徽商文化對家族企業(yè)代際傳承的影響

胡建國 ,張鵬順

(1.中共安慶市委黨校 經(jīng)濟(jì)學(xué)教研室,安徽 安慶 246133;2.安慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院 教務(wù)處,安徽安慶 246003)

一、家族企業(yè)及其代際傳承

所謂家族企業(yè),是指建立在家族血緣親情關(guān)系基礎(chǔ)上,家族成員掌握所有權(quán)或控制權(quán),以家族控制剩余索取權(quán)為最終目標(biāo),所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的企業(yè)。自人類社會出現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營活動開始,家族企業(yè)這種古老的企業(yè)組織形式就一直普遍存在,其產(chǎn)生和發(fā)展深刻地影響了人類的歷史進(jìn)程與世界經(jīng)濟(jì)的格局。即便在現(xiàn)代企業(yè)制度極為成熟和完善的歐美,家族企業(yè)也是“大行其道”,世界500強企業(yè)大多為家族企業(yè)即為明證。作為一個“家”文化傳統(tǒng)十分悠久和深厚的國度,中國的各種組織或單位中普遍存在著“家族主義”或“泛家族主義”傾向。目前,在中國內(nèi)地非公有制經(jīng)濟(jì)成分中,家族企業(yè)至少占到了90%以上,在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用。但是,家族企業(yè)在快速發(fā)展的過程中,也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)中國社科院2012年6月發(fā)布的《中國民營企業(yè)發(fā)展新論》顯示,中國民營企業(yè)的家族化色彩過于濃烈,發(fā)展亟需規(guī)范,第一代民營企業(yè)目前大部分都進(jìn)入到了代際傳承的關(guān)鍵階段。

家族企業(yè)的代際傳承是指以所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)等為核心的要素在家族代際間的傳遞或轉(zhuǎn)移,其中子承父業(yè)是家族企業(yè)代際傳承的主要方式。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究表明,有70%的家族企業(yè)到第一代就已消亡,88%的家族企業(yè)只能傳到第二代,只有3%的家族企業(yè)在傳至第四代后還能繼續(xù)經(jīng)營。對家族企業(yè)代際傳承的研究,國內(nèi)外的專家學(xué)者主要聚焦于繼承人的能力,繼承人的來源,繼承人的標(biāo)準(zhǔn)等方面。但是,基于傳統(tǒng)文化,特別是從帶有地域性的商幫文化視角來探討家族企業(yè)代際傳承的研究很少。因此,本文試圖對安徽省悠久的徽商文化進(jìn)行解析,以探尋當(dāng)前家族企業(yè)代際傳承的具體路徑。

據(jù)專家估計,在今后5到15年里,家族企業(yè)的代際傳承將逐漸達(dá)到高峰。家族企業(yè)準(zhǔn)備將權(quán)力從上一代傳給下一代之際,正是其最容易“受傷”之時,代際傳承的進(jìn)程一旦出現(xiàn)失誤,往往會導(dǎo)致家族失去對企業(yè)的控制權(quán)。因此,在家族企業(yè)發(fā)展壯大之時,其代際傳承的進(jìn)程中實際上蘊藏著巨大的危機[1]。可以說,成功實現(xiàn)家族權(quán)力的代際傳承,是家族企業(yè)延續(xù)和興旺的關(guān)鍵,是其實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

