現代商業銀行績效評價的多維拓展與管理趨勢研究

【摘 要】 文章詳細剖析了商業銀行績效評價路徑單一化的現狀，從績效評價管理模式、制度建設以及科技化手段等方面思考路徑單一化的影響制約因素，以價值理論為基礎，拓展績效評價的多維路徑，引領商業銀行績效評價實現價值創造和價值分享；進一步探索績效評價管理保障制度，完善多維績效評價報告，整合業務流程，加快績效評價信息科技平臺建設，研究績效評價管理的新趨勢，以期發揮績效評價引導商業銀行發展方向、服務商業銀行經營管理的作用，全面真實地反映績效特征，構筑商業銀行管理會計的牢固基石。

【關鍵詞】 商業銀行； 績效評價； 多維路徑； 管理趨勢

引 言

商業銀行績效評價歷經了成本管理、財務指標和戰略管理等多個階段，從簡單到復雜，由低級到高級，隨著金融環境的變化和管理要求的加強，發生著連續的演變和梯次的推進。潘功勝（2005）認為，商業銀行應建立產品和部門的績效評價模式，解決產品的收入費用、資金成本、風險成本等計量問題，將產品和部門的績效評價與分支機構績效評價融為一體，進一步研究不同維度間績效評價的內在聯系。吳曉靈（2006）指出商業銀行要完善以價值創造為導向的績效評價體系，借助分產品、分部門、分機構和分客戶的績效評價，依托信息技術來實現各維度的績效評價。韓明、謝赤（2009）從價值管理、資本約束、多維指標、外部監管和持續發展等方面，對比分析中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行等國內主要商業銀行績效評價的現狀，剖析了戰略傳導機制、激勵運用和技術支持手段等要素，提出加強多路徑指標體系設計建設、提升績效評價結果應用效果的建議。專家學者指出了商業銀行績效評價的發展路徑和方式方法，雖然大部分銀行能夠較好地實行分支機構績效評價，但開展部門和產品評價的還較少，擁有客戶貢獻評價和客戶經理評價體系的銀行就更少。因此，根據商業銀行戰略發展的需要，從產品、部門、客戶和客戶經理等方面拓展現有的績效評價路徑，提升績效評價的職能，已十分迫切。本文分析了商業銀行績效評價路徑單一化的現狀，提出以價值理論為基礎，拓展多維績效評價路徑的思路，從績效評價科技平臺建設、管理制度保障和內部管理流程整合等方面，進一步探索績效評價管理的新趨勢，發揮績效評價引導商業銀行發展方向、服務商業銀行經營管理的作用，全面真實地反映績效特征，構筑商業銀行管理會計的牢固基石。

