價值鏈分工下的系統集成鎖定與突破

魏國江

（福建師范大學經濟學院，福建 福州 350007）

我國是制造業大國，但制造業升級一直存在困難，“市場換技術”的戰略并沒有使我國走向制造業高端。我國制造業產品中多種產品產量世界第一，但平均利潤率不到2%，①“中國制造”正面臨國際、國內兩個方面的挑戰。究其原因是價值鏈分工下我國企業的制造模式限制了其向制造業高端發展，由于技術缺失，企業難以在產品核心部件獲得較強競爭力，而國際大品牌公司或跨國公司通過系統集成鎖定，把我國企業排除在核心技術或制造外圍，我國企業向高端制造升級存在較大的困難。目前，我國制造業存在的主要問題是制造模式不合理，企業向高端制造轉移面臨“鎖定”。

一、價值鏈分工下的制造模式

現代產品復雜性提高，產品架構要應對隨之而來的各種問題。產品架構（Architecture）是關于如何將構成產品的核心零部件裝配起來的知識，對產品功能展開、產品切分成零部件、功能分配、零部件之間的接口設計等具有決定性作用。產品的架構有兩種：一種是必須互相調整零部件設計，使之達到最優化，才能發揮出產品的整體功能（整體型）；另一種是通過零部件接口標準化設計，用已有的零部件創造出新產品的產品（模塊型）。產品部件相應可分為功能部件和結構部件，其中功能部件可以模塊化，而結構部件不可以模塊化。功能群與零部件之間關系錯綜復雜的產品稱為磨合型產品或整體型產品。[1]藤本隆宏在研究中針對汽車的結構及各部件的契合程度指出，90%以上的汽車部件都是只有在該企業內部才能通用的特殊設計的零部件，屬于整體型產品。整體型產品各部件的設計人員在設計時要進行彼此間的微調，并且要有緊密的聯系，零部件間接口的設計標準基本上只封閉在一個企業以內。[2]

在生產制造中，通過分工尤其是價值鏈分工使每個企業只承擔生產的部分環節，可使生產制造簡化，生產活動的垂直分離是基本特征。在價值鏈分工下，生產制造被分割為不同的環節，分布于不同的國家、地區或企業，原來企業生產制造完整的產品，現在企業要么從事價值鏈的某個環節，要么制造產品的某個模塊，或者從事完整價值鏈的整合，從事產品的系統管理與集成。不同的企業由于資源與能力的差異，從事不同的生產活動，制造模式各不相同。在價值鏈的基本增值環節與輔助增值環節中，各環節的增值性存在較大的差異，企業根據自己的技術與能力選擇生產環節和模式，在價值鏈分工中存在以下三種制造模式：

第一種制造模式為簡單的加工制造，即企業對原料進行簡單加工、組裝，生產初級產品或低附加值產品的過程，這種模式多生產完整的產品，但技術要求低，附加值低，屬于勞動密集型生產；有時企業為品牌企業代工，完成生產、組裝任務。在開放型、模塊化架構的產品中，產品的設計信息容易傳遞轉化，刻印到介質上，設計企業就把生產轉移到其他企業以尋求低成本優勢。這種制造模式存在典型的微笑曲線，在購買者驅動的價值鏈中比較常見。

對大多數發展中國家而言，雖然具備豐富的勞動力，但資本存量少，技術相對落后，只能從事邊際產出較小的勞動密集型加工制造，如義烏、泉州、晉江、東莞等眾多企業。而且，由于缺乏資金、技術，多從事以代工為主的加工型生產制造，這種制造商既包括一級的合同制造商，也包括二三級的小型代工工廠，主要從事加工、制造、裝配、檢驗、包裝等，如我國閩南地區存在大量代工耐克（NIKE）、阿迪達斯（ADIDAS）鞋服的企業，廣東東莞存在大量代工名牌牛仔褲的企業。

