基于破壞性創(chuàng)新的比亞迪創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

盧 銳，吳 云，王 軍

（1.同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，上海 200092；2.江蘇金融租賃有限公司，江蘇 南京 210009；3.江蘇社科聯(lián)，江蘇 南京 210003）

基于破壞性創(chuàng)新的比亞迪創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

盧 銳1，吳 云2，王 軍3

（1.同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，上海 200092；2.江蘇金融租賃有限公司，江蘇 南京 210009；3.江蘇社科聯(lián)，江蘇 南京 210003）

破壞性創(chuàng)新理論作為一種非連續(xù)的技術(shù)或商業(yè)模式創(chuàng)新，通過低端破壞和新興市場等獨(dú)特價(jià)值進(jìn)入非主流市場，建立起新的客戶價(jià)值結(jié)構(gòu)，改變了行業(yè)既有的競爭規(guī)則，破壞了在位企業(yè)的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)。本文首先對破壞性創(chuàng)新理論進(jìn)行梳理和歸納，從技術(shù)和商業(yè)層面分析了比亞迪破壞性創(chuàng)新的形成機(jī)理，提出了比亞迪所存在的突出優(yōu)勢和弱點(diǎn)問題，并給予一定的建議。

破壞性創(chuàng)新；比亞迪；創(chuàng)新戰(zhàn)略

目前，新興技術(shù)的發(fā)展和全球大環(huán)境的動(dòng)蕩使得企業(yè)都面臨著前所未有的不確定性。競爭優(yōu)勢只是暫時(shí)的，破壞性創(chuàng)新成為了后發(fā)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)趕超的重要手段。近年來，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展，我國汽車行業(yè)也得到了迅速發(fā)展。比亞迪從1993年進(jìn)入電池市場，1997年進(jìn)入鋰離子電池行業(yè)，躋身諾基亞、摩托羅拉等重要供應(yīng)商的行列，2003年動(dòng)用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%的股份。同時(shí)，率先研發(fā)混合動(dòng)力電動(dòng)汽車并取得了一定的成績。在藍(lán)海戰(zhàn)略指導(dǎo)下，比亞迪根據(jù)自身所處行業(yè)競爭特征和實(shí)際狀況，給自己確定了較為清晰的戰(zhàn)略路徑。本文通過從破壞性創(chuàng)新的角度分析比亞迪的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，從而找出其還存在的一些問題和解決方法。

1 破壞性創(chuàng)新理論的發(fā)展

1997年，哈佛大學(xué)商學(xué)院Christensen在研究“在位企業(yè)追求新增長的努力為什么會(huì)導(dǎo)致失敗”問題時(shí)，通過對磁盤驅(qū)動(dòng)器工業(yè)的案例研究，率先提出了破壞性創(chuàng)新理論。破壞性創(chuàng)新是一種非連續(xù)性的技術(shù)或商業(yè)模式創(chuàng)新，它定位于非消費(fèi)群體或低端消費(fèi)群體，通過低端市場破壞和新興市場破壞兩種模式，開辟了非競爭性的“藍(lán)海”空間，確定新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并不斷吸引主流顧客，最終實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有行業(yè)的顛覆。這一理論為新興企業(yè)的發(fā)展提供了一種趕超在位企業(yè)的可能。

Schumpeter（1934）認(rèn)為創(chuàng)新是運(yùn)用與從前完全不同的科學(xué)技術(shù)與經(jīng)營模式，以創(chuàng)新的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式以及競爭形態(tài)，對市場與產(chǎn)業(yè)做出翻天覆地改選。Dess&Beard（1984）認(rèn)為創(chuàng)新是建立在一整套不同的工程和科學(xué)原理之上，它常常開啟新的市場和潛在的應(yīng)用。Moore（1991）認(rèn)為創(chuàng)新是那些需要我們改變行為方式和調(diào)整我們所依賴的其他產(chǎn)品或服務(wù)的新產(chǎn)品，改變了現(xiàn)有的技術(shù)范式，需要用戶發(fā)生相應(yīng)變化。