一、現代商業銀行績效評價路徑單一化現狀分析

（一）績效評價路徑呈現單一化的局面

當前，商業銀行多以分支機構績效評價為主，針對產品、部門和客戶經理的績效評價多處于探索階段，績效評價路徑比較單一。

1.產品績效評價處于探索階段

目前，商業銀行的產品績效評價體系還不夠完整，部分銀行未實行產品評價。而銀行產品評價的缺位，使得分支機構與專業部門之間缺少了聯系的紐帶，縱橫兩個管理方向難以統一。

以商業銀行擁有豐富種類的存款業務為例，其對存款的計量方法基本統一，針對分支機構和基層網點的存款規模變化（時點、日均、同比）與存款利率水平（對外支付利率、內部上存利率）一目了然。但是，若進一步考察不同類型或不同期限存款的盈虧情況，探究盈虧的深層次原因，僅僅以規模和利率作為評價因子，停留在單個或部分機構范圍內，只能得到初步的認識和判斷。其原因在于，欠缺完整的存款產品評價體系，評價路徑就不清晰，評價因子不充分，就難以得到令人信服的評價結果，自然難以對存款業務發展作出判斷和指導。如活期與定期兩類不同期限的存款，根據二者的日均規模和內部點差（內部上存利率-對外支付利率），可分別計算出它們帶來的收入。但這一收入顯然是營業收入，沒有計量其應承擔的費用和稅金，對存款產品的流動性也未考慮周全，還不能完整真實地反映其盈虧情況。因此，比較活期存款和定期存款，還需再深入探究。首先，活期存款對外付息率低，內部點差大（商業銀行為吸收低成本存款，多以區別不同種類存款的內部上存利率加以引導）；其次，活期存款業務量較大，銀行儲戶在普通柜臺和網上銀行等渠道均可實時交易，相對定期存款其占用了較多的渠道資源和網絡資源，相應分攤較多的費用；另外，儲戶對活期存款較頻繁的存進存出交易，相對定期存款表現為較強的流動性，增加了銀行資金集中調配的難度，相應提高了資金使用的成本。綜合以上幾點，活期存款具有明顯的低成本優勢，但其承擔的分攤費用和交易成本偏高，較強的流動性又導致留存率偏低，若要準確比較活期存款與定期存款的盈利能力，還需進一步細分其期限結構以及對利率調整的敏感度等。

2.部門績效評價被忽視

商業銀行長期以來重視分支機構的評價，忽視部門的評價。隨著集約化經營步伐的加快，很多業務逐步向專業部門集中，專業部門不僅承擔管理職能，還越來越多地扮演著利潤中心的角色，傳統的線性評價顯然與經營部門日益集中的職能、與利潤中心的戰略發展規劃不相稱，不適應專業部門的發展形成績效核算的真空，既造成戰略傳導不暢，也導致管理信息失真，使得銀行業務在縱向機構維度與橫向部門維度之間出現不平衡、不對稱，極易出現“內部失調”現象。

3.客戶經理對績效評價的認識存在偏差

商業銀行的客戶經理評價，需要明晰銀行產品是由誰營銷的，營銷過程中各崗位創造了多少價值，各崗位之間又是如何分工協作？客戶經理更加關心銷售之后的獎勵在不同崗位間如何分成，如何分享兌現所創造的價值？目前，我們還鮮見評價路徑清晰、兌現規則到位的完整案例。對客戶經理營銷績效的忽視，造成“大鍋飯”的延續，難以體現多勞多得、創造分享的績效思想，使得客戶經理對績效評價的認識發生偏差，對銀行績效評價的認知程度降低。如果缺少對客戶經理的績效評價，那么激發基層員工經營活力和創造能力的績效評價目標也難以落實，只能變成高高在上自彈自唱的“孤家寡人”。同時，客戶經理缺少有效的約束和激勵，對商業銀行整體價值創造與經營發展也帶來影響。

（二）績效評價路徑單一化的思考

商業銀行績效評價路徑單一化的現狀，既引起我們的重視與關注，也激起我們探索其成因、思考其影響的興趣。績效評價的路徑受到內部管理模式和制度建設的影響，也受到實現手段不強的制約。

1.績效評價管理模式的影響

績效評價是管理者經營管理活動的重要方面，管理者應用績效評價，傳導其經營發展意圖。因此，在績效評價管理模式中，管理者的思維模式居于支配性的地位，至關重要。目前，績效評價較多地出現路徑單一化的情況，其主要原因在于管理者的思維模式與管理需求發生了偏差。根據商業銀行的組織結構，績效評價相應地具有其層級性。在基層機構，其價值來源于金融產品的銷售以及客戶關系的維護等基礎工作，對產品銷售以及客戶貢獻的評價就顯得尤為重要。在這一關鍵環節，商業銀行的基層管理者卻沒有完全轉變其思維模式，過多地關注于存貸款等傳統業務，維系大客戶的熱情很高，而缺少對中小企業客戶和個人客戶的開拓，缺少營銷新產品、開辦新業務的勇氣和激情。在管理思想上，對商業銀行的價值來源與新增長點的認識還存在不足，這導致績效評價的管理模式呈現簡單化。進一步，在績效評價路徑的選擇上，停留在機構和網點上，忽視對產品、部門和客戶所創造價值的深入分析和評價，以致上級行的管理思路在基層行難以落實到位，績效評價的寬度與深度在基層行受到限制，難以“施展拳腳”。同時我們看到，績效評價的應用過程中，對價值實現后的分享定位還不夠全面，價值實現后的分享不僅限于管理者和員工的薪酬福利，還要考慮銀行客戶是否具有幸福感，是否為社會福利帶來增長。這樣績效評價才能與商業銀行經營發展的經濟效益、社會效益緊密聯系起來，才能在管理思維上對價值來源與價值分配作出綜合性的判斷，并占據管理會計的制高點，支持服務于管理需求。

