基于MBO和BSC的民辦高校部門績效管理體系構建

童國堯 何 林

(浙江樹人大學，浙江 杭州 310015)

基于MBO和BSC的民辦高校部門績效管理體系構建

童國堯 何 林

(浙江樹人大學，浙江 杭州 310015)

民辦高校管理職能部門肩負著學校管理與發展的重任，但現有的管理與考核模式不能很好地挖掘員工的潛力，調動他們的積極性，進而制約了學校的發展。針對高校現有績效考核模式的不科學和不合理，指出推行績效管理有利于促進部門和個人績效的持續提升，有利于促進管理和服務流程優化，有利于促進管理職能部門管理目標的實現，進而提出基于MBO和BSC構建民辦高校管理職能部門的績效管理體系。

民辦高校；管理改革；制度創新；績效管理；目標管理；平衡計分卡

民辦高校通過自身的努力與發展，已成為高等教育的重要組成部分。國家對民辦高等教育的發展持肯定和鼓勵態度，特別是《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》，對民辦教育提出了諸多支持性政策。民辦高校如何抓住機遇實現又好又快發展，是擺在每個民辦高校面前的一個重大課題。

民辦高校管理職能部門，承擔著繁重的管理工作，肩負著學校發展中人、財、物、信息等核心資源的管理與服務的重任，事關學校教學、科研和社會服務功能的有效運轉，學校的建設、發展和穩定，如何為教學科研提供強有力的支撐、為服務提供良好的保障，是民辦高校管理職能部門的首要任務和工作的著力點。民辦高校要在激烈的競爭中求生存、謀發展，就必須不斷提升管理職能部門的管理能力和服務水平，向管理要效益。目前，雖然大多數民辦高校都實施了績效考核，但存在只進行簡單的定性考核、只關注考核的結果等問題，不能適應新環境下的高校發展，必須轉變管理理念，由績效考核轉向績效管理，建立科學的管理職能部門績效管理體系。

一、管理職能部門績效管理的現狀及問題

績效(Performance)，《牛津現代高級英漢詞典》的釋義是“執行、履行、表現、成績”；《現代漢語詞典》中給出的注解為：成績、成效。[1]管理學、經濟學和社會學等領域對績效有不同定義，有的認為績效是“完成工作任務”，有的認為績效是“工作結果或產出”，也有的認為績效是“行為”，還有的認為績效是“結果與過程(行為/素質)的統一體”。

績效管理(Performance Management)，是指識別、觀察、測量和開發組織中人的行為以及系統整合組織資源并通過對行為結果的回饋，采取更好的組織路徑以達成組織目標的行為。它包括績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程。[2]

經過近幾年的管理改革與發展，大多數民辦高校建立了面向一線教師和面向職能部門的考核辦法，但在面向職能部門的考核過程中往往不分職能、不分崗位，或采用簡單的“業務工作總結”方式，或采用“德能勤績”方式，有些甚至只是采用考核稱職或不稱職的形式，考核很多時候是形式化、憑感覺。歸納起來績效管理主要存在以下問題。

(一)對績效管理的認識不到位

由于績效管理在民辦高校的實施還處于起步和探索階段，缺乏對職能部門績效管理的理論與技術的研究，使認識存在一定的偏差，錯把績效考核等同于績效管理，[3]認為實行的學期考核或學年考核就是績效管理。從績效管理的本源看，績效管理是一個PDCA①的循環往復過程，作為一種管理模式應貫穿于組織運作的始終，而績效考核只是其中的一個關鍵環節，是一種以結果為導向的考核評價系統，側重于判斷和評價，無法替代和等同于績效管理。

(二)未建立績效管理體系

績效考核的最終目的是為了管理，通過考核評價發現問題，幫助員工解決問題，從而激勵員工更加努力地工作。由于認識上的偏差，目前民辦高校管理職能部門的績效管理大多僅僅做了績效考核工作，缺少績效計劃制定、績效溝通與反饋等環節，更沒有提出績效改進的措施，沒有建立完整的績效管理體系。很多民辦高校的績效考核與績效管理相脫節，有的甚至根本沒有管理，績效管理缺乏系統性，也就無法達到持續改善部門和個人績效的目的。