徽商是中國歷史上十大商幫之一,曾經(jīng)雄霸中國商界三百余年,自古以來就有“無徽不成鎮(zhèn)”“無徽不成商”的說法。徽商文化作為安徽省獨有的具有深厚歷史文化底蘊的地方文化形態(tài),集中、典型地體現(xiàn)了中華傳統(tǒng)文化的精華,與安徽的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展存在著一種共生共融的關(guān)系。美國著名管理學(xué)家德魯克曾指出:“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的,并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。”從一定意義上說,企業(yè)的成長依賴于文化的成長,只有成熟的文化形態(tài)才能催生成熟的企業(yè)形態(tài),而成熟的文化形態(tài)又來自于傳統(tǒng)文化的培育。因此,以中國傳統(tǒng)文化為內(nèi)在基因的徽商文化,具有“鑒今益世、醫(yī)疴澄宇”的現(xiàn)實意義。徽商文化包含有為社會所普遍認(rèn)可的價值觀念和道德情操,以及與商業(yè)活動相適應(yīng)的各種制度、規(guī)范、組織等。對于家族企業(yè)這種以婚姻和血緣關(guān)系為紐帶而形成的經(jīng)濟(jì)組織,徽商文化無疑對其成功實現(xiàn)代際傳承具有很強的啟示與借鑒意義。

二、家族企業(yè)代際傳承模式及存在的困境

從歷史上看,大多數(shù)家族企業(yè)都避免不了“一代創(chuàng)業(yè),二代守成,三代衰敗”的命運,因此繼任者的選擇可以說是家族企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策,有效實現(xiàn)代際傳承已經(jīng)成為其生死攸關(guān)的大事。我國的家族企業(yè)大都起步于改革開放時期,隨著時間的推移,當(dāng)前面臨著創(chuàng)業(yè)者如何將企業(yè)傳承下去的難題。

1.傳承模式

家族企業(yè)在代際傳承過程中,其繼承人的來源無非是三種途徑:家族企業(yè)內(nèi)部的家族成員與非家族成員,家族企業(yè)外部的人員。根據(jù)家族企業(yè)繼承人來源的不同,其傳承模式也可以分為以下三種:

(1)“血緣繼承”模式。這種模式的繼承人多來自于家族成員內(nèi)部,主要采取子承父業(yè)形式,也包括弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)等。長期以來,在獨特的“家”文化傳統(tǒng)影響下,中國人的家族觀念可謂根深蒂固。家族企業(yè)是“家”文化、家族觀念、家庭運作方式在企業(yè)中的具體體現(xiàn),企業(yè)的管理者在血緣、地緣關(guān)系上結(jié)成強大聯(lián)盟,以追求共同的需求和利益[2]。出于對家族共同利益與財產(chǎn)安全的考慮,企業(yè)的創(chuàng)立者和掌控者往往以血緣、親情為基礎(chǔ),把自己的產(chǎn)業(yè)傳承給子女或親屬,以“家族內(nèi)的不斷傳承”來規(guī)避財富流失的風(fēng)險,實現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

(2)“近親繼承”模式。這種模式的繼承人主要來自于家族企業(yè)內(nèi)部的非家族成員。這些內(nèi)部人員由于與企業(yè)有過多年的共同成長經(jīng)歷,對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力、管理模式、經(jīng)營理念和企業(yè)文化等都有深刻的認(rèn)識和把握,由他們來執(zhí)掌企業(yè)更易保持企業(yè)經(jīng)營的連貫性,更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并進(jìn)行處理,有助于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。此外,這部分人員與企業(yè)的高層管理者及一般員工都比較熟悉,在人際關(guān)系方面更能得到其認(rèn)可與信任,有利于工作的開展[3]。

(3)“外源繼承”模式。這種模式的繼承人多來自于家族企業(yè)外部,一般是職業(yè)經(jīng)理人。不少家族企業(yè)在內(nèi)部人員中無法找到合適的經(jīng)營管理人才,不得不在企業(yè)以外物色合適的人選。“外源繼承”模式可以使相對封閉的家族企業(yè)引入新的經(jīng)營理念,突破企業(yè)管理人才“近親繁殖”的局限性,更容易為企業(yè)尋找到問題存在的根源并加以解決。同時,可以通過外部新鮮血液的注入來打破企業(yè)內(nèi)部由于激烈競爭所導(dǎo)致的隔閡與堅冰,重新實現(xiàn)內(nèi)部各種資源配置的均衡。