2.績效評價的制度建設與文化傳承不健全

前已提及，擺在我們面前需要正視的是，績效評價路徑比較單一，績效評價科技水平也亟需加強，而更深層次的問題，筆者認為是績效評價的制度建設還需完善，績效評價的文化傳承還沒有形成健全的體系。

一是績效評價的基本目標、管理原則要與商業銀行經營管理的步調保持一致。績效評價須與商業銀行經營管理的措施有機結合，如果為了先后排名而績效評價，將會使得績效評價游離于經營實踐之外，不接“地氣”。為達到步調一致、接通“地氣”的目標，商業銀行亟需研究制定績效評價的基本管理制度，明確職責分工、避免出現“各自為政”的局面。通過制度建設，在機制上作出妥當的安排，在組織分工上構建完整的管理架構，進一步明確績效評價的牽頭人和執行人，盡量減少多頭爭搶績效評價管理權限而忽視應用效果的現象出現。二是績效評價要激發員工的創造力以及商業銀行文化的認同感。績效評價不僅要推動商業銀行經營管理戰略的實施，增加商業銀行的核心價值，還要讓員工分享到銀行增長的成果，營造出創建與分享相協調的績效評價文化，并使之傳承下去。我們發現，績效評價文化的外延具有很強的時代感和社會效應，保護個體尊嚴、尊重個人價值、享有經濟發展成果是時代的強音。而在這一大背景下，商業銀行的績效評價文化還處于初級階段，整體效益與個體利益時有割裂，具體表現為評價個人價值創造的路徑還不清晰，個人分享經濟成果的規則仍然“猶抱琵琶半遮面”，偏重評價銀行整體效益，評價個人價值創造的步伐依然“小步徐行”。這直接導致商業銀行重發展而輕分配，對個體利益的關注度不足，員工對商業銀行缺少歸屬感，更缺少與商業銀行同呼吸共命運的體驗和共鳴，其內涵與外延將處于矛盾與割裂的狀態。如果換個角度會發現，績效評價的結果多用于商業銀行評定分支機構等級、調控授權額度以及分配資源的依據，在員工個人的職務晉升、崗位調整以及職業培養中，績效評價結果的參與程度還沒有明確的界定，實踐中缺少規范的指引。個人績效與商業銀行效益的關系理順不清，人才資源得不到商業銀行的重視和后續開發，績效評價的文化氛圍就難以建立，文化的感召力和凝聚力就難以發揮，商業銀行如果喪失人才與文化的競爭優勢，可持續發展的基礎就欠穩固。

3.績效評價科技化手段的制約

比爾·蓋茨曾說，銀行是恐龍。這一比喻形象地形容商業銀行體系龐大，如果內部傳導不通暢，對外界變化的敏感度低，將會面臨淘汰。商業銀行順時而變，投入巨大的人力、物力和財力，開發構建科技信息系統，提升業務處理能力和數據備份容量，努力避免“恐龍”的命運。跟蹤近些年的現實發展情況，商業銀行甚至可以被稱為“奔跑的大象”。雖然體積龐大，但保持著盈利能力和發展速度，也沒有被淘汰。但細心觀察，會發現商業銀行十分關注對外交易系統的建設，重視硬件設備的投入。而對內部管理信息系統，特別是績效評價的信息系統建設，還缺乏長遠系統的規劃，績效評價的數據來源渠道多樣化，指標口徑繁多而不統一，多專業多部門借助績效評價職能搶占管理制高點而又各說各話，造成績效評價內部溝通成本偏高，信息流通過程中極易出現失真與損耗的現象。績效評價的技術支持和實現手段不強，難以滿足內部管理需求，適應現代金融市場的變化、支持商業銀行戰略管理的難度愈來愈大。