第二種制造模式為核心部件生產制造，即只生產高附加值的零部件。在價值鏈分工中，部分企業由于擁有壟斷性的技術優勢，從事某個功能模塊的生產制造，在價值鏈中從事若干價值環節，但生產制造是重要環節。一般而言，在開放—模塊型架構的產品中，與組裝廠商相比，生產制造核心零部件企業的收益更高。這種制造模式在生產者驅動的價值鏈中比較常見，因為生產制造活動決定著產品的質量與差異性，屬于重要的價值鏈環節，存在典型的武藏曲線，組裝、制造階段有較高的利潤率，而材料及銷售、服務環節的利潤率反而較低。②英特爾公司就是一個典型的例子。英特爾公司20世紀90年代之前主要的產品為靜態隨機存取內存（SRAM）與動態隨機存取內存（DRAM），20世紀90年代之后轉向微處理器，奠定了自己在這一領域的基礎地位。2010年，英特爾公司的銷售利潤率達到12.5%，而戴爾公司只有2.6%，惠普公司只有6.7%，這也充分驗證了武藏曲線。③

第三種制造模式是系統集成。分工生產的模塊和主副組裝系統最終都要由集成企業制造成完整產品，集成企業把全部部件或功能模塊整合組裝成完整產品的過程即為系統集成，在模塊型與整體型架構中，都需要系統集成企業完成最終的生產任務。在這兩種架構尤其是整體型架構中，各功能部件與模塊間的協調至關重要，產品的性能不是由核心部件決定，而是由集成時各部件的整合程度決定，即產品的性能由產品系統決定，而不是由其中的某些部件決定，系統的優越性能決定著產品的質量。學者們指出，這種產品零部件的功能相互配合并緊密結合，才能使整個產品的功能完全發揮出來。從幾何角度看，零部件之間的連接必須相互適應；從物理角度看，零部件之間的功能也必須相互匹配。茱莉安娜·蘇·米高拉（Juliana Hsuan Mikola）認為，一體化產品從技術特征看，具有協同專用性，即產品是由零部件的相互連接及其功能的相互配合決定的。[3]

二、各種制造模式的要素特征與競爭

上述三種制造模式在產業中的地位差距較大，加工型生產制造技術含量低，產品附加值低，屬于低級生產要素（勞動力、資源、能源）密集型，核心部件制造屬于技術密集型，而系統集成屬于高級生產要素（資本、技術、能力）密集型，在三種制造模式中對企業能力要求最高，企業市場勢力也相應最強。

簡單的加工制造是眾多中小企業的生存方式，對企業要求低，價格是其主要的競爭手段。加工制造或代工的對象主要是生產技術不太復雜或易于標準化的產品，加工制造的要素主要是豐富的勞動力和低成本的自然資源，所以核心競爭力不強。但由于低價，在標準化產品或無差異產品的生產制造中有較大的發展空間，但也使部分國家或地區的發展形成了“鎖定效應”及路徑依賴。

核心部件制造要求企業專注于技術研發，在相關技術上具有壟斷優勢。企業競爭也以技術為主要內容，核心部件生產制造由于技術的獨占性，產品增加值相對較高。在模塊化架構中，核心模塊的技術質量對產品性能有較大影響，企業在模塊化產品的競爭中也主要體現為以技術為基礎的核心模塊標準設計與制造；在整體型架構中，功能部件的磨合度決定了系統質量，但核心模塊質量對系統具有顯著影響，如汽車的發動機、個人電腦的中央處理器（CPU）等。總之，復雜的系統要盡量在大群體（高集成度）的層次上生產出功能自律或構造安定的零部件，其工作效率和質量才能得到提高。西蒙（Simon）認為，對復雜的模塊型和整體型產品而言，核心部件對產品質量具有重要影響，成為產品性能的決定因素，在產品成本構成中占有較高比例。

系統集成對企業要求最高，系統集成企業主要負責產品的基礎研發、系統設計、功能設計、系統集成與升級以及營銷等產業核心價值環節（為防止知識產權外溢，有的仍保留部分核心模塊的加工制造），擁有自主品牌。[4]系統集成商是整個產業鏈中的主導企業，控制著銷售渠道、市場規則、產品標準以及核心技術，產品價值實現基本控制于系統集成企業。

