企業集團財務公司可持續發展戰略研究

　　【摘　要】 提高核心競爭力；打造完整金融服務產品體系；滿足企業集團日益增長的金融服務需求；與企業集團同步發展和共同壯大，應作為可持續發展戰略的四大主要目標。文章以山西焦煤財務公司的成功設立和規范運營為例，總結可持續發展戰略理論在山西焦煤財務公司的實踐和探索。
　　【關鍵詞】 企業集團； 財務公司； 可持續發展
　　可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既考慮近期經營目標和市場地位，又要保持企業在已領先競爭領域和未來擴張經營環境中持續取得盈利增長和能力提高，并力爭在相當長的時間內保持長盛不衰。
　　一、可持續發展實踐經驗
　　設立企業集團財務公司是國家給予大型企業集團最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集團公司在2001年成立之初，經多方調研，綜合考量，提出了“建立企業集團財務公司、加強企業資金集中管理”的初步設想。為積累管理經驗，2006年組建成立資金管理結算中心，開展煤炭產品統一銷售之后煤款的集中管理和內部劃轉。2008年8月山西焦煤集團成立財務公司籌備組，正式啟動機構籌建工作，經過多方努力，經嘗試收購重組和最終新設成立兩個主要階段，2009年12月25日山西焦煤財務公司成功掛牌成立運營，通過幾年的實踐運行，有以下經驗可供借鑒。
　　（一）強化戰略引領，步入健康成長軌道
　　戰略規劃是企業行動的沖鋒號，為企業發展指明前進的方向，只有正確而強有力的戰略規劃才能確保財務公司準確定位、快速入軌、規范運行、健康發展，從容應對復雜多變的金融市場和政策環境，尋找合適切入點，為企業集團成員單位提供完善和有特質的金融服務，持續推動企業集團資金集中管理。山西焦煤財務公司成立初期，站在全局高度描繪發展規劃，制定財務公司運營基本政策。財務公司作為企業集團專業財務金融平臺，不僅規范開展專業金融服務，同時也承擔著資金監管職責，應充分發揮賬戶管理、資金結算、票據管理、融資管理和資金監控等職能作用，以協調集團內部財務資源與外部環境的動態平衡。公司成立之初科學規劃了財務公司階段經營計劃，在2010至2012年三年時間內，分別實現“夯實基礎、鞏固提高、創新發展”的目標，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤財務公司多方調研，科學制定了“十二五”發展規劃，貫徹落實集團總體發展戰略、思路和目標，積極實施“經濟多元化促進戰略”，持續強化資金集中管理，積極推動金融產業延伸，精心構筑財務資金運營和管理創新平臺，努力打造一個現代規范、績效優良、綜合競爭力強、發展帶動力強的國內一流企業集團財務公司，擔當起金融引領、率先發展的歷史使命。
　　（二）狠抓基礎建設，嚴守安全運行底線
　　財務公司負責企業集團資金運營，與生俱來的金融風險對企業集團和自身發展的波動影響具有幾何倍數的放大效應。資金安全是類似于煤礦井下安全的頭等大事，要時刻警惕，加之山西焦煤財務公司仍處在鞏固提高、創新發展的前期階段，在強調規模擴張、快速發展的同時，要下大力氣抓好基礎工作，特別是加快做專、做精、做優各種核心業務的進程，加大專業人才和管理基礎的儲備力度。經過近三年的持續推動和積極探索，財務公司基礎建設工作已取得一些進展。一是治理結構優化。除規范設置“三會一層”外，還依托風險管理、信貸審查、內部控制和資產負債管理等四個專業委員會，依靠結算、資金、信貸等八個職能部門，初步構建了前臺、中臺、后臺分離的三道工作程序和風險防控體系，基本保證了財務公司安全穩定運行；二是內部控制完善。