戰略運營人員一體化系統研究

　　一、長壽藥業基本情況
　　北京長壽藥業有限公司（以下簡稱長壽藥業）前身是北京長壽制藥廠，始建于1969年，是生產原料藥和制劑藥品的綜合性國有大型醫藥骨干企業，是國家計生委和國家藥監局指定的我國最大的計劃生育用藥科研與生產基地，擁有國內一流生產廠房和國際上處于先進水平的制藥裝備。
　　1995 年，為了執行北京市政府與原化工部關于騰退校舍、全廠整體搬遷的協議，制藥廠于1998年底完成搬遷任務。由于搬遷工程欠建設銀行長期貸款本息（到1999年底）2 億元，使企業背上了沉重的債務包袱，加上國有企業工廠體制和機制上存在的諸多弊端、企業的人才流失、由于搬遷造成流動資金的大量不足和數千萬基建工程欠款而導致工廠的資金極為困難，企業生產經營舉步維艱。
　　1999 年原國家經貿委批準北京長壽制藥廠債轉股。同年12月28日其母公司北京長壽醫藥集團公司與信達資產管理公司簽訂了關于對長壽制藥廠的債轉股協議。
　　2000年12 月28 日，北京長壽藥業有限公司完成了工商注冊登記工作；2001年2 月16日正式揭牌，完成了企業由工廠制到公司制的體制改造。以尹董事長為代表的長壽藥業管理層在債轉股完成后獲得了公司的一部分股權，他們抓住債轉股為公司快速發展帶來的機遇，通過完善法人治理結構、產品結構調整、加強管理與控制等措施使公司持續、快速發展。
　　如今，北京長壽藥業有限公司已成為集生產、經營、科研開發為一體的綜合性的大型制藥骨干企業，包括產品制造中心、北京長壽醫藥經營公司和北京長壽藥業有限公司技術研究中心。公司本部占地面積12.2萬平方米，建設面積60 000平方米，綠地覆蓋率40%，注冊資本3.67億元人民幣，總資產7億元人民幣。
　　在“十五”和“十一五”期間，長壽藥業年綜合經濟效益平均增長速度達到30%以上，銷售收入、工業增加值分別增長157%、191%，利潤增長了近20倍。國家工業促進局及中企聯統計數據顯示：在全國醫藥行業6 150家企業的利潤排名中，公司從2000年的第481位提升到了2006年的第77位，2008年進一步提升至第55位。長壽藥業在“十一五”期間，2006年實現銷售收入7.56億元，利潤1.32億元；2007年實現銷售收入8.52億元，利潤1.8億元；2008年實現銷售收入8.76億元，利潤2.1億元；2009年實現銷售收入8.88億元，利潤2.28億元；2010年實現銷售收入9億元，利潤2.52億元。
　　二、長壽藥業加強戰略管理的背景
　　（一）戰略
　　1.長壽藥業戰略聚焦于“一主兩翼”的發展格局，即以生殖健康藥業為主，以專科治療藥和保健品為側翼。然而，“一主”現在定位在生殖健康領域，可能范圍太大，“兩翼”應保留抑或逐漸放棄，長壽藥業都有待探討。
　　2.長壽藥業存在的競爭優勢主要體現在：外商尚未在其主營領域發力；產品競爭對手少；管理趨于規范化；品牌優勢明顯。
　　3.長壽藥業的競爭劣勢：公司層面對終端的掌控能力、推廣效率有待提升。
　　（二）營銷
　　1.長壽藥業存在個人壟斷銷售資源的現象，這種行為不利于公司發展，應該追求的是公司營銷而不是個人營銷。
　　2.市場對銷售的控制或影響很弱，銷售部門牽著市場部走，銷售部的宣傳活動自己決定，不需要市場部簽字，市場對銷售的指導作用并未發揮。市場部的地位有待提升。
　　3.在營銷政策方面主要存在以下幾個方面的問題：第一，產品A的標桿作用有待提升；第二，目標客戶、客戶分級、目標市場、市場分級等問題有待改善；第三，現在制定銷售預算憑經驗和歷史數據，提供到公司層面的也僅僅是分地區、分產品的銷售收入總額、銷售費用總額數據，缺少依據推動銷售增長的驅動因素來制定預算；第四，在學習競爭對手方面，信息的收集、學習機制等是否上升到公司組織層面。
　　4.依據產品設立銷售部門存在一定程度的資源浪費。譬如，客戶資源的共享、同一地區的重復投入。
　　5.營銷與生產之間存在矛盾：生產的平穩性要求與銷售對生產柔性的要求相沖突。
　　（三）生產與質量