(三)評價指標設定不科學

大多數民辦高校在對管理職能部門進行考核評價時，沿用老一套“行政事業單位的工作人員考核”的辦法，僅采用“德、能、勤、績”四個方面進行定性評價，[4]缺少科學的指標設定，只按優秀、合格、不合格三個等級評分，優秀名額按照一定比例分配到各部門。各部門評價時沒有具體的標準，大多數情況下會憑感覺和感情深淺來評判優秀、稱職或不稱職，評價結果往往會與實際工作績效相背，起不到激勵和改進的作用。

二、推行績效管理的意義

民辦高校管理職能部門推進績效管理旨在通過績效的全過程管理，達到改進工作方法、提高工作質量、提升管理效率、激勵人發展人，從而持續提升組織和個人績效的目的，強調基于個人績效的業績與行為管理和組織的可持續發展。

民辦高校推行績效管理是深入貫徹《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020年)》中提出的“完善學校目標管理和績效管理機制”的現實舉措，既是績效工資改革的需要，也是實行崗位聘任制度的需要，更是學校自身發展的需要。

推行績效管理，有利于促進部門和個人績效的持續提升。通過績效計劃明確部門和個人的努力方向，并可及時發現部門和員工工作中的不足，經過溝通持續不斷地提升績效，實現員工的自我價值。

推行績效管理，有利于促進管理和服務流程優化。通過分析績效執行過程中的瓶頸和存在的問題，引導員工主動思考和梳理辦事流程，持續優化管理和服務流程，從而達到不斷提高工作效率和質量的目標。

推行績效管理，有利于確保管理職能部門目標的實現。[5]通過績效管理將組織目標層層向下分解，在溝通、面談、反饋和改進等環節確保員工個人工作績效的完成，進而保證管理職能部門總體目標的實現。

三、融合MBO和BSC的績效管理體系構建

(一)MBO和BSC概述

MBO(Management by Objectives)，即目標管理法，由著名管理大師彼得·德魯克(Peter F. Drucker)創造，它是讓企業的管理人員和員工親自參加工作目標的制訂，在工作中實行“自我控制”，并努力完成工作目標的一種管理制度。由于有明確的任務和目標作為考核標準，對員工的工作成果進行評價就能更加客觀、合理。

BSC(Balance Scorecard Card)，即平衡計分卡，由哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和復興方案公司總裁戴維·諾頓(David Norton)發明，它是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度出發，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。[6]

(二)MBO和BSC融合的績效管理模型

基于BSC思想，從崗位職責、服務對象、內部管理和學習發展等維度制訂績效計劃；基于MBO思想，從績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個環節管理績效。借助于PDCA戴明環原理力求績效的螺旋式提升，MBO和BSC融合的績效管理模型見圖1。

圖1 管理職能部門績效管理模型

1.制訂績效計劃。制訂績效計劃是績效管理的初始環節，績效計劃制訂得如何事關績效管理的成敗。管理職能部門存在的價值是服務于學校的發展戰略，績效計劃的制訂首先應在崗位分析的基礎上明確崗位職責、編寫崗位說明書。再根據學校的總體目標制訂職能部門的分目標，在員工充分參與和溝通的基礎上達成共識，通過層層分解制訂切實可行的部門和員工績效目標。最后依據績效目標制訂具體的部門績效計劃和員工績效計劃。

2.績效實施與輔導。績效實施是績效管理的關鍵環節，職能部門應對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理。首先，員工應按照績效計劃開展工作，通過工作月報表不斷總結工作；其次，部門領導要實時指導和監督員工的工作，觀察員工工作中的表現，及時發現問題并解決工作中的困難；再次，在實施過程中要進行持續的績效溝通，通過輔導與分析幫助員工提高績效；最后，實時掌握并收集績效數據。