首先，商業銀行績效評價涉及大量的經營管理數據采集、運算與加工，信息化水平的高低直接決定了績效評價實施的效率和精準度。目前，各商業銀行已意識到開發績效評價內部管理系統的重要性，如中國工商銀行的部分分支機構自行開發設計了績效評價系統，但覆蓋范圍僅限于轄屬機構，覆蓋維度也限于機構評價或者產品銷售統計，呈現出“各自為戰”的局面。各級分支機構的系統開發，無形中造成有限的科技資源的重復使用，也客觀上阻礙了商業銀行績效評價的統一管理規劃。其次，績效評價所需的數據分散在商業銀行前中后臺等專業部門及其管理的各個系統，實踐中既缺乏績效評價信息共享的機制，也沒有形成易于應用和操作的技術平臺，信息應用的效果與時效都大幅降低。而績效評價多樣化渠道采集數據信息的環節，繁瑣易錯，大量時間與精力耗費于核對溝通過程中，導致事倍功半又精力分散，反而忽視了績效評價的重點環節。最后，多樣化渠道采集來的績效評價指標，其口徑難以避免地會存在一定差異，指標的模型算法難以做到思路一致，這就形成績效評價指標“一語多意”和“同義多語”的現象，導致同一個指標在商業銀行的不同部門或不同機構中有不同的解釋，代表不同的含義，難以做好指標間的比較。

二、現代商業銀行績效評價多維路徑的拓展

（一）基于價值理論拓展績效評價多維路徑

1.以價值理論為基礎

價值理論源于經濟學中的價值創造原理，管理學界依據價值理論提出一系列新的管理理念、管理方法和管理手段，在實踐中通過對價值的有效管理，促進可持續的經營發展。價值理論在商業銀行的應用中，涉及勞動價值論、效用價值論和均衡價值論等多方面。勞動價值論指出了商業銀行價值創造的源泉，即商業銀行的員工在營銷金融產品、控制風險質量、內部管理評價等勞動過程中創造了價值，同時商業銀行通過資金、資本、資產等要素的投入也創造出價值。效用價值論給出了商業銀行現值評估的指導思想，以未來預期收益來衡量商業銀行的價值。均衡價值論描述的是買賣雙方對于供給和耗費達成的均衡價格，引領我們關注收益率等影響商業銀行價值的因素。

價值理論在商業銀行績效評價的應用過程中，融合了股東價值與利益相關者的利益，引領著商業銀行績效評價向價值經營的方向發展。價值理論針對商業銀行的委托代理關系，分析了代理人價值創造與所費成本的關系，建立了各利益相關者之間的價值分享機制，提供了激勵與約束的應用環境。強調資源的投入產出價值比較，對誰創造了價值，以及創造了多少價值要求給出具體答案，進一步揭示出商業銀行創造價值的途徑。通過合理的薪酬分配方案以及有效履行社會責任，平衡利益相關者的各方利益，協調利益相關者的行為。

按照價值創造與價值分享的思路，商業銀行績效評價可從機構、產品、部門、客戶和客戶經理等方面拓展績效評價的多維路徑，揭示價值創造的來源，優化價值來源的結構，梳理價值分享的路徑，平衡利益相關者的訴求，建立價值理論與績效評價的邏輯關系。

