淺析服務力視角下的酒店人力資源管理

謝偉

（安徽徽商齊云山莊酒店管理有限公司，安徽 合肥 230001）

1 服務力概述

所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。酒店類企業的服務力主要體現在一線的服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構成。以服務力為主線的人力資源管理就是將服務力的理念融入到企業的人力資源管理工作之中，按照酒店服務力發展的現狀和前景來協調人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標即為加強部門員工的服務力。

2 基于服務力視角的酒店人力資源管理策略

酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔——員工培訓——員工管理——留住員工，具體來看：

2.1 招聘選拔

招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發展產生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發展產生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務力提升的基礎。在此階段，結合服務力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：

第一，招聘前準備。酒店的運營、發展需要不同類型的服務人員、技術人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應統籌各崗位需求，制定科學合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式。

第二，招聘選拔重視一線員工的服務力，具體包括服務意識、服務態度、服務技能。當前，隨著高等學校酒店管理、旅游管理等專業教育的普及，很多學生已經具備一定水平的服務意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學效果好的旅游專業學校建立合作關系，接收一定量的實習生或者應屆畢業生，會對酒店一線員工服務力的提升大有益處。

第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應聘者的發展潛力與個性。當前雖然學歷、經驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應聘者適合酒店所設置的崗位。不同的工作性質對應聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應聘者。

2.1 員工培訓

支撐酒店企業發展的三大主要資源有信息、物質、人力，其中人力資源是企業最具開發潛力的資源，而人力資源潛能的開發又有賴于系統的培訓。針對酒店企業員工的培訓，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質，而且能夠在很大程度上提升員工的服務力水平，而對于酒店企業來講，培訓能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務力水平。當前，人才培訓還未形成一個科學、系統的體系，組織的大部分培訓都忽略了員工的主體性。

2.3 員工管理

員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環節涉及的內容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關聯的系統集合。當前，大部分酒店企業尚未構建一套成型的、科學的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關鍵問題是績效考核指標難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導致用人方面出現“黑箱”問題。在服務力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設計和構建均應該以酒店績效為基本依據，即以各個服務部門、服務部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標準。

2.4 留住員工

留住員工是當前酒店行業所面臨的一個重大問題，因為酒店行業相對于其他行業，員工流動率極高，這也反映了酒店行業在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務的提供者，顧客是酒店服務的體驗者，整個消費過程中，員工發揮著至關重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業最高質量獎”的里茲·卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，是主人與客人的關系。該酒店經營管理的另一個核心理念是出錯率是導致酒店走向衰退的關鍵問題，而出錯率增加體現了員工工作不愉快，導致其抱怨引發客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓、管理、工作氛圍、工作環境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工在企業中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。

3 高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環

在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發展潛力；通過員工培訓，能夠激發員工潛能，提升其綜合素質，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學、客觀的考核，根據考核結果，相應地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業規劃等方面的特別照顧，以為酒店服務力的整體提升儲備一級人才。當酒店高一級的職位出現空缺時，酒店人力資源管理負責人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓后，讓其擔任更高一層的管理職位，并相應地提升其福利待遇，作為提升酒店服務力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環，能夠實現酒店服務力水平的階段性、層次性提升。

雖然服務力屬于動態性生產能力，但是酒店服務力在特定時間內基本是不變的，但是長期來看，酒店服務力運行方式是螺旋式的。酒店企業服務力與其經濟效益和發展前景具有直接性關系，所以服務力變化體現在循環方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務力，使其呈現螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務力呈現螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業保持不同階段管理水平的逐步優化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務力呈現良性循環的發展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。

結語

綜上所述，服務力是當前服務企業提升管理水平的新視角。如何針對服務力與企業利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關系構建能夠量化的服務力測量體系是管理學的新課題。當前，人力資源管理已成為企業管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯系，導致管理者很難依照酒店服務力發展的現狀來調整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發揮出應有的作用。

[1]馮俊，論服務企業服務力測評指標體系的建立[J].企業活力，2006，(04):38-39.

[2]王小榮，酒店人力資源開發與管理——X酒店人力資源管理案例分析 [J].廣東科技，2009，(22):5-6.

[3]周航，張敏思，劉沓.應用人力資源管理會計提升服務業企業的核心競爭力 [J].商業經濟，2010，(02):96-97.