Christensen（1997，2003）提供了不同于原有技術(shù)或產(chǎn)品的價(jià)值組織和性能組合，為非主流市場中的低端用戶或新興用戶創(chuàng)造了適宜價(jià)值。破壞性技術(shù)的改進(jìn)將逐步向原有主流市場侵蝕，最終取代原有技術(shù)。Chandy&Tellis（1998）指企業(yè)引入包含與現(xiàn)有產(chǎn)品不同技術(shù)或能夠使現(xiàn)存技術(shù)更好滿足關(guān)鍵客戶需要的新產(chǎn)品。Fernandez（1999）指推動(dòng)產(chǎn)品加速折舊，大范圍取代那些目前看起來最成功的產(chǎn)品。Elias（2000）指那些通常會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的完全改變，最終成為新產(chǎn)品代表的創(chuàng)新。

Kenagy（2001）認(rèn)為破壞性創(chuàng)新是一種戰(zhàn)略工具，是觀察成功和失敗的新的方法，是成功的新術(shù)語，同時(shí)也是不同視角，通過這個(gè)視角可以審視人們的觀點(diǎn)以及觀點(diǎn)所賴以產(chǎn)生的環(huán)境，并使之更好地為增長和擴(kuò)張服務(wù)。Thomand&Lettice（2003）認(rèn)為創(chuàng)新是一項(xiàng)成功的開拓性產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式，它有效的改變了主流市場的需求，并且破壞了以前的競爭者。Erwin Danneels（2004）認(rèn)為創(chuàng)新是通過改變企業(yè)競爭所遵循的性能標(biāo)準(zhǔn)從而改變競爭基礎(chǔ)的技術(shù)。Jay Paap&Ralpt Katz（2004）認(rèn)為創(chuàng)新是不僅僅是一種破壞性技術(shù)，同時(shí)也是對原有商業(yè)模式的顛覆，在位企業(yè)受到主流市場客戶的導(dǎo)向而不能適應(yīng)新模式時(shí)，它將失去下一輪競爭的契機(jī)。

雖然破壞性創(chuàng)新的定義多種多樣，但是有兩個(gè)共同點(diǎn)。第一，破壞性創(chuàng)新涉及兩個(gè)主體：行業(yè)在位者和后發(fā)追趕者，即后發(fā)追趕者對行業(yè)在位者的顛覆和超越；第二，破壞性創(chuàng)新涉及兩個(gè)手段，技術(shù)和市場，即通過破壞性技術(shù)戰(zhàn)略或破壞性市場策略來取代行業(yè)在位者。

Christensen（1997，2003）從破壞性創(chuàng)新對市場結(jié)構(gòu)的影響，將它分為三種模式：低端破壞、新市場破壞和混合市場破壞，它的技術(shù)軌跡見圖1。

圖1 破壞性創(chuàng)新的技術(shù)軌跡

低端破壞指從原有顧客價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的底端發(fā)起破壞的攻擊。這種破壞的質(zhì)量差、服務(wù)要求低，并非開辟新的市場，但它沖擊了行業(yè)原有商業(yè)模式——通過低成本吸引原來消費(fèi)能力低的客戶群體。例如上網(wǎng)本對筆記本電腦的破壞。

新市場破壞構(gòu)造全新的客戶價(jià)值曲線，開拓新的市場。挖掘未消費(fèi)的客戶群體，新市場破壞創(chuàng)新的初使消費(fèi)者是不同于主流產(chǎn)品的消費(fèi)群體。例如佳能的臺式復(fù)印機(jī)對施樂復(fù)印機(jī)的替代就屬于新市場破壞。

作為低端破壞和新市場破壞兩者的結(jié)合，Christensen認(rèn)為很多的破壞性創(chuàng)新都具有混合性。例如分眾傳媒對傳統(tǒng)電視廣播媒體的破壞性創(chuàng)新。分眾傳媒作為中國首家戶外視頻廣告聯(lián)播網(wǎng)絡(luò)，最初它定位于商務(wù)樓宇視頻媒體，目標(biāo)顧客鎖定中高收入商務(wù)群體，25-50歲間核心消費(fèi)人群的重度覆蓋，令媒體投資更趨精確化及有效化。這一精準(zhǔn)的受眾定位和傳播效果博得消費(fèi)者和廣告客戶的肯定。產(chǎn)品線逐漸擴(kuò)充自賣場終端視頻媒體、公寓電梯媒體、戶外大型LED彩屏媒體、電影院線廣告媒體、網(wǎng)絡(luò)廣告媒體等渠道網(wǎng)絡(luò)，對傳統(tǒng)媒體形成了破壞性的沖擊。

