徽商文化對家族企業代際傳承的影響

胡建國 ,張鵬順

(1.中共安慶市委黨校 經濟學教研室,安徽 安慶 246133;2.安慶職業技術學院 教務處,安徽安慶 246003)

一、家族企業及其代際傳承

所謂家族企業,是指建立在家族血緣親情關系基礎上,家族成員掌握所有權或控制權,以家族控制剩余索取權為最終目標,所有權與經營權高度統一的企業。自人類社會出現商業經營活動開始,家族企業這種古老的企業組織形式就一直普遍存在,其產生和發展深刻地影響了人類的歷史進程與世界經濟的格局。即便在現代企業制度極為成熟和完善的歐美,家族企業也是“大行其道”,世界500強企業大多為家族企業即為明證。作為一個“家”文化傳統十分悠久和深厚的國度,中國的各種組織或單位中普遍存在著“家族主義”或“泛家族主義”傾向。目前,在中國內地非公有制經濟成分中,家族企業至少占到了90%以上,在國民經濟發展中發揮著巨大的作用。但是,家族企業在快速發展的過程中,也面臨著前所未有的挑戰。據中國社科院2012年6月發布的《中國民營企業發展新論》顯示,中國民營企業的家族化色彩過于濃烈,發展亟需規范,第一代民營企業目前大部分都進入到了代際傳承的關鍵階段。

家族企業的代際傳承是指以所有權、經營管理權等為核心的要素在家族代際間的傳遞或轉移,其中子承父業是家族企業代際傳承的主要方式。美國布魯克林家族企業學院的研究表明,有70%的家族企業到第一代就已消亡,88%的家族企業只能傳到第二代,只有3%的家族企業在傳至第四代后還能繼續經營。對家族企業代際傳承的研究,國內外的專家學者主要聚焦于繼承人的能力,繼承人的來源,繼承人的標準等方面。但是,基于傳統文化,特別是從帶有地域性的商幫文化視角來探討家族企業代際傳承的研究很少。因此,本文試圖對安徽省悠久的徽商文化進行解析,以探尋當前家族企業代際傳承的具體路徑。

據專家估計,在今后5到15年里,家族企業的代際傳承將逐漸達到高峰。家族企業準備將權力從上一代傳給下一代之際,正是其最容易“受傷”之時,代際傳承的進程一旦出現失誤,往往會導致家族失去對企業的控制權。因此,在家族企業發展壯大之時,其代際傳承的進程中實際上蘊藏著巨大的危機[1]。可以說,成功實現家族權力的代際傳承,是家族企業延續和興旺的關鍵,是其實現可持續發展的重要保證。

徽商是中國歷史上十大商幫之一,曾經雄霸中國商界三百余年,自古以來就有“無徽不成鎮”“無徽不成商”的說法。徽商文化作為安徽省獨有的具有深厚歷史文化底蘊的地方文化形態,集中、典型地體現了中華傳統文化的精華,與安徽的經濟社會發展存在著一種共生共融的關系。美國著名管理學家德魯克曾指出:“管理是以文化為轉移的,并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。”從一定意義上說,企業的成長依賴于文化的成長,只有成熟的文化形態才能催生成熟的企業形態,而成熟的文化形態又來自于傳統文化的培育。因此,以中國傳統文化為內在基因的徽商文化,具有“鑒今益世、醫疴澄宇”的現實意義。徽商文化包含有為社會所普遍認可的價值觀念和道德情操,以及與商業活動相適應的各種制度、規范、組織等。對于家族企業這種以婚姻和血緣關系為紐帶而形成的經濟組織,徽商文化無疑對其成功實現代際傳承具有很強的啟示與借鑒意義。

二、家族企業代際傳承模式及存在的困境

從歷史上看,大多數家族企業都避免不了“一代創業,二代守成,三代衰敗”的命運,因此繼任者的選擇可以說是家族企業最重要的戰略決策,有效實現代際傳承已經成為其生死攸關的大事。我國的家族企業大都起步于改革開放時期,隨著時間的推移,當前面臨著創業者如何將企業傳承下去的難題。

1.傳承模式

家族企業在代際傳承過程中,其繼承人的來源無非是三種途徑:家族企業內部的家族成員與非家族成員,家族企業外部的人員。根據家族企業繼承人來源的不同,其傳承模式也可以分為以下三種:

(1)“血緣繼承”模式。這種模式的繼承人多來自于家族成員內部,主要采取子承父業形式,也包括弟承兄業、妻承夫業等。長期以來,在獨特的“家”文化傳統影響下,中國人的家族觀念可謂根深蒂固。家族企業是“家”文化、家族觀念、家庭運作方式在企業中的具體體現,企業的管理者在血緣、地緣關系上結成強大聯盟,以追求共同的需求和利益[2]。出于對家族共同利益與財產安全的考慮,企業的創立者和掌控者往往以血緣、親情為基礎,把自己的產業傳承給子女或親屬,以“家族內的不斷傳承”來規避財富流失的風險,實現家族企業的持續經營。

(2)“近親繼承”模式。這種模式的繼承人主要來自于家族企業內部的非家族成員。這些內部人員由于與企業有過多年的共同成長經歷,對企業的發展戰略、核心競爭力、管理模式、經營理念和企業文化等都有深刻的認識和把握,由他們來執掌企業更易保持企業經營的連貫性,更容易發現企業存在的問題并進行處理,有助于促進企業進一步發展。此外,這部分人員與企業的高層管理者及一般員工都比較熟悉,在人際關系方面更能得到其認可與信任,有利于工作的開展[3]。

(3)“外源繼承”模式。這種模式的繼承人多來自于家族企業外部,一般是職業經理人。不少家族企業在內部人員中無法找到合適的經營管理人才,不得不在企業以外物色合適的人選。“外源繼承”模式可以使相對封閉的家族企業引入新的經營理念,突破企業管理人才“近親繁殖”的局限性,更容易為企業尋找到問題存在的根源并加以解決。同時,可以通過外部新鮮血液的注入來打破企業內部由于激烈競爭所導致的隔閡與堅冰,重新實現內部各種資源配置的均衡。

2.存在的困境

(1)“血緣繼承”模式與“近親繼承”模式存在的困境

費孝通先生在《鄉土中國》中指出,中國社會是一種以自己為中心,以血緣為紐帶,層層外推的同心圓波紋所構成的“差序格局”。“這個網絡像個蜘蛛網,有一個中心,就是自己。以自己為中心,像石子一般投入水中和別人聯系成的社會。關系像水面波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠,也愈推愈薄。”[4]出于信任或財富偏好,傳位者注重血緣關系、親緣關系,一般傳位于“自己人”,當然首選是自己的子女。總體而言,這兩種模式存在以下困境:

其一,“血緣繼承”與“近親繼承”模式都較為強調血緣性,企業最高決策者在選人、用人時,主要看重人際關系的親疏遠近而非其管理能力,尊崇“根據關系決定行為”的理念。當子女親屬等不具備經營才能而無法勝任時,繼承人的能力、素質就成了企業經營的短板,使企業的可持續發展蘊藏著巨大的風險。

其二,由于血緣關系和企業經營被緊緊地聯系在一起,而家族與企業內部拋開了平均主義,實行的是殘酷的“達爾文法則”,因此容易因權力和利益分配不均而引起家族內部糾紛,甚至導致爭權奪利、骨肉相殘的慘痛局面,最終斷送企業的前程。

其三,這兩種傳承模式下的繼任者容易受到企業內部復雜的人脈關系、家族間的糾紛、親屬舊部的掣肘等因素干擾,在對企業進行經營管理時難以大展拳腳,在做出一些重要決策時畏首畏尾,從而影響到企業的經營績效。

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2.“外源繼承”模式存在的困境

德魯克認為,家族企業要能生存和保持有效運作,則在其高層管理人員中,無論有多少家族成員,無論他們多么出色,也至少要有一位非家族成員。家族企業引入職業經理人常是企業自身成長與外部競爭壓力共同作用的結果,由于信任不夠,雙方之間的代理合約常借助正式契約來規范[5]。因此,可以說“血緣繼承”與“近親繼承”模式采取的是關系治理, “外源繼承”模式采取的是契約治理。“外源繼承”模式存在以下困境:

其一,“外源繼承”模式引入外部專業化的人力資本,通過正式契約形成委托代理關系,但是家族成員與職業經理人之間總是存在一種難以逾越的文化、心理障礙。由于血緣親疏的關系,家族成員從內心深處不愿與無相干的外來人員共享企業的控制權和剩余索取權。

其二,代理人和委托人的目標、效用函數不同:委托人的終極追求是資本增值、投資收益和企業發展;而職業經理人的核心利益是個人收益、自身價值與職業生涯發展。由于有著不同的利益和目標追求,在缺乏信任的情況下,家族企業與外部人力資本往往不能有效地實現融合。

其三,由于目前我國社會信用體系、市場組織體系和道德約束體系不完善,職業經理人制度和市場不健全,加上信息不對稱等因素,導致代理人的“逆向選擇”與“敗德行為”屢屢出現。因此,在缺乏有效約束監督機制的情況下,家族企業中職業經理人的道德風險和信任危機問題普遍存在。