內控體系由治理結構控制、內控文化控制、部門崗位控制、人員管理控制、內控制度控制、業務操作控制、信息系統控制、會計系統控制、稽核監督控制和外部審計控制等組成，系統高效的風險內控體系最終實現了業務活動真實化、操作流程規范化、信貸風險謹慎化和監督過程全程化。三是制度體系健全。按照現代金融機構管理要求，結合新的經濟形勢和金融政策，先后編寫和修訂了安全制度和協議、內控制度、信息管理制度、財務管理制度、人力資源管理等制度92項，財務公司管理制度體系基本成熟穩定，推動了運營管理模式向制度化、規范化、科學化健康發展。
　　（三）堅持核心使命，強化資金管理職能
　　山西焦煤集團成立以來，始終按照既定戰略快速健康發展，企業邊界不斷擴張，其必然長期存在著加強資金集中管理的客觀需求，而這種需求是財務公司存在和發展的基礎。踐行“企業集團資金集中管理”這一核心使命，將是財務公司健康運行、安全發展的牢固基石和做大規模、快速發展的動力源泉。山西焦煤財務公司成立不久，公司班子、部門經理多次召開專題會議，把資金歸集列入工作重心，下最大力氣加強成員單位銀行賬戶清理整頓，共撤銷銀行賬戶100多個，還完成了操作人員培訓、電腦設備配置、安全證書發放等一系列準備工作；同時綜合對比、擇優選擇中國工商銀行等10家銀行機構簽訂直聯協議，截至2011年末，資金歸集比例提高至80%，處于行業的上游水平。按照金融行業規范程序，2010年發放內部貸款31億元，辦理貼現4億元，辦理委托貸款58億元；2011年發放內部貸款27億元，辦理貼現33億元，辦理委托貸款97億元。通過這些內部信貸項目，有效盤活了集團存量資金，減少了外部融資需求和費用支出，初步緩解了山西焦煤集團“存貸雙高”局面。為了強化資金集中管理，組織開展了覆蓋集團所屬主要子分公司的資金集中監管考核，檢查方式為自查、自糾和現場督導相結合，考核項目包括資金歸集比例、銀行賬戶監管質量、月度資金預算管理質量、保險代理運行質量等，并依據新的形勢變化不斷補充、修訂和完善考核規則，企業集團資金集中管控力度得到持續增強。
　　（四）推動產融結合，增強企業競爭能力
　　山西焦煤財務公司“依托集團、服務集團”，是山西焦煤集團邁開大步實現產融結合的主平臺。財務公司多宣傳、多溝通，努力在集團公司層面為財務公司拓展金融產品和服務體系取得更多的支持和幫助。2011年初推動集團公司董事會授權財務公司統一代理和集中管理商業保險，3月初財務公司取得《保險兼業代理業務許可證》，全年辦理商業保險投保96筆，保額156億元，費率較2010年普降10%以上。目前，財務公司正在向中國銀監會申請有價證券投資、承銷成員單位債券、經批準發行金融債券等三項新業務資格，近期還將申請同業拆借資格和加入電子商業票據系統，預計2012年財務公司產品服務體系將基本能覆蓋成員單位金融需求。
　　山西焦煤財務公司注重企業文化的培養和形成，尤其是金融機構特色文化的落地生根。財務公司的成功設立和規范運行，為山西焦煤集團資金管理、財務管理甚至是企業經營管理引入了新的理念，增添了新的色彩。作為金融機構，財務公司倡導和培育良好的內控文化，強化“審慎經營人人有責”、“審慎經營創造價值”、“主動合規”等理念，推行誠信和正直的道德觀念，使合規意識貫穿于所有員工的行為中成為一種自覺和必然的行為準則，為內部風險控制創造良好環境；企業文化的繁榮發展反過來將推動業務發展。財務公司產融結合企業文化的不斷推出、融合與創新，將進一步豐富山西焦煤集團創新力和形象影響力，從而大幅提高企業核心競爭力。
　　（五）開展內聯外引，優化機構生存環境