2.績效評價多維路徑與價值理論的邏輯聯系

價值理論指導下，拓寬了商業銀行的價值來源，探索了價值分享的機制，促進客戶結構不斷優化，真正樹立起以“客戶為中心”的經營方針，為提高商業銀行的市場競爭力和可持續發展能力提供了有力支撐。價值理論與商業銀行績效評價充分融合，引導商業銀行走上價值創造、價值分享的經營管理道路，實現價值經營的持續發展。現代商業銀行績效評價多維路徑與價值理論的邏輯聯系如圖1所示。

3.價值創造與績效評價多維路徑

從股東和資本市場評判商業銀行價值創造的能力出發，商業銀行的客戶結構、市場競爭力、可持續發展情況是決定價值創造能力的基本標準。商業銀行實現客戶結構優化，提高市場競爭力，保持可持續發展能力，取決于客戶貢獻的價值以及客戶對商業銀行產品和服務的認可度。可見客戶貢獻的價值來源于銀行產品的價值、員工服務水平以及資源配置力度。

產品的價值一方面來源于開發設計的水平，能否滿足客戶的金融需求；另一方面來源于投放產品的吸引力和商業銀行的市場聲譽，這與產品的營銷宣傳力度和后續服務水平密切相關。產品的營銷宣傳一是要靠商業銀行制定的市場資源配置策略，在營銷費用、宣傳費用上給予重點支持；二是要對員工進行有效的激勵，及時掌握跟進客戶的動態和需求，提高員工服務水平，保持后續的客戶維護。市場資源的投入分配以及員工的管理與激勵是商業銀行機構效用和部門職能的體現，是機構競爭力與部門管理能力的綜合反映。

因此，商業銀行的價值來源于客戶，客戶的價值貢獻來源于產品的營銷和員工的勞動，產品與員工的管理是商業銀行機構和部門的管理結果，最終服務于商業銀行價值創造的目標。依據以上商業銀行價值創造的線索，機構、部門、產品、客戶和客戶經理等維度構成績效評價的完整視圖，形成了績效評價的多維路徑，揭示出價值創造的源泉。

4.價值分享與績效評價多維路徑

從利益相關者對商業銀行價值分享的角度出發，商業銀行創造的價值既是股東投入資本的剩余回報，也是各級管理者和廣大員工勞動的成果，還離不開儲戶的信賴以及監管部門的支持，因此各利益相關者有權利要求分享創造的價值。商業銀行績效評價揭示了價值創造的來源，還要為價值分享而服務，按照機構、部門、產品2f79dcfe24716f9d5a29661c47872f0a配置相應的資源，為管理者和員工提供報酬和獎勵，回饋客戶的支持信任，履行社會責任，實現共同創造、共同分享的企業文化理念。

（二）多維路徑的組合應用

按照績效評價與價值創造和價值分享的邏輯聯系，拓展了機構、部門、產品、客戶和客戶經理等績效評價路徑。總體上看，這五條路徑包含了績效評價的客體對象。但是客體對象和評價路徑之間又有所區別。作為績效評價的客體對象，相對于績效評價主體，完全處于被動承受的狀態，缺少主動變化的能力。而作為績效評價的路徑，是為主客體之間主動架設起來的橋梁，可以根據主體的需要選擇橋梁的方向和交叉的方式。如按照產品與部門的職能管理關系，通過產品的績效評價得到部門價值貢獻；再如按照員工與客戶建立的管戶關系，通過客戶的績效評價得到員工的價值貢獻等。進一步，通過產品、部門、客戶的績效評價，可以與機構維度的評價進行縱橫方向的對比，發現商業銀行的價值來源于哪些重點產品、哪些重點客戶，又是哪些部門作出了突出貢獻。因此，理順各路徑之間的邏輯聯系，提高績效評價的傳導性和評價結果的共享性，可以發揮出事半功倍的效果。商業銀行績效評價的多維路徑，不僅包含了客體評價的對象，更方便了績效評價主體的選擇，提供了多元化的評價方法。