2.存在的困境

(1)“血緣繼承”模式與“近親繼承”模式存在的困境

費孝通先生在《鄉(xiāng)土中國》中指出,中國社會是一種以自己為中心,以血緣為紐帶,層層外推的同心圓波紋所構(gòu)成的“差序格局”。“這個網(wǎng)絡(luò)像個蜘蛛網(wǎng),有一個中心,就是自己。以自己為中心,像石子一般投入水中和別人聯(lián)系成的社會。關(guān)系像水面波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠(yuǎn),也愈推愈薄。”[4]出于信任或財富偏好,傳位者注重血緣關(guān)系、親緣關(guān)系,一般傳位于“自己人”,當(dāng)然首選是自己的子女。總體而言,這兩種模式存在以下困境:

其一,“血緣繼承”與“近親繼承”模式都較為強調(diào)血緣性,企業(yè)最高決策者在選人、用人時,主要看重人際關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近而非其管理能力,尊崇“根據(jù)關(guān)系決定行為”的理念。當(dāng)子女親屬等不具備經(jīng)營才能而無法勝任時,繼承人的能力、素質(zhì)就成了企業(yè)經(jīng)營的短板,使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展蘊藏著巨大的風(fēng)險。

其二,由于血緣關(guān)系和企業(yè)經(jīng)營被緊緊地聯(lián)系在一起,而家族與企業(yè)內(nèi)部拋開了平均主義,實行的是殘酷的“達(dá)爾文法則”,因此容易因權(quán)力和利益分配不均而引起家族內(nèi)部糾紛,甚至導(dǎo)致爭權(quán)奪利、骨肉相殘的慘痛局面,最終斷送企業(yè)的前程。

其三,這兩種傳承模式下的繼任者容易受到企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人脈關(guān)系、家族間的糾紛、親屬舊部的掣肘等因素干擾,在對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理時難以大展拳腳,在做出一些重要決策時畏首畏尾,從而影響到企業(yè)的經(jīng)營績效。

目前，三方共同創(chuàng)新研制了名為“智寶”的移動式病蟲害智能化感知設(shè)備，填補了國內(nèi)外移動式病蟲害智能測報技術(shù)與產(chǎn)品的空白。該設(shè)備集成了包括視覺、溫濕度傳感器、地理位置、移動終端等多種信息獲取手段，有效提升了現(xiàn)有病蟲害監(jiān)測能力。

2.“外源繼承”模式存在的困境

德魯克認(rèn)為,家族企業(yè)要能生存和保持有效運作,則在其高層管理人員中,無論有多少家族成員,無論他們多么出色,也至少要有一位非家族成員。家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人常是企業(yè)自身成長與外部競爭壓力共同作用的結(jié)果,由于信任不夠,雙方之間的代理合約常借助正式契約來規(guī)范[5]。因此,可以說“血緣繼承”與“近親繼承”模式采取的是關(guān)系治理, “外源繼承”模式采取的是契約治理。“外源繼承”模式存在以下困境:

其一,“外源繼承”模式引入外部專業(yè)化的人力資本,通過正式契約形成委托代理關(guān)系,但是家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間總是存在一種難以逾越的文化、心理障礙。由于血緣親疏的關(guān)系,家族成員從內(nèi)心深處不愿與無相干的外來人員共享企業(yè)的控制權(quán)和剩余索取權(quán)。

其二,代理人和委托人的目標(biāo)、效用函數(shù)不同:委托人的終極追求是資本增值、投資收益和企業(yè)發(fā)展;而職業(yè)經(jīng)理人的核心利益是個人收益、自身價值與職業(yè)生涯發(fā)展。由于有著不同的利益和目標(biāo)追求,在缺乏信任的情況下,家族企業(yè)與外部人力資本往往不能有效地實現(xiàn)融合。

