嫁接傳統精髓 融通時代血脈——記濟南寶明齋新掌門人何承哲

文 傅維 攝影/張躍

何承哲在眼鏡行業二代“少東家”行列中，是一位“淡定哥”。在寶明齋眼鏡，他整整做了10年內部管理和營運——10年時間，洗盡了無數浮躁鉛華，逐漸養成了謀定而后動的淡定性格。10年后，父親何汝賢董事長徹底地交班了，現在何承哲是寶明齋名副其實的一把手，他所表現出的既沒有不知所措的惶恐，也沒有立馬就要展翅高飛的豪情。在何承哲看來，眼鏡零售做的就是一份淡定，如同他天天最喜愛的一件事情——喝茶一樣，眼鏡零售是一篇大文章，謀篇布局，起承轉合，何承哲做得相當從容，眼鏡零售也確實需要一份成熟和淡定。

何承哲畢業于濟南大學，學的是市場營銷。畢業以后先進報社，做了兩年策劃，1999年回到寶明齋。按他父親的意思，本來是想讓他在外面多鍛煉幾年，增長更多閱歷以后再回來做眼鏡，但是，何承哲喜歡做眼鏡。同時，他喜歡老字號文化。在生活習慣方面，他喜歡安靜，喜歡琢磨事情。上世紀90年代，濟南眼鏡市場格局是大明、同仁、茂昌3家企業主導眼鏡零售。何承哲家的眼鏡店那時候叫大明，在老董事長何汝賢看來，在全國范圍內大明眼鏡很多，指不定哪天會有品牌方面的糾紛，不如未雨綢繆，自己先杜絕隱患，決定要重新做自己的品牌，在這樣的背景下，何承哲也全身心投入到家族生意中。

多年歷練鑄就何承哲淡定的性格

改換門庭，這對何氏家族的生意來講，稱得上是顛覆性的轉變，肯定風險巨大，何承哲也很緊張。為了做大量調研工作，連著好幾個月，何承哲天天往往濟南圖書館跑，查閱資料。他發現，原來中國知名老字號數北京和天津最多，但令他驚奇的是，很多老字號居然發源于濟南，比如瑞蚨祥、全聚德等等。順著這條線摸下去，他果然發現了金礦：舊時代的濟南，在鬧市區芙蓉街上最有名的眼鏡店叫“寶明齋”——當時集鐘表、眼鏡、珠寶經營為一體的響當當的老字號，就是這樣知名的老字號，卻在解放后完全從濟南消失了。這個發現讓何承哲激動不已，就像是上天為他預備的，他就像是為了寶明齋這個品牌才成為濟南人的，更加令他欣喜的是，注冊過程相當順利，沒有遇到一點坎坷，新的“寶明齋”就這樣誕生了。

即使這樣，何氏父子還是遍訪老寶明齋的傳人，看能不能找到其中部分人，能請回來最好，就算不能，也要把寶明齋重獲新生這個消息告知他們。何氏父子認為這是一份責任，也是老字號傳承的應有之舉。經過多方打聽尋訪，他們了解到寶明齋老板已經作古了，但是老掌柜還在，一直在山東“眼鏡之鄉”章丘鄉下蟄居。何氏父子趕到章丘，找到了原寶明齋老掌柜劉春明，在聽聞浙商何氏入主寶明齋重振當年芙蓉街名店雄風之后，劉春明老人感慨萬千，提筆寫下橫幅“后繼有人”，欣慰之情溢于言表。

100年前的濟南，得益于晚清政府的開埠經商政策，當時的芙蓉街片區已是商賈云集，商號林立，隸屬于濟南大永興百貨公司的寶明齋眼鏡店就從這里起家，日漸風生水起，聲名遠播。今天的濟南，能看到的百年老字號已不多，即便有，也需花上些工夫才能找到。像寶明齋這樣占盡濟南商業標志性街區的老字號，恐怕只此一家，別無分號了。時光荏苒，白駒過隙，縱然不過百年，但與1929年芙蓉街上的寶明齋老號相比，今天的寶明齋已理所當然地植入了何氏元素，融入了浙商血脈。多年前，山東大學一位老教師的孩子拿著一副“寶明齋”老號的眼鏡來為父親重新配制，眼鏡雖然已經破舊，但這位老教師卻非常在意，這讓當時的董事長何汝賢先生唏噓不已。浙商特有的謙遜低調作風和市場敏銳洞察，讓寶明齋的這位前任掌門人讀懂了老字號的魅力，山大老教師在意的是品牌的情感：值得信賴的產品、稔熟精湛的技藝和無可挑剔的服務。

外行看熱鬧，內行看門道。劉明春老人深深知道，老字號的回歸不是件簡單的事，寶明齋的傳承并非表面上一塊牌子那么簡單。老字號的復興需要新的內涵，無論是產品的種類，還是經營管理方式都需要與現代企業、本土文化和時代精神接軌。寶明齋土生土長在老濟南，在這里，“重倫理、尊傳統”、“商道即人道，人脈即錢脈”的商業精神世代薪火相傳。這些齊魯文化的特性，既有積極可取的一面，也包含著農業社會的特征，因循守舊、不思變通是其弱點，與市場經濟改革的大潮很難合拍。