五條路徑的組合應用，使績效評價較任何單一路徑更為綜合全面地反映價值創造來源，為績效評價提供了創新的思路和開闊的視野。多維路徑是績效評價研究空間上的延伸，是商業銀行經營管理理念的拓展，與績效評價的思想和理念“血脈相連”，將價值管理思路在戰略層面、管理層面和操作層面進行有效的傳導和滲透，使得包括銀行股東、監管層、管理層、普通員工和儲蓄人在內的利益相關者受到足夠的重視，為利益相關者提供了方便準確的信息獲取渠道。同時，價值創造的成果和相關利益者的訴求，通過多維路徑也能反饋給管理層，帶來調整完善績效評價的壓力和動力，績效評價將呈現良性互動的局面。

三、現代商業銀行績效評價的管理趨勢

基于價值理論，結合商業銀行的管理特點和發展需求，針對績效評價拓展了機構、部門、產品、客戶和客戶經理等多維路徑，為發揮多維路徑的管理效果和協同效應，在績效評價管理方面，需要進一步夯實管理制度基礎，完善績效評價報告，整合業務流程，加快績效評價科技信息平臺建設。

（一）夯實管理制度

績效評價的管理制度，明確了績效評價的工作職責和組織秩序，提高了績效評價的權威性和信息的可靠性，統一了績效評價多維路徑的目標。

明確績效評價的職責分工，避免績效評價政出多門，維護績效評價的嚴肅性。在信息處理與流程控制等環節，實現專人專崗的監控和復核，堅持績效評價步驟的有序性，維護績效評價的權威性。績效評價所需信息需要真實客觀，憑借主觀印象采取“拍腦袋”的評價模式斷不可取。以往難以量化、口徑標準不明確、工作結果難衡量等狀況，需依靠科技手段，采用統一的口徑，研究合適的模型，按照統一標準，得到統一評價結果，以此作為績效評價的事實依據，提高績效評價的科學性和公正性。

（二）完善績效評價報告

績效評價的多維路徑應用過程，表現內容主要為全要素的價值衡量，評價結果表現為績效評價報告的多維體系，代表著績效評價主體的利益訴求。

1.全要素價值衡量

全要素價值衡量體現商業銀行經濟利潤的來源以及經濟利潤實現的過程。商業銀行付出資金成本和風險成本，獲得營業收入，在賬務上反映為機構和產品的經營利潤，來自于對客戶的營銷，并承擔客戶違約的風險損失。商業銀行在市場開拓、渠道設立方面投入經營費用，為員工支出薪酬福利，兩者構成商業銀行的費用。商業銀行向政府繳納的所得稅、營業稅、印花稅等構成稅務成本。商業銀行的股東資本，按照巴塞爾協議的要求有具體的充足率標準，其資本成本按照風險系數調整計量有據可依，這些都使得績效評價便于操作。最后，銀行股東要求的資本收益即經濟利潤必然要大于機會成本，這反映出商業銀行真正創造的價值。商業銀行績效評價要素如圖2所示。

2.多維績效評價報告

在全要素價值衡量基礎上，商業銀行績效評價報告相應地體現出機構、產品、部門、員工和客戶等多維內容，理順多維績效勾稽關系，相互補充說明商業銀行價值來源的必要條件，形成分析關聯事項和價值鏈條的重要參考依據。多維績效評價報告呈現出商業銀行各級機構、各類產品以及銀行客戶的貢獻和風險，既反映真實業績信息，也具有一定前瞻性，判定發展趨勢，提出合理化建議。商業銀行多維績效評價報告如圖3所示。

