錄 （浙江省氣象局發布2010年10大天氣氣候事件）。③該地區地域經濟發達，征地協調難度大。④管道采用機械化施工作業方式，管徑大，安全風險高。

針對上述影響因素，管道三公司在該項目實施了卓越績效模式，推進項目管理方式轉變，扎扎實實提高項目管理科學化水平，以時不我待、只爭朝夕的精神，迅速行動，堅定不移地抓好各項措施落實工作，努力推動施工項目管理創造新效果、新成績。

1 卓越績效模式

卓越績效模式的核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效，集世界上成功的管理方法和運營模式之大成，代表著當今世界管理新潮流的一種經營管理模式，是當前國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法和評價工具。這一模式，主要包括領導，戰略，顧客和市場，測量、分析和改進，資源，過程管理，經營戰果等7個方面。

卓越績效模式旨在通過卓越的過程創造卓越的結果，即：應對評價準則的要求，確定、展開組織的方法，并定期評價、改進、創新和分享，使之達到一致、整合，從而不斷提升組織的整體結果。

2 卓越績效模式在管道施工項目管理應用的實踐

管道三公司項目部實施卓越績效模式，推進施工項目管理創成效方面有以下做法：

2.1 關鍵績效指標（KPI）的確定

項目部于2010年1月份，接到任務后，首先是對承擔的施工任務、項目工期進行分析，然后利用頭腦風暴法確定KPI。

業主確定的工期目標是2011年12月31日，日歷工期為2a。根據管道施工特點以及浙江段以往管道施工的經驗、做法，以及節假日未施工天數、以及因設計、材料、氣候、征地協調等原因停工的天數，確定施工的實際工期。

2.2 通過SWOT分析，強化項目管理

2010年3月，項目部對內部條件和外部環境進行了SWOT分析（見表1）。

表1 項目部SWOT分析表

根據SWOT分析，經多方論證，項目部擁有強大的內部優勢和眾多的環境機會，定位于SWOT分析圖的坐標軸第Ⅰ象限，通過整合項目管理力量，實施增長戰略（圖1）。

圖1 SWOT分析圖

2.3 運用先進的管理工具改進項目管理

2.3.1 價值創造過程

（1）價值創造過程的識別。項目部將以下兩類過程定義為創造價值的過程：一是為業主創造價值的施工過程；二是自身取得經營成功、業務增長和實現項目利潤的經營過程。同時分析這些過程對增殖、贏利能力和貢獻大小，從中識別出主要的價值創造過程如下：

征地協調過程：管道沿線路由確定后，確定施工作業帶，對地上附著物、建筑物、構筑物、各種光（電）纜、管道等，進行清點、丈量、統計、造冊，附以評估報告。補償款到位后，配合地方政府進行拆遷等工作。

物資管理過程：對工程物資、施工材料組織運抵施工現場。

現場施工組織過程：組織人員、設備，通過焊接、補口、開挖、下溝，將管道敷設到規定位置。

質量控制過程：對現場的人員、材料、機械、工藝、環境進行監測和控制。

（2）價值創造過程要求的確定。在確定主要價值創造過程要求時，首先界定該過程輸出的接受者，包括業主管道建設項目經理部及湘贛項目分部、監理北京興油監理分部、EPC總部及蘇浙滬分部、運行單位。其次，識別出上述單位對過程的不同要求，從中確定主要/關鍵和特殊的要求。項目部的價值創造過程要求主要包括合同工程量、工期、質量等。這些要求是可測量的，可操作的。

（3）主要價值創造過程的設計。對識別出的主要/關鍵和特殊的要求，利用新技術和已經獲得的相關信息對這些過程逐個優化設計。每個過程最終輸出流程圖、程序文件、作業指導書、相關記錄、報驗文件（見表 2）。

（4）價值創造過程的實施。項目部各部門履行自身職責，對過程進行控制。

征地協調過程。項目部成立后，任命了協調副經理，設立了協調部，制定了《項目征地協調程序》，明確協調人員的工作范圍、工作職責，建立了工作流程。協調過程中，嚴格按照工作流程和工作制度開展工作。

物資管理過程。發揮ERP系統的管理優勢，建立了工程物質儲運管理制度、材料采購管理制度。針對浙江地區鄉村道路多，路窄、彎多，作業帶承載力弱，大型車無法通行的特殊情況，制定專項方案，變革常規運管方式，設立中轉堆管場進行單管倒運。施工材料實行消耗材料定額供應，按照公里數配發，砂輪機、送絲機、電焊機三油料機定崗定機。加油采用IC卡方式，建立了定人、定車、定卡的加油制度。建立材料節約獎勵制度。

現場施工組織過程。按照征地條件、地形、氣候及材料供應，依據三級計劃，編制施工月度計劃。按照施工組織設計、以及防腐補口施工方案、河流穿越施工方案、公路穿越施工方案，組織施工。焊接、補口作業人員經現場考試合格后方可上崗。計量器具必須具有有效期內的檢定證書。吊管機、焊接工程車、單斗挖掘機、加熱器具等施工裝備符合施工組織設計要求。焊接采用業主批準的焊接工藝規程。根據西二線西段的經驗，創造性地采用了內焊機根焊+半自動焊填充蓋面這焊接工藝，經專家評審、業主批準后，實際應用，成效明顯。

質量控制過程。制定并實施項目質量計劃、項目質量控制程序、質量檢查計劃。對進場材料、施工人員資格進行檢查，同時對焊接、補口、下溝等特殊工序進行嚴格監控。通過開展學技術、練技能活動，通過評選技術能手、質量標兵活動，引領員工提高技能、創造高質量。對檢驗批、分項工程、分部工程、單位工程進行質量驗收與評定。