三、徽商文化對家族企業代際傳承的啟示

“詭而海島,罕而沙漠,足跡幾半禹內……”史籍記載了徽商當年“鉆天洞庭遍地徽”的盛況。徽商文化具有非常典型的特色:受儒家思想的深刻影響,賈而好儒成為徽商的首要品格,崇尚禮儀文化,重視文化教育;誠實守信,遵守契約,具有良好的商業道德;團結合作,相親相助,宗族地域觀念強烈,重視“鄉誼”的巨大力量和“宗誼”的親密關系;先義后利、義中取利,崇尚儒家的義利觀;策略靈活,和厚生財,廣結良緣,形成盈利和交友的良性循環;尊重人才,知人善任,通過打造富有創造力和凝聚力的團隊來推動商業經營活動。總之,徽商文化崇尚儒家文化和“家”文化,其精髓對家族企業的代際傳承與可持續發展都具有重要的啟示與借鑒。

1.注重家族內接班人的培養

由于傳統“家”文化千百年積淀的深遠影響,“子承父業”將會在很長時間內仍是家族企業傳承的主要模式,這種模式可以延續家族香火,激勵家族企業領導者永遠保持創業的動力,從而促進整個社會財富的增長[6]。被人稱譽為“儒商”的徽商重教興文,重視人力資本投資,特別注重對子女的教育培養,教子意識明確而又強烈,甚至提出了“富而教不可緩”的口號。

徽商自古以來就有重視子弟讀書入仕的傳統,因此數百年來薪火相傳、英才輩出。所以,對于家族企業而言,應該利用一切有利條件,讓繼承人接受高層次的專業化教育,包括經營管理經驗、管理知識與技巧、道德品行、創新能力、國際化視野等方面的內容;通過專業培訓機構的理論與實踐課程,著力提高繼承人的領導能力與解決問題的能力;倡導終身教育、終身學習的理念,在繼承人正式接班后,督促其進行再學習、再訓練,以使其隨時更新知識,亦使企業永遠立于不敗之地。

此外,應注重以身作則,如徽商所極力提倡的“正身率下”,以“潛移默化”的方式加強其知識、技能和道德品行的教育,培養繼承人健全的人格、健康的身心以及過人的智慧和能力;調動一切有效的手段和措施,將自身多年的從商經驗和管理技巧傳承給下一代。

2.注重人脈關系網絡等隱性資源的傳承

人脈關系網絡屬于一種社會資本。社會資本實際上是一種來自個人、組織、社會以及社會關系的資源,對企業的經營和發展有重要影響。徽商在其經營活動中,正是充分利用政府、宗族、個人這些社會資源的力量,正確處理生產要素中人與資本的關系而獲取成功[8]。徽商善于經營人脈關系,徽商的經營不是單個人或家庭的行為,他們以血緣或宗族關系聯系在一起,并以此向外延伸,形成龐大的人脈關系網絡。社會資本的傳承在很大程度上表現為人脈關系的傳承,就家族企業而言,優先傳承的應該是“人脈的接續”,即上一代辛辛苦苦培養出來的人脈網絡,而不是股權、所有權等物質資本。

首先,遵循“先內后外,逐步推進”的原則。徽商文化認為,人脈關系網絡等隱性資源的傳承是一個長期的過程,因為人脈關系網絡是一種無形的、難以交易的重要資源,本身具有“粘性”,有的甚至已經形成了強烈的“路徑依賴”,需要不斷地對原有的關系網絡進行更替拓展、優化調整,逐步重新加以構建。因此,家族企業繼承人應在前任企業家的引導下,借助其人脈關系網絡中的部分關鍵節點,從節點和結構兩方面,循序漸進地構建屬于自己的人脈關系網絡[9]。具體的路徑是,先接觸企業內部的關系網絡,再逐步向家族企業關系以外的各種社會關系網絡推進。

其次,積極把握人脈關系網絡的節點和結構,注重傳遞的效果。在企業內部關系網絡節點上,應高度重視處理好與創業元老、核心技術人員和核心管理人員的人際關系;在外部關系網絡節點方面(見下圖),主要是要處理好與客戶、分銷商、供應商、金融機構和政府機構的關系,其中重點節點的順序是:客戶(或分銷商、供應商)→金融機構→政府。