后發(fā)企業(yè)是指那些進(jìn)入相對成熟穩(wěn)定的市場，與已經(jīng)存在的實(shí)力強(qiáng)大的在位企業(yè)相比，實(shí)力較弱，占有資源也較少的企業(yè)。由于在位企業(yè)占據(jù)著行業(yè)競爭的有利地位，且后發(fā)企業(yè)賴以生存發(fā)展的戰(zhàn)略性資源貧乏，因此基于定位或資源的主流戰(zhàn)略學(xué)派很難就后發(fā)企業(yè)的發(fā)展，尤其是跨越式發(fā)展提出有針對性的意見。而破壞性創(chuàng)新理論則恰好填補(bǔ)了這一空白，指出“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的模式只在維持性創(chuàng)新中奏效，而在破壞性創(chuàng)新中，在位企業(yè)的強(qiáng)大和后發(fā)企業(yè)的弱小只是一種相對狀態(tài)，隨著競爭基礎(chǔ)的改變，“強(qiáng)弱易勢”成為行業(yè)發(fā)展的常態(tài)。

2 比亞迪破壞性創(chuàng)新的演化歷程

比亞迪破壞性創(chuàng)新的發(fā)展經(jīng)歷了電池、IT、汽車、新能源等四個(gè)階段。

第一階段：比亞迪電池產(chǎn)業(yè)。1993年，王傳福創(chuàng)立比亞迪股份有限公司進(jìn)入電池市場。首先確定并制定好核心技術(shù)做起，然后找到了鎳鎘電池的突破口——成本和品質(zhì)，發(fā)揮自主設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，以手工代替機(jī)器的半自動(dòng)生產(chǎn)模式，把電池生產(chǎn)從資本密集型轉(zhuǎn)變?yōu)閯趧?dòng)力密集型競爭策略，化整為零。

第二階段：比亞迪IT產(chǎn)業(yè)。1997年，比亞迪成長為一個(gè)年銷售近1億的中型企業(yè)。之后比亞迪正式進(jìn)入國人尚未想進(jìn)入的行業(yè)——鋰離子電池行業(yè)。正是這樣的戰(zhàn)略選擇使比亞迪在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)迅速發(fā)展起來，成為了諾基亞、摩托羅拉等公司的重要供應(yīng)商。

第三階段：比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)。2003年1月23日，王傳福在香港宣布動(dòng)用2.54億港幣收購西安秦川汽車77%的股份，正式向傳統(tǒng)汽車行業(yè)進(jìn)軍。第一年，比亞迪收購了北汽集團(tuán)旗下的模具公司，組建北京比亞迪模具有限公司，擁有在模具方面降低了成本，提高車身品質(zhì)的能力。2003年4月，成立上海比亞迪汽車研發(fā)中心，下設(shè)20多個(gè)項(xiàng)目攻關(guān)組，從事轎車車身、汽車電子、安全裝置及電動(dòng)汽車等方面的研究和探索，短短半年內(nèi)就申報(bào)了100多項(xiàng)國家專利。隨后成立了上海汽車工業(yè)園，建立了齊全的汽車研發(fā)體系和整車檢測中心以及自己的各種環(huán)境實(shí)驗(yàn)室。

比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)群。公司IT產(chǎn)業(yè)主要包括二次充電電池、充電器、電聲產(chǎn)品、連接器、液晶顯示屏模組、塑膠機(jī)構(gòu)件、金屬零部件、五金電子產(chǎn)品、手機(jī)按鍵、鍵盤、柔性電路板、微電子產(chǎn)品、LED產(chǎn)品、光電子產(chǎn)品等以及手機(jī)裝飾、手機(jī)設(shè)計(jì)、手機(jī)組裝業(yè)務(wù)等。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。目前，比亞迪作為全球領(lǐng)先的二次充電電池制造商，IT及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機(jī)所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，鎳電池、手機(jī)用鋰電池、手機(jī)按鍵在全球的市場份額均已達(dá)到第一位。