3.績效考核。績效考核是績效管理的必要環節，是一個按照事先確定的工作目標和指標評價員工實際工作績效的過程。首先，績效考核應分為月度考核、學期考核和年度考核；其次，盡可能多角度、全面地去評價員工的績效，應包括行為指標，并盡可能量化；最后，考核的目的應有利于員工的發展，而不是為了單純的獎懲。

4.績效改進。績效改進是績效管理的重要環節，直接關系到績效管理的成功與否。首先，應通過績效反饋將考核結果反饋給員工；其次，通過績效面談肯定成績，分析不足，找出原因；最后，與員工共同分析和制訂績效改進計劃，安排合理的培訓發展方案，以期在下一個績效周期中改進，最終確保績效的持續提升。

(三)績效管理體系建立途徑

筆者認為，MBO和BSC融合的績效管理體系的建立應遵循以下步驟：(1)根據管理職能部門的愿景和使命，結合學校工作重點與部門崗位職責，確定組織的學期(學年)工作目標。(2)借鑒BSC思想與理念建立符合管理職能部門發展需要的平衡計分卡。企業平衡記分卡從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行構建，考慮到管理職能部門的工作性質與工作內容，筆者提出從崗位職責、服務對象、內部管理和學習發展四個維度來構建管理職能部門的平衡記分卡。對上述四個維度進行深入分析，從中劃分并標識出關鍵要素，再從這些關鍵要素中提煉出核心績效指標。(3)運用MBO確定個人工作績效，采用自上而下的方式將管理職能部門的目標進行層層分解，即按照分工將目標分解到下屬部門(或科室)，再將部門(科室)目標進一步分解落實到個人，目標分解主要參照員工崗位職責。同時，強調員工參與目標的設定過程，上下級共同溝通后達成一致意見，最后，成為每位員工的學期工作目標，并形成績效計劃。(4)借鑒MBO推進績效實施，從BSC的四個維度分析績效目標，引導員工根據上述制訂的績效計劃分解任務、明確階段目標，為能及時發現績效實施過程中的問題，把一個績效管理期分解成多個績效管理單元(如一個月)，通過月工作報表等形式回顧總結一個月工作的落實情況。同時，加強輔導與溝通，剖析工作目標未完成的原因，并找到對策以便在下一個績效管理單元進行改善。最后，收集每個小績效管理單元的績效數據。(5)運用360度評估②對工作績效進行評價，根據上述第二步形成的績效指標，采用過程評價與期末評價相結合、定量評定與定性評定相結合等方式對績效進行立體評價。在具體實施過程中，應根據評價內容和對象選擇不同的評價主體。(6)績效改進與提升，根據績效評價的結果，進行績效反饋、面談，一方面將績效結果反饋給員工，聽取員工的意見，另一方面擬定下一步改進的方法和措施，確定需要部門提供的資源或支持，確保績效的持續提升。

(四)MBO和BSC融合的績效管理評價指標設定

為使績效管理評價指標既能充分挖掘員工潛力，持續提升員工績效，又能確保考核工作的順利實施，筆者認為應采用SMART原則設定考核指標：S(Specific)代表具體，即績效考核要切中具體的工作任務；M(Measurable)代表可度量，即指標是數量化或者行為化的；A(Attainable)代表可實現，即指標在付出努力的情況下可以實現；R(Realistic)代表現實性，即指標是實實在在的，可以證明和觀察；T(Time Bound)代表有時限，即指標是有特定的完成期限的。績效管理評價指標模型見圖2。

圖2 績效管理評價指標模型

1.崗位職責維度。崗位職責維度回答的是“我們應承擔什么樣的工作職責”。部門存在的意義是為學校教學、科研提供支撐與保障，為此，考察崗位職責的指標主要應以評價員工完成具體工作的數量、質量和效率等為關鍵。