系統集成企業的競爭主要體現在技術整合與供應鏈整合中，集成企業的架構能力、技術優勢與供應鏈管理能力是競爭的關鍵。日本汽車企業的強項主要體現為改變產品架構的脫胎換骨能力，[5]屬于技術整合。同時，日本企業也形成了層級分明的分包體制，對供應鏈實現了無縫對接，軟件整合也較為完善。在實踐中，系統集成商從三個方面決定著產業的發展以及自身的競爭優勢：一是產品設計與規則制定；二是通過業務外包達到規模經濟與范圍經濟；三是品牌營銷，塑造在消費者心目中的價值地位。在價值鏈分工下，企業可從市場獲得協同非專用性模塊，提供部件趨于同質化的制成品，但在模塊化程度與價值鏈分解程度較高的產業中，仍有部分企業在市場競爭中勝出，其根本原因就在于企業的系統整合能力，系統集成企業由于能力高超而具有較高的獲利水平。

三、系統集成商的產業地位及系統鎖定——以大眾、一汽及豐田公司為例

在三種制造模式中，系統集成企業的地位最為突出，因為系統集成企業擁有品牌能力、組織能力、戰略構想這三種競爭優勢。

1.系統集成商的整合過程及地位形成

系統集成企業需要具備產業整合能力（見圖1）。首先是對產品系統的整合，即硬件整合，主要通過技術整合實現。現代生產需要分解復雜的生產系統，降低整體型產品生產線的長度，其主要方法是提高每個零部件的集成度或使生產線分解為主組裝系統與副組裝系統，主組裝系統由制造商完成，而副組裝系統由眾多的一級供應商完成。在產品架構中，系統集成商需要自行決定產品的技術規則及整個系統的分解，確定主組裝系統與副組裝系統，其研發費用在生產制造中占有較大比例。在系統集成過程中，系統集成商需要協調各模塊的信息傳遞，不同制造商的模塊需要共同的界面以便于整合，而現代設計與制造的分離，加之系統的復雜性，導致因協調不完善而引發的問題日漸增多，限制了設計網絡的全球分工，迫切需要大型跨國公司充當系統集成商，協調全球模塊化設計網絡的多重界面。為了實現系統協調，大型跨國公司需要整合相關的設計環節，以便跨國公司對系統知識進行把握。[6]在技術的系統性處理方面，主要通過兩種方法來保證企業間技術的互通與共容。一是技術標準化。技術標準是價值鏈主要的治理、協調方式之一，通過設定標準參數，使產業鏈上下游企業按照統一的標準進行生產銷售，實現價值鏈各環節價值創造活動的統一。在全球移動通信系統（GSM）與碼分多址（CDMA）通信技術中，基本按照技術標準來處理手機生產商在手機生產各環節中的技術統一性問題。二是技術支持。即系統集成商對上下游企業進行技術指導，共同開發部件設計，協調生產，保證產品模塊界面的統一、功能的匹配與技術的一致性，這種做法日本企業比較典型，如汽車行業中的豐田公司與上游供應商之間的關系就基本屬于此類。

圖1 系統集成商的前后關系協調

其次是對各級供應商的整合，即軟件整合。系統集成企業必須與各級分包企業形成緊密的合作關系，以實現敏捷制造（AM）、精準生產（LP）、準時制生產（JIT）等。系統集成企業憑借市場勢力選擇合作企業，確定股權安排，決定企業合作方式，確立企業間關系。系統集成企業在對各級供應商的管理中也具有一定的優勢，對下級零部件供應商具有價格決定權與合作對象選擇權。系統集成企業大多因具有技術優勢或擁有著名品牌而成為市場領導者。系統集成商在軟件整合中，需要與上下游企業建立產權或非產權內化一體化關系，通過特許合約與銷售商建立銷售支持系統是保證銷售的關鍵。系統集成商擁有大量的一級供應商，如豐田公司擁有3000多家一級供應商，處理好制造商與供應商的合作關系是系統集成商進行系統協調的重要內容。