　　財務公司要發展好，必須有良好的內外部生存環境。從企業內部來說，取得成員單位的支持和配合始終是財務公司存在和發展的基礎，應努力推動各個層面的輿論宣傳和形象塑造。隨著集團領導、成員單位、廣大職工對財務公司功能和定位了解的逐步加深，已樹立起良好的金融品牌，使更多的成員單位主動與財務公司合作辦理業務。從企業外部來說，積極參與財務公司協會、銀行業協會的各項活動，加強溝通交流，注意保持與外部監管部門的密切聯系，爭取獲得政策方面的更多理解和支持；同時，加強金融同業協作，利用好財務公司作為集團統一對外的金融主渠道、主平臺作用，切實發揮一對多的談判優勢，為山西焦煤集團爭取更多利益，努力爭取財務公司快速健康發展的良好環境。
　　從經營業績來看，財務公司經過兩年多的快速發展，已經為山西焦煤集團貢獻了不菲的經濟效益，2011年實現收入3億元，實現利潤1.4億元，吸收成員單位存款余額108億元，資產總額121億元，資本充足率31%，流動性比率64%，無不良貸款。財務公司成立以來未發生一起風險責任事故，各項監管、監測指標均符合中國銀監會的規定要求，運行態勢健康良好，實現了“平穩起步、規范操作、指標飄紅、風險為零”的既定目標，正在為山西焦煤集團資金集中管理、實現產融結合以及多元經濟融合戰略發揮著重要、積極的作用。
　　二、可持續發展戰略的探索和思考
　　作為產業資本與金融資本融合的產物，企業集團財務公司本身具有獨特的發展優勢，在大型企業加強資金集中管理、促進內部資金融通、提高資金使用效率等方面發揮著日益重要的作用，已經成為我國金融體系中不可或缺的部分。財務公司要實現可持續發展戰略，長期良好的金融政策環境是前提；企業集團對財務公司的科學定位、持續給予的大力支持和更大的發展空間是基礎；機構自身能認清經濟形勢變化，堅持核心職能，狠抓基礎管理，轉變發展方式，加強風險防控是關鍵。從山西焦煤財務公司情況來說，成立近三年來，在資金集中管理、降低財務成本、提高資金效益、服務主業發展方面發揮了積極作用，在此基礎上要盡快形成機構獨特的功能和鮮明特色，并成長為國內一流企業集團財務公司，與山西焦煤集團公司同進步、共成長，發揮好金融引領、帶頭發展的示范作用，在新的經濟時期實現可持續發展戰略。
　　山西焦煤財務公司實現可持續發展戰略，筆者認為有以下幾點需要重點把握：
　73475661a131fa84e1e42a33a468635ca485f94b043d75b39015a15451d418ea　（一）建設先進司庫資金管理體系
　　財務公司是實現資金集約化管理的良好載體和平臺，而司庫管理模式是目前企業集團資金管理的發展主模式，作為新成立不久的企業集團財務公司，面對日益復雜多變的金融環境，山西焦煤財務公司應堅持和深化《企業集團財務公司管理辦法》賦予財務公司資金集中管理的根本功能定位，加快司庫資金管理體系建設步伐，打造統一、先進的資金信息系統；開展對金融資產運動全過程的反映、分析、評價和決策；合理配置金融資源，辨識并有效控制風險；協調金融機構商務關系，為山西焦煤集團價值增值提供服務。司庫資金管理體系建設是財務公司的發展方向，更是做好可持續發展的基礎工程。
　　（二）提高新時期、新形勢下的宏觀意識
　　要充分重視研究產業政策變化和宏觀調控措施對煤炭能源產業發展和實體經濟的影響，從服務山西焦煤集團轉變發展方式的高度制定自身戰略，以貫徹國家產業政策為出發點開展業務，科學定位未來發展方向。隨著國內煤炭產業整合和產業結構升級，特別是近期山西省內轟轟烈烈開展的大規模資源整合，將會助推煤炭能源行業新的特大型企業集團產生。與省內其他主要煤企集團一樣，山西焦煤集團也深度參與其中，且山西焦煤集團有著轉型跨越發展的宏偉戰略規劃，“十二五”期間，山西焦煤集團以打造山西省品牌支柱企業、中國一流能源企業、全球五百強企業為價值追求，以建設億噸級現代型國際化能源化工大集團為戰略目標，著眼于煤炭主業以及關聯產業鋼鐵、電力、化工等的對外并購工作將不斷取得進展。