應用多維績效評價拓展了評價范圍，多視角展示出商業銀行業績，同時對商業銀行多維績效評價的協調性提出挑戰，客觀上反映出各維度發展的不平衡、不協調之處。如機構績效整體優秀，但績效來源集中于少數產品和少數客戶，產品集中度和客戶集中度過高顯然不利于分散風險，而且容易受制于客戶的約束，議價能力大幅降低；又如對部門的績效評價多運用規模類和業務量等指標，還需進一步梳理部門與產品的對照關系，將部門承擔的風險系數、經營費用以及創造價值的能力通過風險和效益的指標展示出來，同縱向的機構評價一起形成縱橫交叉的績效評價網絡。

（三）整合業務流程

通過夯實績效評價制度，完善績效評價報告，還需要進一步整合商業銀行的內部資源，探索實現股東價值最大化的途徑和方法。綜合考慮商業銀行的市場環境，整合客戶貢獻、產品價值、員工服務和機構效用，規范績效評價信息在各個維度間的共享運用，滿足契約關系下各利益相關者的訴求和價值實現的要求。如機構、部門、產品和客戶等維度的績效評價，涉及到商業銀行的不同專業，因此理順不同專業間的績效評價職能，交叉運用各維度信息數據，提高績效評價信息化水平，有助于績效評價的多維度路徑建設，有效避免績效評價成為“信息孤島”。通過流程整合，使得績效評價與商業銀行的營銷組織、經營行為、分析監測、資源配置等其他關鍵工作充分結合，從中啟發績效評價的思路，并發揮出績效評價的協同效應，以開放兼容的姿態充實績效評價內容。

（四）建設績效評價信息科技平臺

目前，各商業銀行已開發或正在著手開發應用于各級機構、部門、產品的內部績效評價系統，加大績效評價的自動化處理程度，將以往手工整理匯總的評價方式逐步轉變為系統自動提供評價結果，減少手工處理流程的差錯影響和調整因素。如中國工商銀行開發建設的MOVA（基于價值會計的管理平臺）系統，將以往分散在商業銀行前中后臺等各系統中的數據信息整合到一個綜合平臺，確保績效評價信息來源的統一性。以MOVA為依托，將原來呈放射狀的各個系統構建為一條環形的信息公路，商業銀行各層級各部門都可以共享其中的信息成果，服務于績效評價多維路徑所需的數據信息需求，增強信息的時效性。在此基礎上，進一步梳理指標口徑，統一指標模型算法，較好地解決了以往績效評價指標“一語多意”和“同義多語”的繁復口徑表述，突破了管理應用的局限性，提高績效評價信息在各層級各部門間的可比性，績效評價的信息化水平顯著提升。同時也注意到，績效評價內生的精細化要求成為推動信息化發展的巨大力量，突出表現在績效評價管理需求與賬務核算的非對稱性方面。精細化的績效評價路徑要求深入到基層網點乃至營銷個體，指標顆粒度十分細致，但商業銀行實施賬務集中核算后，其數據信息只能反映到核算層級，形成了管理需求與賬務核算的非對稱性。解決這一突出問題，需要運用科技手段進一步探索基層網點和營銷人員的跟單計價核算模式，以及管理費用分攤還原的信息化方法，將績效評價所需的營銷數據和成本信息等真實快捷地反映到基層和員工，為精細化績效評價提供合理可靠的依據。

四、啟示與建議

商業銀行特殊的經營環境和監管要求，是現代商業銀行績效評價研究的大環境。績效評價多維路徑的拓展有助于反映契約關系各方面的利益訴求，有助于解決道德風險和逆向選擇，綜合代理人效用最大化的行為與委托人利益最大化的結果，將員工個人行為與商業銀行整體價值有效關聯，并促使兩者的融合。

現代商業銀行的多維路徑拓展和管理趨勢變化，還需要深入展開實踐應用。一是加強對各路徑下指標體系的研究，以EVA等核心價值指標為基礎。二是做好各路徑之間的價值創造分潤規則，同時發揮各路徑績效評價信息的相關性。三是發揮現有管理系統的基礎作用，集中人事、財務、風險、資金及資本等專業信息，盡早實現涵蓋多維路徑的績效評價信息科技平臺建設。

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