建立在系統整合基礎上的系統質量對現代企業競爭至關重要。以汽車為例，我國國產品牌汽車的參數配置基本與合資品牌的同類汽車相差不大，但價格卻相差較大，總體差距在50%左右。合資品牌汽車價格總體處于高位的主要原因在于，汽車是整體磨合型產品，我國國產品牌汽車由于開發時間較短，產品各部件間磨合得還不夠好，產品系統不完善總體上影響了產品系統質量。

但系統集成企業由于需要具備對技術與供應商兩個方面的系統整合能力，對企業要求較高，企業的風險也相應增加。有統計數據表明，70%的汽車零部件所出現的質量問題都是由設計環節的原因導致的，[7]如豐田的“剎車門”事件就是設計問題而非零部件問題，所以系統集成商對產品的技術整合存在較大的困難與風險。現如今，技術、產品生命周期縮短，企業在生產中尤其要處理好與各級供應商的協作關系，進行共同研發，以應對市場的不確定性，降低生產庫存，提高彈性生產空間。企業在技術系統的處理及與供應商系統的協調中，稍有不慎就會給企業帶來致命的危險。豐田汽車公司在汽車技術系統中的比較優勢顯而易見，卻因剎車系統的技術問題讓自己遭受了嚴重的損失。另外，系統集成商協調各級供應商關系的方式也日益創新，如果合作方式不能順應市場趨勢，企業也將面臨較大的市場不確定性風險。美國的三大汽車公司盡管技術上不存在明顯缺點，但由于經營方式陳舊，創新少，遠不如日本公司靈活，致使其贏利能力遠低于日本同類公司。

2.系統集成商的鎖定效應

系統集成商對一國經濟的發展至關重要，多是價值鏈分解者或模塊界面標準制定者，擁有對部件知識的決定權，多數模塊供應商只能受制于系統集成商，模塊化分工的“贏者通吃”規則使系統集成商對地區經濟影響大，輻射效應強。所以說，微軟公司能夠占據行業領導者地位，其競爭優勢既不是低成本，也不是產品差異化，而是整個系統的支持，可稱之為“系統鎖定”。[8]

系統集成的技術（硬件整合）決定了產品的性能，技術也成為集成企業排斥其他企業的手段。系統集成商的最終產品是多家企業共同生產制造的結果，且產品復雜程度高，產品聯結界面多重，產品性能由系統集成商設計的架構技術系統決定。系統集成企業憑借其影響力，決定技術參數及合作企業，在技術競爭過程中，會鎖定自己的專利池技術，實行專利標準化，從而將其他企業排斥于生產之外。如通信3G平臺技術的爭奪、我國高鐵與外國企業的合作過程，就是企業進行技術鎖定的過程。

對系統集成企業而言，獲得系統控制是最終目的，但由于技術鎖定中存在技術外流的風險，還不足以達到控制產業鏈的目的，還需要通過軟件整合來進行合作企業鎖定。我國汽車行業中的外資企業通過與本土企業在上下游成立具有投入—產出關系的多個合資公司，保持其在產品換代、技術選擇、價格制定、企業重組等領域的優勢地位，就是借助軟件整合實現的。跨國公司首先以技術基礎為理由，把旗下企業納入供應鏈，再通過控股來實現對關聯交易企業的利潤共享。如德國大眾公司在汽車關鍵部件，如變速器、傳動裝置、發動機方面，在所有與我國的合資公司中都具有絕對控股優勢，分別成立了大眾變速、大眾平臺、上海大眾動力、大眾一汽發動機等公司，而大眾汽車在所有這些公司中都擁有60%的股份。同樣，在整車生產方面，豐田在與一汽、廣汽合資的公司中各占50%的股份（這是我國對汽車合資企業中方控股的最低要求），但在豐田一汽模具、豐田傳動、廣州豐田發動機、豐田鍛造件等公司中，豐田占據70%～100%不等的股份，擁有絕對控股地位，本田、通用汽車公司也具有類似特征。汽車行業中跨國公司的部分所有權安排即是控制眾多商家系統的軟件整合方式。按照杰瑞菲（Gereffi）的兩種價值鏈理論，[9]購買者驅動型全球價值鏈中成熟的大型零售商和品牌商是價值鏈的核心，即企業競爭的關鍵是軟件整合的企業間關系的系統整合，生產者驅動型價值鏈通常由大規模制造商協調生產網絡，尤其是在資本和技術密集型產業，這種整合是軟件整合與硬件整合的結合。

