如何順利完成交接班？

如何順利完成交接班？

結(jié)合國內(nèi)民營企業(yè)過程中的幾種典型操作管理辦法，筆者提出家族企業(yè)交接班工作的幾種模式，可以幫助企業(yè)順利度過發(fā)展過程中接班人選拔的問題。總結(jié)下來，交接模式有“賽馬而不相馬”模式、“慢火煲湯”模式和“分槽喂馬”模式。

第一種模式：賽馬而不相馬

這種模式的意思是讓各個選手在相同的游戲規(guī)則下跑出高下，目的在于培養(yǎng)一批而不是單個接班人。這種模式的實踐者就是國內(nèi)著名的兩大創(chuàng)新型公司海爾和華為。在談到接班人問題時，張瑞敏曾表示，“如果說具體到一個實在的人，一個有名有姓的接班人的話，我想誰都不可能把海爾做好”“在接班人身上，押寶絕對危險”“我們始終采取賽馬不相馬的思路，誰能做得更好那就是誰”。

第二種模式：慢火煲湯

經(jīng)驗表明，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克?韋爾奇后來在描述他選擇接班人的工作時，認為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難、最痛苦的選擇。從1994年春天挑選接班人的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經(jīng)過進一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫?伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。

綜觀整個過程，歷時7年，可謂風云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培，最終經(jīng)過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風險。

第三種模式：分槽喂馬

俗話說：“一山難容二虎”，當多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時，最終的選擇方式里蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結(jié)果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO，于是吉姆?麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃?納代利到家居倉儲（HomeDepot）當CEO。

與GE不同的是，東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

華為的“全員接班制”“群體接班”思想與海爾的“賽馬而不相馬”異曲同工。《華為基本法》中規(guī)定，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。這里的接班人是廣義的——不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺時才產(chǎn)生接班人，而是每時每刻、每件事、每個崗位、每個流程都發(fā)生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，別人上——這就是“全員接班制”。任正非考慮的是如何建立一個讓能力、價值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個人力資源體系的接班人制度，這就是“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競爭與優(yōu)化，創(chuàng)造一個人才不斷脫穎而出的機制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團隊，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。

餐飲企業(yè)雖然所處行業(yè)有其自身經(jīng)營和運作特點，在接班人的選擇上也要借鑒別的行業(yè)好的做法，從中找到適合企業(yè)本身發(fā)展的接班人選拔方式。

■編輯：黃先娟