其三,由于目前我國社會信用體系、市場組織體系和道德約束體系不完善,職業(yè)經(jīng)理人制度和市場不健全,加上信息不對稱等因素,導(dǎo)致代理人的“逆向選擇”與“敗德行為”屢屢出現(xiàn)。因此,在缺乏有效約束監(jiān)督機制的情況下,家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險和信任危機問題普遍存在。

三、徽商文化對家族企業(yè)代際傳承的啟示

“詭而海島,罕而沙漠,足跡幾半禹內(nèi)……”史籍記載了徽商當(dāng)年“鉆天洞庭遍地徽”的盛況。徽商文化具有非常典型的特色:受儒家思想的深刻影響,賈而好儒成為徽商的首要品格,崇尚禮儀文化,重視文化教育;誠實守信,遵守契約,具有良好的商業(yè)道德;團(tuán)結(jié)合作,相親相助,宗族地域觀念強烈,重視“鄉(xiāng)誼”的巨大力量和“宗誼”的親密關(guān)系;先義后利、義中取利,崇尚儒家的義利觀;策略靈活,和厚生財,廣結(jié)良緣,形成盈利和交友的良性循環(huán);尊重人才,知人善任,通過打造富有創(chuàng)造力和凝聚力的團(tuán)隊來推動商業(yè)經(jīng)營活動。總之,徽商文化崇尚儒家文化和“家”文化,其精髓對家族企業(yè)的代際傳承與可持續(xù)發(fā)展都具有重要的啟示與借鑒。

1.注重家族內(nèi)接班人的培養(yǎng)

由于傳統(tǒng)“家”文化千百年積淀的深遠(yuǎn)影響,“子承父業(yè)”將會在很長時間內(nèi)仍是家族企業(yè)傳承的主要模式,這種模式可以延續(xù)家族香火,激勵家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)的動力,從而促進(jìn)整個社會財富的增長[6]。被人稱譽為“儒商”的徽商重教興文,重視人力資本投資,特別注重對子女的教育培養(yǎng),教子意識明確而又強烈,甚至提出了“富而教不可緩”的口號。

徽商自古以來就有重視子弟讀書入仕的傳統(tǒng),因此數(shù)百年來薪火相傳、英才輩出。所以,對于家族企業(yè)而言,應(yīng)該利用一切有利條件,讓繼承人接受高層次的專業(yè)化教育,包括經(jīng)營管理經(jīng)驗、管理知識與技巧、道德品行、創(chuàng)新能力、國際化視野等方面的內(nèi)容;通過專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的理論與實踐課程,著力提高繼承人的領(lǐng)導(dǎo)能力與解決問題的能力;倡導(dǎo)終身教育、終身學(xué)習(xí)的理念,在繼承人正式接班后,督促其進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再訓(xùn)練,以使其隨時更新知識,亦使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。

此外,應(yīng)注重以身作則,如徽商所極力提倡的“正身率下”,以“潛移默化”的方式加強其知識、技能和道德品行的教育,培養(yǎng)繼承人健全的人格、健康的身心以及過人的智慧和能力;調(diào)動一切有效的手段和措施,將自身多年的從商經(jīng)驗和管理技巧傳承給下一代。

2.注重人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等隱性資源的傳承

人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)屬于一種社會資本。社會資本實際上是一種來自個人、組織、社會以及社會關(guān)系的資源,對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有重要影響。徽商在其經(jīng)營活動中,正是充分利用政府、宗族、個人這些社會資源的力量,正確處理生產(chǎn)要素中人與資本的關(guān)系而獲取成功[8]。徽商善于經(jīng)營人脈關(guān)系,徽商的經(jīng)營不是單個人或家庭的行為,他們以血緣或宗族關(guān)系聯(lián)系在一起,并以此向外延伸,形成龐大的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。社會資本的傳承在很大程度上表現(xiàn)為人脈關(guān)系的傳承,就家族企業(yè)而言,優(yōu)先傳承的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”,即上一代辛辛苦苦培養(yǎng)出來的人脈網(wǎng)絡(luò),而不是股權(quán)、所有權(quán)等物質(zhì)資本。