但幸運的是，何氏家族的浙商血脈融入了寶明齋，吃苦耐勞、義利兼顧、穩中求變、開拓創新的浙商精神植入了百年老字號，令寶明齋與時俱進，羽翼豐滿，屹立潮頭。老一代寶明齋掌門人何汝賢董事長曾經這樣表述他對傳統精神的崇尚和繼承：“不合格的眼鏡要當場摔掉！這是傳下來的老規矩，老規矩我是永遠不會忘的。”此言一出，人們詫異于一個生意人怎么能有如此通達的“利潤觀”。實際上，這就是中國傳統的經營文化中不一味貪求利潤，不“竭澤而漁”的老字號風范。何汝賢先生說，往小里說，其實很簡單，就是不貪，就是不做“一錘子買賣”，就是對利潤抱有敬畏心，就是適可而止，追求可持續發展，這其實也是寶明齋發展的長久之計。

謀定而后動是何承哲的一貫作風

總體上看，寶明齋老字號自重獲新生后，經營比較順利。寶明齋的每一個眼鏡店都是重新開出來的，而不是以前老大明眼鏡的翻牌。如果要說寶明齋在發展過程中遇到的最大的坎，那就是2003年的“非典”。那一年，寶明齋已經開到6家店，市場受到影響，資金等各方面的壓力很大。沒生意，只有硬抗，工資還得照發，員工一個也不能少。過了這一年，寶明齋就進入了勻速發展時期。何承哲談到老字號，現在心得頗多，他認為，老字號自有優勢，但也有局限，既然是老字號，濟南人也特別看好，所以每家開出來都必須有一定規模，開成連鎖小店就不行，不符合老字號的氣派和內涵。他的開店心得是：這個區域商圈得精心考察，調查期需要2～3個月。必須考察這個區域消費者心理對老品牌的認知度，齊魯文化中，對誠信和品牌看得比較重。此外，新開店面一般面積要求為150平方米，上述條件缺一不可。

原來寶明齋消費群體是35歲以上人群，這也是濟南購買力最強的消費群體，產品定位中高端。這是2010年以前的格局。2010年以后，適應濟南城市的變化，以及文化和時尚元素的嬗變，寶明齋對產品結構進行了重大調整，偏重時尚，偏重個性化消費。比如，總部辦公區的店面以紅酒文化為背景，促進客戶新的體驗，加入了時尚元素，突出寶明齋的新元素。現在，25～30歲的人群已成為主力消費大軍，要獲得他們認可，就需要作出改變。品牌包裝偏向時尚。何承哲2009年9月15日正式全面接班后，經過一系列調整，現在所有門店風格都煥然一新，產品結構全部調整，因此吸引了更多的年輕消費者，客流量翻了一番，營業額翻了三番，客單價也明顯提高。

在團隊建設方面，何承哲強調，團隊建設必須要有自己的風格，就算要模仿也必須結合自己的實際情況。一直以來，團隊員工一直比較穩定。以前存在的問題是營運環節比較弱，現在眼鏡零售商要改“坐商”為“行商”，要走出店門，主動引進客源。但不管怎樣，企業必須以人為本。各地人文文化不同，山東人比較保守，更注重保障，為此，企業就必須結合本地實際，用穩定來鑄就專業。其次是營銷團隊的建設。何承哲坦言，他現在喝茶的時候都在思考營銷型的團隊的打造。為此，企業每年都會拿出錢來搞員工的培訓學習。在員工身上花錢，在中層干部身上花錢，絕對是值得的，因為人力資源儲備是發展的前提。寶明齋在濟南目前只有13家店，但每家規模都比較大，年營業額在100萬以下的全部都關掉了。目前很快還會在青島開出2家店。寶明齋的穩步發展，在很大程度上得益于人力資源的整合和團隊建設。

“思接千載，視通萬里”，這是何承哲掛在辦公室的座右銘。談及目前行業產業鏈各個環節之間的關系時，何承哲認為，作為零售商，在和供應商打交道時，不應該過多追求利潤和牌子，而是要著重看對方能夠提供多少支持和輔助，能不能真正成為戰略合作伙伴。現在國內零售商的培訓體系主要依賴于供應商提供的專業性培訓，因此，在選擇供應商時應重點考察其培訓能力。何承哲說，相對而言，供應商（生產商）的核心利益容易找到興奮點，一是上量，二是回款及時。而零售商的興奮點卻是千差萬別，關鍵是找到了嗎？比如科萊博業務員——他們有培訓，有巡店，有活動執行，有策劃。陸遜迪卡業務員能自己做陳列，更換燈箱片，確定貨品擺放風格，方式不一樣，銷售效果就不一樣。零售商更多需要的是這樣的服務。

嫁接傳統精髓，亦要融通時代血脈。新一代寶明齋掌門人何承哲用現代企業的法則延續著老字號的魅力。寶明齋是國內眼鏡零售企業中最早導入ISO9002國際質量體系認證的企業之一，管理機制與質量檢驗體系一并與現代企業管理接軌。面對激烈的市場競爭，寶明齋沒有倚老賣老，而是主動出擊，積極進行商業運作，令老字號的寶明齋在新時代的大市場里煥發出新的活力。2002年8月的“古代眼鏡文化展”，2003年3月的“太陽鏡新博會”，2007年8月的“百老匯眼鏡博物館”，2008年1月成立的“漸進多焦點驗配專家團隊”等等新穎商業策劃，都顯示出何承哲不凡的商業策劃能力。如今，這個百年老號生生不息，熠熠生輝。在獲得了“山東老字號”和“山東省著名商標”之后，在2011年，寶明齋實至名歸，更是一舉摘得了“中華老字號”的榮譽桂冠。

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