圖2 豐田汽車公司的企業整合情況

在系統整合中，系統集成商與各級企業組成的擴展企業控制著整條價值鏈。在實踐中，有些系統整合不是由單個企業完成的，而是由擴展企業實現的，擴展企業由于整個產業價值鏈分布于不同的企業，眾多價值鏈條難以實現產業鏈協同，于是各企業如何加強信息交流與共享、建立緊密協作的企業關系、實現產業鏈協同，就成為產業鏈競爭的一項關鍵內容，這一產業鏈協調就是產業價值系統的整合過程。在汽車制造中，核心企業——汽車品牌制造商就需要突破單體企業的邊界，將供應商、企業客戶、營銷網絡等各種經濟活動的主體與客體納入管理范圍，以實現同步效應。實現這一目標的主要做法就是建立上下游企業并納入系統集成。豐田公司為開拓中國市場，從1995年開始在中國分別設立了獨資、合資公司，囊括了從技術研發到生產制造的整條價值鏈。從圖2可以發現，豐田公司為保持技術優勢并獲得在一體化中的定價權，完全控制了技術研發，以全資控股的形式成立了四個汽車研發中心。另外，在核心部件生產中也處于控股地位，如在長春發動機中占50%，在模具上占90%，在傳動部件上占94.7%，在廣汽發動機占70%，在天津汽車鍛造占100%。這樣，豐田合資的整車制造廠通過關聯交易把豐田旗下的控股公司全部納入系統整合中，排除了其他企業進入交易的可能性。通過這種鎖定效應，使豐田汽車公司在獲取規模效益與中國市場的同時，把技術外流的可能性降到了最低。在合資整車公司中，我國最低占有50%的股份，由于合資企業的利潤率高于生產自有品牌汽車，降低了企業生產自有品牌汽車的動力，從長期看保證了其在汽車市場的壟斷地位。[10]最后，在關聯交易中，上游核心產品的定價權基本掌握在外資企業手中，保證了其獨資、控股公司的高贏利率。

如果系統集成企業在對產業鏈各企業的整合中，不具備控制產業鏈核心企業的能力，或者在合資企業中外方企業具有決定合作企業的選擇權，則會把關聯企業納入交易，形成鎖定，通過定價轉移使關聯企業受益，從而把合資企業的一部分收益轉入自己旗下的公司，達到利潤轉移的目的。如中國一汽公司（見圖3）的產業價值鏈在核心價值環節所占股份較少，只在生產中具有控股優勢，當利潤轉移到上游的零部件企業后，中國一汽公司就會處于不利地位，由于合資經營技術的決定權在對方，在采購選擇中也需要向外資下屬企業采購零部件，使定價轉移成為可能。

圖3 中國一汽分布在價值鏈上的企業及股份比例

系統集成企業對價值鏈分工中各企業的整合（軟件整合）決定了生產的速度、柔性以及對市場的反應。對系統集成商而言，供應鏈由多家廠商組成，與眾多廠商保持緊密的合作關系，可以提高產品的研發速度，降低成本。20世紀90年代克萊斯勒公司的成功，就是因為其與供應商融洽、緊密的關系，通過建立跨職能工作小組，制定目標成本，在零部件設計、供應商選擇以及雙方工程師在汽車零部件設計上的緊密協作方面，使供應商能夠很好地參與到克萊斯勒公司的作業中去，進而提高了生產速度，降低了成本。