首先,遵循“先內(nèi)后外,逐步推進(jìn)”的原則。徽商文化認(rèn)為,人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等隱性資源的傳承是一個長期的過程,因為人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是一種無形的、難以交易的重要資源,本身具有“粘性”,有的甚至已經(jīng)形成了強烈的“路徑依賴”,需要不斷地對原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行更替拓展、優(yōu)化調(diào)整,逐步重新加以構(gòu)建。因此,家族企業(yè)繼承人應(yīng)在前任企業(yè)家的引導(dǎo)下,借助其人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的部分關(guān)鍵節(jié)點,從節(jié)點和結(jié)構(gòu)兩方面,循序漸進(jìn)地構(gòu)建屬于自己的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[9]。具體的路徑是,先接觸企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),再逐步向家族企業(yè)關(guān)系以外的各種社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)。

其次,積極把握人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點和結(jié)構(gòu),注重傳遞的效果。在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)節(jié)點上,應(yīng)高度重視處理好與創(chuàng)業(yè)元老、核心技術(shù)人員和核心管理人員的人際關(guān)系;在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)節(jié)點方面(見下圖),主要是要處理好與客戶、分銷商、供應(yīng)商、金融機構(gòu)和政府機構(gòu)的關(guān)系,其中重點節(jié)點的順序是:客戶(或分銷商、供應(yīng)商)→金融機構(gòu)→政府。

圖1 家族企業(yè)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖示

3.妥善處理家族內(nèi)部的關(guān)系

徽州商幫多是以血緣、地緣為紐帶,以基于宗族血緣關(guān)系的策略聯(lián)盟發(fā)展起來的。徽州商人經(jīng)商在外,一般都會依靠商幫作為后盾,同舟共濟(jì),以眾幫眾,以商幫的整體力量去排難克險[10]。徽商把重義輕利、見利思義作為自己的經(jīng)營理念,堅持以誠待人的處世原則,深諳為和處世之道。可以說,徽商在打造和諧的企業(yè)文化,營造企業(yè)內(nèi)部核心價值觀、增強凝聚力方面,對今天的家族企業(yè)有重要的啟示。

第一,樹立家族利益、企業(yè)利益至上的觀念。《史記。貨殖列傳》中說:“天下熙熙,皆為利來;天下攘攘,皆為利往。”但是,為了實現(xiàn)家族利益、企業(yè)利益的最大化,在繼承人的培養(yǎng)、選拔、繼承及后續(xù)引領(lǐng)等不同階段,家族內(nèi)部成員必須摒棄、弱化內(nèi)部矛盾,奉行家族利益、企業(yè)利益至上理念,自覺增強家族的聚合力,努力降低家族企業(yè)代際傳承的交易成本。

第二,以“和”為原則進(jìn)行利益分配。家族企業(yè)的代際傳承往往會面臨控制權(quán)配置、管理班子穩(wěn)定和企業(yè)有效持續(xù)運作等諸多難題,現(xiàn)實中特別是涉及到企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)等核心利益的分配時,因家族成員“反目成仇”而導(dǎo)致家族企業(yè)衰敗或解體的事例屢見不鮮。因此,應(yīng)在持續(xù)不斷地強化家族契約的利他性前提下,采取合理的途徑和方式緩解爭奪財產(chǎn)繼承權(quán)的矛盾和斗爭。同時,對在繼承權(quán)角逐中失敗的家族成員,應(yīng)以購買產(chǎn)權(quán)、獨立門戶或其他適當(dāng)?shù)姆绞接枰砸欢ǖ难a償,以維持家族關(guān)系的和諧穩(wěn)定。