圖2 比亞迪汽車的破壞性創(chuàng)新發(fā)展

2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司，進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。發(fā)展至今，比亞迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等方面都達(dá)到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。

2008年10月6日，比亞迪以近2億元收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)寧波中緯，整合了電動(dòng)汽車上游產(chǎn)業(yè)鏈，加速了比亞迪電動(dòng)車商業(yè)化步伐。通過這筆收購，比亞迪擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。

第四階段：比亞迪新能源產(chǎn)業(yè)。

3 比亞迪破壞性創(chuàng)新的戰(zhàn)略分析

3.1 比亞迪的低成本戰(zhàn)略

通過比亞迪的價(jià)值鏈分析，可以發(fā)現(xiàn)比亞迪成本優(yōu)勢的來源。比亞迪將降低成本落實(shí)到從開發(fā)到生產(chǎn)的每一步，步步累積，形成了它的絕對優(yōu)勢。

（1）原材料價(jià)格的關(guān)鍵控制。

比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比例。在以雙核混合電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使用技術(shù)。比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動(dòng)化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進(jìn)一步強(qiáng)化以先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)為核心的競爭力。比亞迪通過自主研發(fā)、并購、協(xié)商、聯(lián)合開發(fā)等方式把“別人的變?yōu)樽约旱摹保沟媚軌虬蚜悴考Τ杀镜挠绊懣刂圃谟邢薜姆秶鷥?nèi)。

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全面成本和質(zhì)量管理。

在生產(chǎn)作業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)上，比亞迪要充分發(fā)揮其在技術(shù)和設(shè)備上的優(yōu)勢，將重點(diǎn)放在生產(chǎn)以汽車板等為代表的高端產(chǎn)品上，努力實(shí)現(xiàn)將公司的核心競爭力轉(zhuǎn)化為公司的優(yōu)勢產(chǎn)品，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為公司的盈利能力。同時(shí)還要把全面成本和質(zhì)量管理由始至終地貫穿在整個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上。

（3）精準(zhǔn)營銷策略的實(shí)施。

精準(zhǔn)營銷是借助數(shù)據(jù)庫的篩選，尋找到目標(biāo)客戶，實(shí)施有效的推廣策略，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)銷售，從而大大降低營銷費(fèi)用的浪費(fèi)。比亞迪的每款車型，都有自己的精準(zhǔn)定位。在合作媒體的選擇上，比亞迪根據(jù)各車型目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)，傾向于尋找與其吻合度高、對受眾影響大、正直的大眾媒體。比亞迪需要通過這些傳媒把自己的產(chǎn)品信息、企業(yè)形象以最快、最有效、最合理的方式傳遞到目標(biāo)消費(fèi)者或潛在消費(fèi)者當(dāng)中，最終達(dá)到推動(dòng)終端市場銷售的作用。

（4）服務(wù)環(huán)節(jié)上的顧客導(dǎo)向。

在日益殘酷的全球市場競爭中，比亞迪認(rèn)為他們只有全員參與，時(shí)時(shí)以顧客滿意為前提，不僅能為顧客提供滿足其要求的產(chǎn)品，同時(shí)還要能夠提供超過顧客期望值的產(chǎn)品，使其對他們公司的產(chǎn)品產(chǎn)生永久的信任，只有這樣才能保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢。

圖3 比亞迪公司價(jià)值鏈分析表

運(yùn)用物流、生產(chǎn)作業(yè)以及營銷與銷售是比亞迪關(guān)鍵的增值活動(dòng)，這三個(gè)環(huán)節(jié)的組合恰恰就是一條產(chǎn)業(yè)鏈。比亞迪成長首先要解決的就是上游的問題，比亞迪則通過收購并購加強(qiáng)對零部件的控制力，從而降低成本。其次，比亞迪積極進(jìn)行銷售渠道鋪設(shè)，以精準(zhǔn)營銷的方式用最少的廣告費(fèi)抓住最多的潛在顧客。以及不停地推出新款車型，對下游加強(qiáng)把握。因此，比亞迪可以降低成本、創(chuàng)造成本優(yōu)勢和獲取利潤的低成本戰(zhàn)略。

