不能做的事和必須要做的事

文/黃鳴 皇明太陽能股份有限公司董事長

皇明特別害怕隨大流。我們公司發言是非常自由的，但有一樣卻很不自由，就是誰要說這個行業別人是怎么做的我們也應該這么做，我說：住嘴，他做了我們就不做，我們是皇明。別人打價格戰我們不打，別人只貪圖好賣我們追求好用再好賣，皇明堅決與眾不同，堅決追求差異化。

如今，整個社會的浮躁讓我們形成一個怪圈：人人都想出人頭地，但人人又怕與眾不同。我記得有一家衛視做了一期節目，10個人在兩個答案中選其一，一個A答案，一個B答案，同意A的站在A組，同意B的站在B組，哪組答錯了，就會挨罰。一位專家明明知道正確答案是A，但當他看到除他之外的9人都站在了B組，他開始猶豫了。在主持人一再質疑“你確定A是正確答案”的詢問中，他不能忍受一個人的孤獨，也站到了B組。結果，這位專家受到了和其他9人一樣的懲罰。

其實，在我們的生活中，經常發生這樣的事。當你非常堅信一個正確答案，但其他人不認同，并且他們也非常堅定地反對你的時候，你是不是也曾猶豫不決，以至于最終倒戈？這是人性中一種普通存在的現象，從心理學角度講是從眾效應(conformity)，是指當個體受到群體的影響（引導或施加的壓力），會懷疑并改變自己的觀點、判斷和行為，朝著與群體大多數人一致的方向變化。也就是指個體受到群體的影響而懷疑、改變自己的觀點、判斷和行為等，以和他人保持一致。這就是我們通常所說的“隨大流”。

做企業最怕的是同質，最想遠離的是紅海，可是我們做企業又經常面對這樣的問題。如果你做的是卓爾超群的事，你就會與你的競爭對手做得不同甚至背道而馳，你有沒有足夠的信心去堅持你的信念？你的團隊有沒有足夠的信任跟隨你去完成團隊的使命？所以做企業想要與眾不同，就要明確兩件事，一是不能做的事；二是必須要做的事。

第一是明確不能做的事。不能做的事有很多，從行業角度來講，一個企業選定要做奔馳的時候，QQ、夏利等全都不能做了。沃爾沃只打安全牌，再不打第二張牌，打了第二張就毀了，因為消費者能記住你一樣東西就很不容易了，他們沒有責任也沒有義務非要記住你。企業要想讓消費者記住，只有猛攻一個點，要長時間、不間斷、全方位地宣傳一個點，直至消費者記住為止。奔馳和寶馬做到最后甚至凝煉成一個字“坐”和“開”：坐奔馳，開寶馬。所以做大企業要明確的第一件事是堅決不能做的事。在邁克爾·波特《什么是戰略》的文章中，重點講的就是舍棄，不能滿把抓，放棄也是一種勇敢，也是一種王氣。

第二是明確必須要做的事。就如奔馳圍繞著尊貴、沃爾沃圍繞著安全，寶馬圍繞著時尚做文章，好的企業將這些定位研究得精透并做到極致。當然，圍繞著定位的配襯必須高于一般，必須超過底線，當說到奔馳尊貴的時候，它的舒適和安全也有，但這不是它們的宣傳重點。

浪琴表的定位就是一個成功案例。在瑞士這樣一個名表成群的地方，浪琴表只主打“優雅”，它的中文廣告語從創始延續至今：優雅是一種生活態度；它的英文廣告語更簡單：Elegance is an attitude（優雅是一種態度）。在定好位之后，浪琴所做的就是圍繞“態度”二字并將其做到極致：它的形象代言人、廣告、款式、員工、工廠、環境、車間布置、辦公室等，體現的全都是“優雅”。為什么這么做？很簡單，因為消費者分類中有喜歡安全的、有喜歡尊貴的、有喜歡品位的、有喜歡莊嚴的、有喜歡豪華的、有喜歡低調的……這是營銷學中的市場細分，把消費者分幾個群，根據他們不同的需求、性格以及社會閱歷分群，根據不同的產品類分群。成熟產業分類分得很清楚，吉利汽車也好，比亞迪也罷，想要超越奔馳做第一商務用車，幾乎是不可能的事。

一個企業找準了定位，才有持續生存的希望。當一個新的需求來臨，新的時代到來，這時候是企業最大的機會，如果這時不好好把握等他人占據了一個需求的類別，機會就會丟失。所以，皇明的定位就是與眾不同，就是要堅守已經取得類別的地位，遠離那些紛亂的市場干擾，把我們所圈定的中高端市場做到極致，服務好我們的3G中高端用戶，做好皇明自己。