圖1 家族企業外部關系網絡圖示

3.妥善處理家族內部的關系

徽州商幫多是以血緣、地緣為紐帶,以基于宗族血緣關系的策略聯盟發展起來的。徽州商人經商在外,一般都會依靠商幫作為后盾,同舟共濟,以眾幫眾,以商幫的整體力量去排難克險[10]。徽商把重義輕利、見利思義作為自己的經營理念,堅持以誠待人的處世原則,深諳為和處世之道。可以說,徽商在打造和諧的企業文化,營造企業內部核心價值觀、增強凝聚力方面,對今天的家族企業有重要的啟示。

第一,樹立家族利益、企業利益至上的觀念。《史記。貨殖列傳》中說:“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。”但是,為了實現家族利益、企業利益的最大化,在繼承人的培養、選拔、繼承及后續引領等不同階段,家族內部成員必須摒棄、弱化內部矛盾,奉行家族利益、企業利益至上理念,自覺增強家族的聚合力,努力降低家族企業代際傳承的交易成本。

第二,以“和”為原則進行利益分配。家族企業的代際傳承往往會面臨控制權配置、管理班子穩定和企業有效持續運作等諸多難題,現實中特別是涉及到企業所有權和經營權等核心利益的分配時,因家族成員“反目成仇”而導致家族企業衰敗或解體的事例屢見不鮮。因此,應在持續不斷地強化家族契約的利他性前提下,采取合理的途徑和方式緩解爭奪財產繼承權的矛盾和斗爭。同時,對在繼承權角逐中失敗的家族成員,應以購買產權、獨立門戶或其他適當的方式予以一定的補償,以維持家族關系的和諧穩定。

4.建立現代企業治理機制

雖然多數家族企業仍然更愿意選擇“子承父業”的模式,但是,隨著經濟的發展和社會的進步,家族企業選擇職業經理人管理企業,放棄世襲傳承模式,實際上更有利于企業的長遠發展。家族企業建立者必須認識到,雖然職業經理人往往是最后的選擇,但是就企業管理的效率來說是最優的。職業經理人不僅受過高等教育和專業的培訓,而且有著豐富的管理經驗[11]。實際上,中國家族企業最早聘請職業經理人的就是徽商,是他們開創了“企業主出資——掌柜全權負責經營——年終分紅”的模式,并且徽商在產權制度、商業運作模式、人力資源管理、激勵約束機制、組織構建與治理等方面有許多獨到之處。

一是要逐步實現企業所有權與經營權的分離。要逐步把經營權交給懂經營、會管理的職業經理人,將資本與管理分離開,提高企業的管理運作效率,推動企業的長期可持續發展[12]。這即是徽商所主張的“疑人不用,用人不疑”,一旦選中其當大掌柜(總經理)或其他的職位就給予充分的信任。同時,由于企業治理模式和組織形式具有一定的 “效率中性”,還必須基于對家族和企業的雙重治理的視角,根據企業的內部與外部條件,進行合理的制度設計,健全法人治理結構,推動企業管理的規范化。

二是要構建高效的激勵約束機制。徽商歷來重視企業約束機制的建立,徽商在委托經理人之后,并不像中國其他商人一樣對商號決策概不過問,當“甩手掌柜”,而是“諸子弟從游,分授刀布”后,仍要“左提右挈”,參與重要決策,這對于今天家族企業的經營也有重要啟示。因此,家族企業要完善企業內部的各種規章制度,將家族情感與法人理性相分離,加強剛性的制度性約束,并納入家族企業文化建設。要在企業內部建立一套完善的激勵和約束機制,對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以使企業的運作效率得到提高,也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失[13]。此外,還應綜合運用物質激勵與精神激勵、內在激勵與外在激勵、長期激勵與短期激勵等多種方式,激發和挖掘企業員工的工作熱情和潛能,推動企業的發展和壯大。

三是要完善人力資源管理模式。徽商歷來重視企業人力資源建設,注重考核員工勤苦、謙和、忍耐、變通、儉樸等方面的素質,在選人用人時兼顧企業和家族利益。對于今天的家族企業而言,一方面要以信任與合作關系作為人力資源管理模式設計的基石,平等對待家族成員與非家族成員、企業內部人員與外來人員,提高全體員工對企業的責任感和忠誠度。要建立科學、規范的授權與分權規則體系,打造優秀的管理團隊,并促進彼此之間的分工與合作。另一方面,要建立科學的人才績效考評制度,實施退出機制,對于家族內部不能勝任工作的員工予以勸退,同時積極引進家族以外的高素質人才。要建立和完善公平、公正的選人用人機制及有效的人才激勵機制,制定完善的人力資源開發與培養規劃,加強教育培訓的力度,不斷優化人才結構。

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