3.2 比亞迪的差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。例如設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。比亞迪通過自己靈敏的洞察力發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品的延伸性，不斷地將產(chǎn)品做大做強(qiáng)。比亞迪進(jìn)入的三大產(chǎn)業(yè)不是獨(dú)立的，而且比亞迪的成本管理制度以及對產(chǎn)品創(chuàng)新的重視也是不容易的。

（1）比亞迪的相關(guān)多元化。

第一個(gè)相關(guān)，電池與手機(jī)之間的契合點(diǎn)——客戶資源和生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)之前，比亞迪已經(jīng)成為眾多手機(jī)巨頭的鋰電池的最主要供應(yīng)商。這為比亞迪后來成為國內(nèi)外各大手機(jī)廠商的EMS和ODM供應(yīng)商積累了巨大的客戶資源。另一方面，比亞迪制造的鋰電池，相對于日本等國外主要廠商制造的鋰電池來說，不僅品質(zhì)相同，而且具有成本更低、安全性更好的特點(diǎn)。這充分證明了比亞迪在質(zhì)量控制方面具有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

第二個(gè)相關(guān)，手機(jī)與汽車之間的契合點(diǎn)——模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。手機(jī)和汽車兩個(gè)看似毫不相干的產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上在模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上是互通的，若比亞迪能夠?qū)⑾冗M(jìn)的手機(jī)模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到汽車產(chǎn)業(yè)，就是比亞迪生產(chǎn)汽車最大的優(yōu)勢，因?yàn)槠嚸靠钴囆烷_發(fā)的主要成本在于設(shè)計(jì)和模具制造。比亞迪通過對外招聘、自我培養(yǎng)，已經(jīng)將先進(jìn)的模具制造技術(shù)和外殼設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)成功地復(fù)制到汽車制造中，不僅大大節(jié)約了成本，還保證了汽車的產(chǎn)品質(zhì)量。

第三個(gè)相關(guān)，電池與汽車之間的契合點(diǎn)——鐵電池。比亞迪生產(chǎn)二次充電電池的寶貴技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，為其在電池和汽車之間準(zhǔn)確地找到了契合點(diǎn)——鐵電池。汽車電池必須具備高能量密度、低成本、高安全、環(huán)保的優(yōu)點(diǎn)，而鐵電池在這四方面相比于傳統(tǒng)的鎳氫電池、鋰電池有著獨(dú)特的優(yōu)勢。鐵電池的成本優(yōu)勢如今已經(jīng)成為比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)競爭中的殺手锏。

圖4 比亞迪的相關(guān)多元化

比亞迪利用客戶的相關(guān)性和技術(shù)原理的相通性，準(zhǔn)確地抓住電池、手機(jī)部件和汽車產(chǎn)業(yè)之間的契合點(diǎn)，實(shí)施了相關(guān)多元化。這種利用垂直整合供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化，使比亞迪能夠充分利用技術(shù)以及客戶資源進(jìn)行成本控制和產(chǎn)品的創(chuàng)新發(fā)展。由于產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，以及產(chǎn)業(yè)相關(guān)性的限制，這種多元化是其他企業(yè)難以達(dá)到的。

（2）技術(shù)創(chuàng)新的模式。

表1 比亞迪公司SWOT分析矩陣

工藝流程創(chuàng)新—自制設(shè)備（基本上關(guān)鍵設(shè)備都是自己設(shè)計(jì)制造的）。比亞迪將生產(chǎn)線分解成若干道工序，由人工執(zhí)行，改變了國際通行的全自動(dòng)化生產(chǎn)線的做法。由此，比亞迪的電池在銷售價(jià)格上只有日產(chǎn)電池的40%。由于折舊費(fèi)（機(jī)器折舊時(shí)間為五年）和人力成本的差距，在這一方面的成本上，比亞迪每塊電池的總費(fèi)用約為日本廠商的20%左右。半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程實(shí)際上在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，可以滿足大規(guī)模定制的要求。手機(jī)行業(yè)自身非常激烈的競爭要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)，型號多樣，成本低廉，這也是比亞迪快速發(fā)展的利器。