　　1.設備、工人、廠房等要素落后于產量增長。廠房的空氣系統，仍是20世紀90年代初期水平。由于一線員工必須是超過35歲的女性，因此招不到高質量的人。
　　2.生產與質量的協調存在障礙。鑒定責任、責任處罰都由質量部負責，導致了車間質量人員與質量部質量人員的關系比較緊張。
　　（四）文化與學習
　　1.在文化氛圍上，員工對長壽藥業的忠誠度高。然而，溝通中存在協調問題，橫向溝通的效率低下。本位主義比較嚴重，例如，很多部門認為新產品是研發部門的事情，而其他部門都只是幫幫忙。
　　2.學習機制。在長壽藥業，月度企業經營分析會議形成了規律性的營銷研討機制。然而，公司層面對競爭對手信息的關注、收集、討論與分析還未形成常規流程。
　　3.人力資源存在的問題主要有以下幾點：第一，維修工人的人才貯備問題。年輕工人太少，如維修中心一共28個人，40歲以上占2/3，人才貯備困難，薪酬問題導致員工流失程度大。第二，QA的人才問題。合格的QA最起碼需要5年工作經驗，在生產等領域要有工作經歷，而現在QA一般只工作2年左右就上崗，因此能力不太高，也造成出錯的概率增大，與生產等溝通不佳。第三，銷售的人才問題。如銷售一部一共26個人，年齡很大并快退休，人才貯備壓力大；第四，研發的現有人員沒有形成有效的梯隊，缺少研發的復合型人才，年齡結構也不合理，大部分都是30歲左右的年輕人。
　　（五）績效管理
　　1.KPI考核問題。長壽藥業的KPI指標體系較為細致，滿足了一些部門管理的需求，初步形成了一整套體系，然而，KPI指標與薪酬掛鉤不夠，并且不透明（被考核者不知道自己的KPI得分情況，可能的原因是不關注）。KPI沒有經常的研討機制，未能依據KPI梳理未來工作重點。
　　具體KPI指標問題主要存在以下問題：現有的KPI指標大多是結果性，缺乏過程性指標；KPI不等于工作任務，不能用基本的工作要求作為部門KPI；有的指標精細化程度有待提升。
　　在制定KPI的過程中也存在一些問題：第一，部門自己制定自己的KPI，導致自己考核自己；第二，KPI缺乏橫向聯系，沒有從公司角度協調部門的KPI制定，各個部門自己提出的KPI過多關注本部門事情，缺乏對配合其他部門任務的考慮，例如，研發新產品需要采購、生產、市場、質量的共同參與，然而現在其他部門認為研發只是研發的事情，在提出本部門KPI時候沒有提及研發事務。
　　2.職工薪酬問題。對于營銷人員的考核應根據歷史、區域等因素，對現有績效體系進行調整，過多依據銷售額可能導致不公平現象，也容易造成鞭打快牛的現象。譬如，銷售一部的歷史問題；某些區域的市場容量問題。公司內部存在薪酬差異化問題：質量部門與生產部門的薪酬差距較大、市場部與銷售的收入、維修工人與生產工人也有一定的薪酬差距。部門應該有一定的薪酬調整權力，即二次分配的權力，以體現部門對下屬考核、激勵權力的責權合一。
　　3.預算管理。總得來說，長壽藥業的預算系統在整體上還是符合公司需要的，特別是費用（職能部門）的預算，控制比較得力，然而，銷售預算缺乏細分數據，未能依據銷售驅動因素進行編制。
　　三、平衡計分卡的建立和運用
　　（一） 戰略制定
　　自2007年初至2007年11月，長壽公司經過一系列戰略研討，公司股東、管理層及員工對公司戰略、戰略目標以及戰略定位形成了廣泛共識：
　　1.以生殖健康為主導產業、全球范圍內以甾體藥物為主的供應商；
　　2.國內市場以內涵發展為主、同時積極并購業內優質資源；
　　3.國際市場通過并購獲得互補資源，縮短進入國際市場的進程；
　　4.公司以產品質量、品牌、服務、伙伴關系為差異化競爭要素；
　　5.豐富生殖健康領域產品線，在保持生殖健康藥品市場穩定發展的基礎上加強生殖健康保健品和專科治療藥的發展；
　　6.在拓展國際原料藥市場的同時加快制劑產品的國際認證。
　　（二）公司級戰略地圖平衡計分卡建立
　　2008年1月中旬，公司利用行動學習方法召開了為期三天的戰略地圖平衡計分卡研討會，形成了公司戰略地圖（圖1）以及公司級平衡計分卡指標體系（表1），并完成了各部門對公司級指標的認領。