四、系統集成鎖定的突破

我國企業的發展方向應當是后兩種制造模式，尤其是第三種模式，這可以有效提高企業能力與品牌影響力。大量中小企業的當務之急是完成由簡單加工制造向核心部件生產制造的轉型，對大型企業而言，其主要任務是提高技術及供應鏈管理水平，提高系統整合能力。

眾多中小企業通過兼并重組提高企業整合能力是實現集成鎖定突破的基礎。中小企業在我國企業中占據較大比例，2009年在我國的企業總量中，大中企業的比例不到10%，小微企業占了多數。④小企業在與外資企業合作過程中必然處于談判弱勢，生存執掌于外企手中，且眾多中小企業間的過度競爭也不利于合理市場結構的建立，[11]容易惡化貿易條件。大企業可更多投資于技術研發，具備技術協調能力以及對眾多中小企業進行協調的優勢，以保證生產制造系統協作高效。制造業中的系統集成商是保證產業鏈完整和順利周轉的必要條件。所以，要對我國的中小企業進行適當的兼并重組，提高企業整合技術與供應鏈的能力，實現由代工向核心部件制造、系統集成的升級。

加大技術研發力度，提高產品的技術架構能力，實現制造模式由低向高轉型。我國處在國際貿易分工價值鏈的低端，自主知識產權、自主品牌、自主營銷渠道和高技術含量、高附加值、高效益的產品比重較低。據測算，我國自主品牌產品出口金額比重不足10%。[12]2010年，我國貨物出口中加工貿易的占比接近一半。⑤我國大量的中小企業依靠第一種制造模式生存，淪為二級或三級代工廠，自身沒有獲取訂單的機會，只能憑借低廉的勞動力成本生存，一旦勞動力成本上升，代工優勢消失，企業就將面臨危機。我國企業多從事代工的主要原因在于，企業技術落后，研發資金少。為實現由低端制造向高端制造的升級，企業必須加大技術研發力度。企業只有在技術突破的情況下，才有可能向核心模塊制造升級，并通過能力提高向系統集成轉變。所以，加大技術研發的力度是產業升級的基礎。

突破戰略隔絕機制，進入國際代工體系。在加工型制造模式中，我國已經成為世界上最大的代工基地，但深入到代工企業內部，我們發現，大量代工工廠都是外商獨資企業，外國旗艦跨國公司通過戰略隔絕機制，[13]、[14]牢牢控制了當地集群的集聚效應與溢出效應，通過零部件供應質量保證體系、供應鏈系統管理與控制以及基于特定默會知識的全球網絡組織常規，把內資企業限定于代工范圍之外，如上海、蘇州、吳江、昆山聚集的我國臺灣地區的主要筆記本電腦生產商，全部為臺商獨資企業，福建省代工耐克品牌的鞋廠全部為寶成、豐泰等臺資企業的投資企業。外資企業成為代工主體必然會進一步降低代工模式的溢出效應，弱化內資企業與世界級公司的聯系，降低產業升級的速度。為此，我國企業必須突破跨國公司的戰略隔絕機制，進入代工體系。宏觀上，政府和行業協會要加強對內資企業的規范管理，降低內資企業間的惡性競爭，打造產業標準，促使內資企業向外資企業學習顯性知識，縮小內資企業與外資企業的差距與交流障礙；微觀上，內資企業要通過創新，尋求與系統企業合作的新模式，融入國際生產鏈條。

注釋：

①根據相關報道，東莞大部分企業、我國電子百強企業、服裝行業企業的平均利潤率只有2%。

②2004年，日本新力索尼（Sony）中村研究所所長中村末廣對日本制造業進行的調查研究表明，在制造業的業務流程中，組裝、制造階段的流程具有較高的利潤率，而零件、材料及銷售、服務的利潤率反而較低，據此他提出了著名的武藏曲線。

③作者根據2010年《財富》500強數據計算而得。

④作者根據2010年《中國統計年鑒》數據計算而得。

⑤2009年國家統計公報數據。

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