（5）價值創造過程的改進。通過相關方定期組織的檢查或抽查、績效考核的結果，對項目管理實施改進。比如，根據北京興油南昌-上海支干線監理分部下發的《月度綜合檢查總結報告》以及《關于綜合進度的警示》等涉及我項目的內容，包括三級計劃完成情況、工程綜合進度完成情況、工程實體質量的外觀抽查、質量保證措施到位情況等有關事宜組織進行改進。

2.3.2 支持過程

（1）支持過程的識別與要求。關鍵支持過程的識別。根據為價值創造過程起支持作用的重要程度，識別的關鍵支持過程是：財務管理、人力資源管理、設備管理、安全環保管理。

關鍵支持過程的要求。根據項目的總體目標，確定關鍵支持過程主要要求（見表3）。

（2）支持過程的設計。根據已識別出的要求，在采用領先適用的新技術和利用有效信息的同時，對各支持過程，從組織機構、管理流程及操作方法等方面進行策劃，形成支持過程管理模型。

（3）支持過程的實施與改進。根據關鍵支持過程的要求，關鍵支持過程的測量指標和測量方法（見表3）。

表2 主要價值創造過程要求

表3 關鍵支持過程的主要要求

職能部門制定管理制度，運用管理工具和信息系統，開展各類活動，按照上述目標制定行動計劃實施這些過程。以安全環保、人力資源為例，進行介紹。

安全環保。按照1：29：300的事故發生的統計學理論，降低、減少施工現場的不安全行為頻次，事故發生的概率就會大大降低。項目部采取了以下保證措施：一是設立了專職安全總監和HSE部，建立了安全巡檢制度和處罰制度。二是加大了安全投入。所有焊車，全部配備了防塌方棚。所有設備，全部配備了防滑掩木。對進入山區丘陵作業的機組，全部配備融通焊車。三是對重大風險進行了嚴密監控。對機械傷害、管溝塌方、交通事故、觸電等事故進行分析，排查各類事故的違章行為，然后加大反違章力度。四是規范員工的作業行為。制定《管道施工安全標準作業流程》，把安全規定細化到工序，細化到崗位。五是強化培訓力度。項目部將管道局、公司及項目部的安全生產制度匯編成冊，編成了《項目安全生產手冊》下發到機組，便于機組員工學習安全規章制度。

在人力資源管理中，項目部著力營造 “關愛員工、感恩企業”的良好氛圍。同時，在員工開展“關愛員工、感恩企業”的討論活動。員工積極踴躍參加，對“關愛、感恩”兩者的關系展開了獨到的理解，就促進“和諧、穩定、發展”暢談了體會認識，并提出了改進的建議和思考。從中選出14篇文章，這些文章，記錄下了員工職業生涯的心路歷程，抒發著新員工和老員工的心聲。項目部將這些文章輯錄成冊，題名為“感恩做帆，迎風起航”，印發到員工手中，讓每位員工都能從中找到一些熱情揮灑汗水的過去，感恩企業的共鳴。

2.4 測量、分析與改進

塑造卓越績效模式為主導的新型項目模式，需要不斷地分析，不斷地實施改進。

2.4.1 測量與分析

（1）績效測量。選擇、收集、整理數據和信息，監測日常運做和組織的績效

根據公司與項目部簽定的 “經營管理年度考核指標”，確定和選擇內外部數據和信息，構建績效測量指標體系。

選擇和應用主要的對比數據和信息分析結果，支持項目的經營和管理決策。

（2）績效分析。主要的績效分析（見表4）。項目績效分析流程（見圖2）。

表4 績效分析表

分析結果，通過項目數據平臺進行傳遞。

2.4.2 改進

各部門、單位采用QC方法、數理統計技術、相關分析、定性分析等方法，開展各種改進項目或活動。例如，相繼以“提高稻田地布管速度”、“確保水田段管道埋深”、“常山江頂管隧道主管穿越質量控制”、“卵石地質高速公路穿越施工方法研究”等為課題開展QC小組活動，采用了新老QC 7種工具，統計過程控制等方法，進行因素分析、確定要因，通過驗證后，組織實施對策措施，取得了有效的活動成果。

3 實施后的效果

隨著卓越績效模式的導入和運行的日漸成熟，其在項目部發揮的作用日漸顯現，2010年在關鍵績效指標、項目管理指標、項目管理成效等方面成效顯著,各項管理指標完成情況良好，主要指標完成情況（見表 5）。

圖2 項目績效測量分析流程

4 結 語

通過實踐本成果，我們深深地感到，卓越績效來源于三大基石：文化特性和理念是取得卓越績效的底蘊；獨特能力是取得卓越績效的的生命力；聚焦與定位（在恰當的時候進入恰當的位置，并時刻準備應對下一個重大變化的能力）是取得卓越績效的外在條件。一個企業，一個團隊，之所以卓越，必然是持久的建立在上述三大基石上。所以，它不可能僅靠一個人才取得，必然是一個團隊取得的結果。它不可能是偶然取得的，必然是持久的努力才取得的。

表5 項目管理指標完成情況

[1]岳剛,趙建坤.卓越績效模式理解與實施指南[M].北京:中國標準出版社,2004.

In connection with performance excellence model conducted by No.3 Pipeline Company at the fourth bid section project of Nangchang-Shanghai branch line,an introduction is given to the identification of value creation process,process design,implementation and improvement of pipeline engineering projects.Through the application of performance excellence model,the transformation of project management way has been push forward,and the scientific level of project management has been practically improved.

pipeline construction;project management;performance excellence model

張志強（1972-），男，現從事石油天然氣長輸管道施工管理工作。

張簫鈴

2011-09-19▌