　　在將戰略轉化為行動的過程中，公司利用了行動學習的研討方法，各項戰略指標的是為落實戰略主題而由參會人員主動研討出來的。這就使大家認識到自身工作與公司戰略之間的緊密聯系，同時增加了落實指標的責任感和主觀能動性。
　　指標研討出來后，在指標認領過程也出現了一些指標沒有部門去認領的現象，暴露了公司管理上的一些盲點，這為公司后續進行部門職責分工與調整、流程重組提供了依據。
　　（三）部門級戰略地圖平衡計分卡建立
　　為使公司戰略得到進一步落實，2008年3月15日至3月16日，公司以戰略地圖以及30項戰略指標為基礎，對部門戰略地圖及平衡計分卡指標體系進行了研討。通過此次研討會，不但清晰了各部門的戰略地圖以及指標體系，而且明確了部門各項指標的目標值和行動方案。
　　（四）定期召開運營分析及戰略實施回顧會
　　自2008年4月份起，公司分別以不同的形式召開運營分析及戰略實施回顧會議，會議以公司級戰略地圖平衡計分卡為基礎，結合公司戰略性指標完成情況對公司內部運營數據、外部環境和競爭對手的有關情況進行了回顧分析，評估取得的進展，找出并明確了戰略實施過程中存在的障礙。
　　2008年12月20日至12月21日，公司召開年度戰略地圖平衡計分卡暨行動學習研討會。四個中心（研發、生產、營銷、管理）依據公司確定的2009年戰略重點和指標，以及相關的數據分析來研討本中心的戰略地圖與指標體系，在此基礎上對公司級戰略地圖及指標體系進行修訂完善，使其能夠更好地適應環境的變化，指導今后的工作。
　　另外，通過研討使各中心對指標體系形成共識，促進組織協同；并以此為依據進行后續考核激勵，使績效考核客觀公正。
　　（五）形成閉環戰略管理體系
　　近三年來，公司運用平衡計分卡統一了戰略溝通的語言、并通過制定戰略、轉化戰略、分解戰略、規劃運營、戰略與運營回顧、檢驗和調整戰略六個環節對戰略進行管理，初步建立起了較完善的戰略管理體系（圖2）。
　　四、長壽藥業運用平衡計分卡管理戰略取得的效果
　　（一）將戰略量化為指標，公司超額完成利潤目標
　　自2008年實施平衡計分卡以來，公司的銷售額和利潤都獲得了一定幅度的增長，尤其以利潤的增長更為顯著，圓滿地完成了公司“十一五”的目標，為“十二五”的開端打下了良好基礎。
　　（二）促進了公司所組織變革
　　2009年，長壽藥業進行了組織變革，組織結構由過去的公司職能制轉化為矩陣制，這使得原本是十幾個部門之間的溝通減少為了四大中心（管理中心、研發中心、生產中心、營銷中心）之間的溝通，大大降低了公司內部溝通的成本。平衡計分卡的實施使管理職能明確、指標細化量化、實現干部能上能下。
　　（三）通過價值樹分解使指標細化、量化，考核公平、公正
　　圍繞各項公司戰略主題，將指標層層分解至各個部門，形成了從各項價值驅動因素到財務價值的價值樹。這不但對戰略進行了有效的分解，而且也使業績考核更加公平、公正。在此基礎上，四大中心的薪酬等級分布根據公司薪酬戰略進行調整、薪資根據考核結果確定。
　　（四）形成了戰略運營人員一體化的管理系統
　　長壽藥業基于平衡計分卡建立的由六個環節構成的閉環戰略管理體系，將戰略運營人員進行了有效集成，形成了一體化的管理體系。
　　（五）推進了公司文化發展
　　長壽藥業尹董事長對平衡計分卡作出了充分的肯定：“平衡計分卡的推行，不僅降低了溝通成本，還將全體員工凝聚在一起，使企業初步形成了陽光、坦誠、簡單、感恩、廉潔的文化氛圍。”　●
　　【參考文獻】
　　［1］ 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.平衡計分卡——化戰略為行動［M］.劉俊勇，等，譯.廣州：廣東經濟出版社，2004.
　　［2］ 羅伯特·卡普蘭，大衛·諾頓.戰略地圖——化無形資產為有形成果［M］.劉俊勇，等，譯.廣州：廣東經濟出版社，2005.
　　［3］ 劉俊勇，祝鈞萍.平衡計分卡影響財務績效機理研究——基于青藤藥業的案例研究［C］.中國會計學會2012年學術年會論文