主研發(fā)核心技術(shù)。高品質(zhì)和低價(jià)格是產(chǎn)品競爭力的兩個(gè)決定性因素。要使自己更具競爭力，必須開發(fā)自己的核心技術(shù)和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。1997年比亞迪開始自主研發(fā)充電電池市場具有核心技術(shù)的鎳氫電池和鋰離子電池。他們投入大量資金，購買先進(jìn)設(shè)備，吸引頂尖人才，建立了中央研究部。2000年比亞迪的鋰離子電池生產(chǎn)技術(shù)漸趨完善和成熟，形成了自己獨(dú)特的生產(chǎn)方，實(shí)現(xiàn)了60%的生產(chǎn)設(shè)備自主研發(fā)。

對知識產(chǎn)權(quán)和專利的重視。在企業(yè)創(chuàng)立初期，企業(yè)的很多產(chǎn)品都是模仿其他公司的產(chǎn)品，能夠顯著地降低成本，然而不利的方面主要是這種做法會(huì)遭到競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)訴訟，同時(shí)也不利于實(shí)施逆向工程的企業(yè)培育創(chuàng)新能力。早在電池生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)W會(huì)了如何進(jìn)行合法的模仿，比亞迪專門尋找那些沒有專利保護(hù)的產(chǎn)品或技術(shù)進(jìn)行模仿，并在模仿中不斷學(xué)習(xí)、消化，最終將這些技術(shù)變成自己的技術(shù)。比亞迪每年在專利維護(hù)方面的投入多達(dá)5000萬元，對于專利發(fā)明人的獎(jiǎng)勵(lì)高達(dá)平均10000元每人次。比亞迪不惜重金進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)，是因?yàn)楸葋喌显缫呀?jīng)認(rèn)識到，在全球知識經(jīng)濟(jì)浪潮下，企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)就是企業(yè)的核心競爭力。自1999年以來，比亞迪在國內(nèi)外申請的專利數(shù)以平均每年195%的速度增長。面對如此多的專利數(shù)量，比亞迪在2001年成立了知識產(chǎn)權(quán)與法律部，專門負(fù)責(zé)公司的專利申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、知識產(chǎn)權(quán)糾紛處理等事務(wù)。

3.3 比亞迪創(chuàng)新戰(zhàn)略的SWOT分析

戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，了解其產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除；哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下；哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上；哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造。

通過表2對比亞迪優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅的總結(jié)，可以延伸出比亞迪的戰(zhàn)略布局，即藍(lán)海戰(zhàn)略中所側(cè)重的“剔除—減少—增加—?jiǎng)?chuàng)造”因素的分析。

4 改進(jìn)措施

4.1 破壞性創(chuàng)新的局限性

表2 比亞迪的戰(zhàn)略布局圖

在汽車領(lǐng)域，更多國產(chǎn)廠商選擇的是國外成熟模式：買入自動(dòng)化生產(chǎn)線，買入零部件，然后進(jìn)行組裝，賺取組裝費(fèi)。而比亞迪則反其道而行之，將垂直整合發(fā)揮到極致：汽車引擎、空調(diào)、燈具、安全帶、安全氣囊、電子產(chǎn)品等各種汽車零部件，尤其是汽車模具，都是自主開發(fā)制造。比亞迪目前的這種模式，正好利用了中國最大的特點(diǎn)——?jiǎng)趧?dòng)力成本非常低，其好處是帶來了低成本優(yōu)勢，成本的優(yōu)勢也成為比亞迪進(jìn)入汽車這個(gè)市場之初的最大突破口。但是，從現(xiàn)代汽車產(chǎn)業(yè)來看，由于整個(gè)制造鏈環(huán)節(jié)多，如果都是自己來做，肯定不容易調(diào)控。即使控制住了，由于自己的制造與高質(zhì)量的外包產(chǎn)品相比也存在一定的差距。比亞迪汽車成立還不久，30～40萬輛也不是很大的規(guī)模，這個(gè)階段可以垂直整合，充分利用勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢。但是年產(chǎn)規(guī)模到了100萬輛的時(shí)候，這套模式可能就不好用了。比亞迪應(yīng)該注意提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動(dòng)化、自動(dòng)化比例，以保持成本上的優(yōu)勢。但在產(chǎn)品成本低的同時(shí)也暴露出少許質(zhì)量不過關(guān)的端倪，比亞迪在控制成本的同時(shí)也應(yīng)對汽車的零部件及整體性能嚴(yán)格把關(guān)，搞好售后服務(wù)，為廣大消費(fèi)者樹立良好的品牌形象。