2.服務對象維度。服務對象維度回答的是“我們應怎樣使用戶滿意”。部門存在的目的就是提供各種服務來滿足用戶(師生)的需求。考察用戶服務的指標主要是評價員工為師生、外單位提供服務的態度、質量等。

3.內部管理維度。內部管理維度回答的是“我們應建立怎樣的流程”。部門要使師生得到滿意的服務，必須建立以用戶為中心的服務流程和制度體系，并不斷優化。考察內部管理的指標主要是評價制度、流程等內部管理運作保障系統的效率、健康度等。

4.學習發展維度。學習發展維度回答的是“我們應如何提高與創新”。部門的工作成效取決于員工的各種能力，組織應不斷引導或培訓員工，以促進員工能力的持續提升。考察學習發展的指標主要是評價員工學習、提高、成長的持續提升等。

績效管理評價指標的設定因以管理職能部門的愿景、使命、目標為藍本，對目標進行層層分解后形成關鍵績效指標，[7]并從崗位職責、服務對象、內部管理和學習發展四個維度進行平衡，績效管理考核評價參考指標體系見表1。

表1 績效管理考核評價參考指標體系

隨著民辦高校人事管理制度改革的進一步深化與落實，特別是績效工資改革的落地，人員管理必將遵循“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、優勞優酬”的原則，[8]因此，建立一個科學的管理職能部門績效管理體系已成為發展和改革的突破口。通過全方位、多角度地設計績效管理系統，有利于提高管理職能部門的工作效率，有利于調動員工的積極性和挖掘他們的工作潛力，也必將促進管理職能部門意識、觀念和理念的更新，[9]從而促進其核心競爭力的提高。

注釋：

① PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

② 360度評估是對被評價人進行匿名評價的綜合評價系統。相對于經理人和受評價人都有不同的特點，并且可以客觀、

全面地收集受評價人的信息并進行評價。

[1] 潘有志，陽艷群.基于績效管理的高校教務管理探討[J].現代商貿工業,2010(7):38.

[2] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社，2011:11.

[3] 孫文勝.淺談高校績效管理[J].中小企業管理與科技,2010(15):144.

[4] 卓安妮.民辦高校績效管理——企業績效管理方法在民辦高校中的應用[J].商場現代化，2010(6):192.

[5] 咸國麗，劉穎.高校行政人員績效管理現狀分析[J].中國集體經濟，2010(27):54.

[6] 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理[M].北京:中國經濟出版社，2011:17-22.

[7] 莊良杰，羅許練.地方高校管理人員績效考核模型的建立[J].惠州學院學報：社會科學版，2011(4):93-96.

[8] 馮雪芬.高校績效管理存在的問題與對策[J].文獻資料，2009(31):158.

[9] 楊洪.政府績效管理[M].北京:新華出版社，2011:100-103.

(責任編輯陳漢輪)

Development of MBO and BSC Based Performance ManagementSystem for Administration Departments in Non-governmentalInstitutions of Higher Learning

TONG Guoyao amp; HE Lin

(ZhejiangShurenUniversity,Hangzhou,Zhejiang, 310015,China)

The administration departments in non-governmental institutions of higher learning shoulder the important task of university management and development. The existing management and assessment mode cannot excavate employees’ full potentials and mobilize their enthusiasm, which restricts the development of the universities. For the existing unscientific and irrational performance appraisal model, this paper points out that the implementation of performance management helps to promote the continuous improvement of departmental and individual performance, and the optimization of the management and service process. It also helps to promote the management goals of the administration departments. It finally proposes the development of MBO and BSC based performance management system for the administration departments in non-governmental institutions of higher learning.

non-governmental institutions of higher learning; management reform; system innovation; performance management; target management; balanced scorecard

2012-06-29

童國堯(1962- )，男，浙江蕭山人，副教授，浙江樹人大學副校長，研究方向：高校后勤改革與發展、人力資源管理。

F272.3;G647

A

1671-2714(2012)06-0062-05

10.3969/j.issn.1671-2714.2012.06.011