4.建立現(xiàn)代企業(yè)治理機制

雖然多數(shù)家族企業(yè)仍然更愿意選擇“子承父業(yè)”的模式,但是,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步,家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè),放棄世襲傳承模式,實際上更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)建立者必須認(rèn)識到,雖然職業(yè)經(jīng)理人往往是最后的選擇,但是就企業(yè)管理的效率來說是最優(yōu)的。職業(yè)經(jīng)理人不僅受過高等教育和專業(yè)的培訓(xùn),而且有著豐富的管理經(jīng)驗[11]。實際上,中國家族企業(yè)最早聘請職業(yè)經(jīng)理人的就是徽商,是他們開創(chuàng)了“企業(yè)主出資——掌柜全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營——年終分紅”的模式,并且徽商在產(chǎn)權(quán)制度、商業(yè)運作模式、人力資源管理、激勵約束機制、組織構(gòu)建與治理等方面有許多獨到之處。

一是要逐步實現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。要逐步把經(jīng)營權(quán)交給懂經(jīng)營、會管理的職業(yè)經(jīng)理人,將資本與管理分離開,提高企業(yè)的管理運作效率,推動企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展[12]。這即是徽商所主張的“疑人不用,用人不疑”,一旦選中其當(dāng)大掌柜(總經(jīng)理)或其他的職位就給予充分的信任。同時,由于企業(yè)治理模式和組織形式具有一定的 “效率中性”,還必須基于對家族和企業(yè)的雙重治理的視角,根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部與外部條件,進(jìn)行合理的制度設(shè)計,健全法人治理結(jié)構(gòu),推動企業(yè)管理的規(guī)范化。

二是要構(gòu)建高效的激勵約束機制。徽商歷來重視企業(yè)約束機制的建立,徽商在委托經(jīng)理人之后,并不像中國其他商人一樣對商號決策概不過問,當(dāng)“甩手掌柜”,而是“諸子弟從游,分授刀布”后,仍要“左提右挈”,參與重要決策,這對于今天家族企業(yè)的經(jīng)營也有重要啟示。因此,家族企業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度,將家族情感與法人理性相分離,加強剛性的制度性約束,并納入家族企業(yè)文化建設(shè)。要在企業(yè)內(nèi)部建立一套完善的激勵和約束機制,對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。這樣不僅可以使企業(yè)的運作效率得到提高,也可以避免經(jīng)理人員的短期行為和敗德行為給企業(yè)所有者帶來的損失[13]。此外,還應(yīng)綜合運用物質(zhì)激勵與精神激勵、內(nèi)在激勵與外在激勵、長期激勵與短期激勵等多種方式,激發(fā)和挖掘企業(yè)員工的工作熱情和潛能,推動企業(yè)的發(fā)展和壯大。

三是要完善人力資源管理模式。徽商歷來重視企業(yè)人力資源建設(shè),注重考核員工勤苦、謙和、忍耐、變通、儉樸等方面的素質(zhì),在選人用人時兼顧企業(yè)和家族利益。對于今天的家族企業(yè)而言,一方面要以信任與合作關(guān)系作為人力資源管理模式設(shè)計的基石,平等對待家族成員與非家族成員、企業(yè)內(nèi)部人員與外來人員,提高全體員工對企業(yè)的責(zé)任感和忠誠度。要建立科學(xué)、規(guī)范的授權(quán)與分權(quán)規(guī)則體系,打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊,并促進(jìn)彼此之間的分工與合作。另一方面,要建立科學(xué)的人才績效考評制度,實施退出機制,對于家族內(nèi)部不能勝任工作的員工予以勸退,同時積極引進(jìn)家族以外的高素質(zhì)人才。要建立和完善公平、公正的選人用人機制及有效的人才激勵機制,制定完善的人力資源開發(fā)與培養(yǎng)規(guī)劃,加強教育培訓(xùn)的力度,不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

[1]胡建國.中國家族企業(yè)實現(xiàn)代際傳承與可持續(xù)發(fā)展的次優(yōu)選擇路徑[J].經(jīng)濟(jì)視角:下,2008 (1).

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