馬化騰的“控”

　　5月18日早上，我收到主編吳伯凡轉來的三封來自騰訊公司的郵件，詳述騰訊公司組織架構變革的相關信息。這些郵件的發出略早于騰訊正式的官方信息發布，其中一封是騰訊公司創始人馬化騰致內部員工的信。
　　郵件的主要信息如今已被廣泛報道，即中國市值最大的互聯網公司宣布進行大規模組織架構調整。新架構中，騰訊將所有業務劃歸到六大事業群，用事業群制取代已經沿用7年的事業部制組織架構。騰訊此番變陣，目的有二：其一，據此重點布局社交、游戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，強化平臺戰略；其二，可大可小，通過事業群制形成閉環高效的決策機制，以期各事業群能夠建立小公司般的 “聚焦、快速、靈活”的優勢，來診治快速擴張所誘發的大企業病。同時，各事業群共享核心用戶和基礎服務平臺，以便同時利用大公司的資源優勢。
　　過去7年，這家公司的營業額翻了24番，從2004年的11.44億元增加至2011年的284.96億元；令人側目的是高速增長之下的穩定高利潤率，2011年騰訊凈利潤率約為35.7%；資本市場若鶩以趨之，騰訊市值從2004年IPO時的62億港元攀升到2012年的近4000億港元，增加61倍，成就中國市值最大的互聯網公司，企鵝最終長成帝企鵝。就在騰訊逐步成為無所不能的帝企鵝時，它遭遇了前所未有的危機。
　　一方面，如馬化騰所言：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”為此，馬化騰特意問道《連線》創始主編、《失控》作者凱文·凱利（KK），如何理解失控的智慧。馬化騰談及他對控制與失控的困惑。他對騰訊內部問題表示出極大的擔憂，“比如員工人數增加非常快，去年增加60%，現在突破兩萬多人，文化的稀釋，包括管理方面其實會產生很大的問題”。
　　另一方面，這家公司因其“先抄后超”的競爭手法而備受詬病和抵制。一位兩年前 3Q大戰的親歷者曾與我談及 3Q對壘時的一幕：在馬化騰得知奇虎360用瀏覽器彈窗推薦那則“馬化騰領取深圳經濟適用房住房補貼”的新聞后，正在會議中的他臉色鐵青，撇下眾人，一言不發走進辦公室，良久未出。
　　沒有人知道躲進辦公室的馬化騰的所思所想。不過此后的故事告訴我們，3Q大戰確實刺激馬化騰思危。
　　馬化騰花了兩年時間，給出他的解決方案：強化平臺戰略，建立有機的互聯網生態；同時，讓公司從“大”變“小”，創建一種可大可小的組織架構，以尋求控制與失控之間的平衡點。
　　說實在，很難從上述的字里行間領略到失控的智慧。用一種近乎宜家收納法的方案——將相關、相近的業務規整到同一個事業群——來調整組織架構，更像一條從失控走向控制的路徑。新的架構有著更為清晰的邊界概念；而一般而言，分權的、流動的、靈活的、無邊界的組織架構，更有助于激發創造力。
　　在組織邊界更清晰后，中國最大的互聯網公司又會如何踐行創新？是守株待兔式的先抄后超，還是設計出一條偉大的、不作惡的、價值創新而非價值掠奪的創新路徑？正如KK在回應馬化騰其對創造的看法所說的：“更加重要或者更加強大的應該是推出產品的過程，這是一種藝術。真正要關注的是需要有一個非常創新性的過程，這個過程最后給我們帶來新的產品。”
　　最后，我必須說，如果再多一些對騰訊公司創始人馬化騰的深入采訪，這期雜志的封面文章會完美些。不過，持續關注和解讀騰訊的發展，可以理解中國互聯網生態演變和公司進化論， 為此增加些報道頻率，多費些筆墨和時間，是值得的。