4.2 混合創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)性

比亞迪未來的混合創(chuàng)新在新能源汽車上，但新能源汽車何時(shí)才能真正實(shí)現(xiàn)商用卻面臨著眾多的不確定因素。比亞迪的電池?zé)o人能及，但是在汽車行業(yè)競爭還是很激烈的。對于新能源汽車的研究和開發(fā)，大家都在動(dòng)腦筋，只不過比亞迪具有電池方面的優(yōu)勢。在創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級成為國家戰(zhàn)略的背景下，形成全新的市場這是比亞迪的機(jī)會(huì)，也是取得未來成功的重要契機(jī)。但是比亞迪必須提前做好技術(shù)研究，技術(shù)儲備，成本分析、市場培育等方面工作。新能源汽車產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略要求但不僅僅有戰(zhàn)略，還要有戰(zhàn)術(shù)安排；新能源汽車產(chǎn)業(yè)要有切實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，要從整體產(chǎn)業(yè)和系統(tǒng)角度做好風(fēng)險(xiǎn)評估，針對風(fēng)險(xiǎn)制定政策。

［1］C.Freeman，Networks of innovators:A Synthesis of Research Issues［J］.Research Policy，1991，20:499-514.

［2］Berger A.N.,Deyoung R..Technological Progress and the Geographie Expansion of the Banking Industry［J］.Journal of Money，Credit and Banking，2006，38（6）:1483-1513.

［3］Antti Pelkonen，The Problem of integrated innovation Policy:analyzing the governing role of the Science and Technology Policy Council of Finland［J］.Science and Public Policy，2006，33（9）:669-680.

［4］W.錢·金，勒妮·莫博涅.藍(lán)海戰(zhàn)略［M］.北京：商務(wù)印書館，2005.

［5］賈若.超級成本極限——深圳比亞迪公司的投資戰(zhàn)略［J］.新浪潮，2005，4：76-77.

［6］李磊.比亞迪贏在精準(zhǔn)營銷［J］.經(jīng)營管理者，2007，6：92-93.

［7］何春梅.比亞迪“袋鼠式”生存［J］.經(jīng)營者，2008，19:70-71.

［8］蘇醒.價(jià)值鏈顛覆者［J］.21世紀(jì)商業(yè)評論，2008，41:56-61.

［9］http://biyadi.cn.gongchang.com/.

BYD’s Innovation Strategy Based on Disruptive Innovation

Lu Rui1，Wu Yun2，Wang Jun3
（1.School of Economics and Management，Tongji University,Shanghai 200092，China；2.Jiangsu Financial Lease Company，Nanjing 210009，China；3.Jiangsu Association of SS，Nanjing 210002，China）

Disruptive innovation theory is a dis-continuous technology or business model innovation.It gets into the non-mainstream market through unique value such as the low-end damage and the new emerging markets,builds a new customer value structure, changes the existing competition rules and undermines the basis of competitive advantage of the incumbent firms.The essay discusses and summarizes the theory of the disruptive innovation theory,and analyzes the BYD’s formation mechanism of the disruptive innovation from the technical and commercial aspects.The paper puts forward the outstanding issuees of the strengths and weaknesses of BYD and gives some suggestions.

Disruptive innovation；BYD；Innovation strategy

國家自然科學(xué)基金（70973088）和國家社會(huì)科學(xué)基金（09CJL033）項(xiàng)目。

2011-05-31

盧銳（1969-），男，安徽長豐人，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士后；研究方向：企業(yè)成長等。

F270.4

A

（責(zé)任編輯 張九慶）