可以預期的是企業邊界將迅速擴張，財務公司一定不能脫離企業集團發展主旋律，應積極參與此過程并有所作為。要立足于煤炭能源化工產業，提供長期、專業、多樣的金融服務，努力成長為煤炭能源產業金融服務公司，支持企業集團發展。與此同時，要以財務公司為基礎平臺嘗試開展相關金融業務，或利用、爭取外部金融資源和牌照，涉足銀行、證券、保險、租賃等金融機構，為內部成員單位提供一站式的綜合服務，以產融結合促進山西焦煤集團價值增值，真正形成產業資本和金融資本的協同效應。
　　（三）以謀求機構可持續發展角度來把握風險
　　作為金融機構，財務公司必須始終把防控風險作為可持續發展的底線，應對資金集中給集團帶來的風險和壓力。通過建立健全全面風險管理體系，培育良好的風險管理文化，為實現風險管理的總體目標提供合理的措施，為戰略目標的實現提供保證。財務公司要加強自身的風險管理水平，利用有效的風險管理工具對風險進行充分識別、計量和監控，并要根據山西焦煤集團發展的客觀需要，利用傳統金融產品支持集團進行流動性風險和信用風險管理，為山西焦煤集團和財務公司自身發展保駕護航。
　　（四）提升機構自身管理到一流水平
　　山西焦煤財務公司發展時間尚短，在理念更新、治理結構、內控機制、技術水平、人才儲備等方面尚存不足，應樹立長遠目光，抓住機遇，更加明確設立財務公司的目的是提高整個集團的資金使用水平和效率，同時加快經營理念、商業模式、管理制度、專業人才、發展資金的積累和沉淀，從細節著手，朝著國內一流的財務公司、商業銀行對標提升，真正實現管理一流目標，否則過度發展后就可能淪為建立在沙子上的王國，難以經受真正的風雨洗禮。
　　（五）始終保持“三個意識”
　　一是創業意識。山西焦煤集團多年篳路藍縷、艱苦創業，才取得財務公司金融領域第一塊牌照，實屬不易。因此既要培養員工、引導企業珍惜和善待之，更要強化持續創業意識，善用之。創業貴在行動，重在實踐。財務公司作為山西焦煤集團金融板塊排頭兵，要永不知足，把金融牌照價值作用發揮到最大，不僅僅滿足對內部考核指標的完成。二是創新意識。財務公司金融產品、觀念、機制都要棄舊揚新，尊重首創，適應時勢變化，做到解放思想、與時俱進、常變常新，推動財務公司不斷前進。財務公司是金融機構，與實業企業不同，需要我們這些做慣實業的人創新思路，拿出勇氣走出一條新路子，切實推動產融結合，兩條腿一起走。在創新思維方面，筆者認為，財務公司作為集團資金管理平臺，首先要做好內外兩個金融業務渠道的集中化，實現對外、對內“一對多”，便于持續升級服務和管理；其次要改善用戶體驗，從“web服務”提升到即插即用的終端服務，讓成員單位體驗到更加針對、更加貼心的金融服務，這也就是“客戶買一個電鉆，最終無非想要墻上一個洞”的意思，不能總是讓成員單位自己費腦子找服務，而要讓良好的金融產品和服務體驗直接送達客戶；再次就是要明白一個道理，所謂“一根金箍棒，打遍天下妖魔都不怕”是有難度的，當行政制度解決難度大，強制措施推動力不足時，可能用價格政策和服務體驗等市場手段來解決成員單位的選擇性壓力就更為妥當；三是創優意識，創優是騰飛之道、追求卓越之徑，財務公司要創造優秀、優異，就要敢于爭先進位，以優良的作風、優質的勞動，創造優異的成績，這里更多的是追求一種精益求精的企業品質。“創業、創新、創優”三種意識是相輔相成、辯證統一關系，創業是基礎，創新是動力，創優是保障。只有堅持創業，面貌才能改變，機構才能不斷壯大；只有堅持創新，才能與時俱進，機構才能永葆活力；只有堅持創優，才能保持一流，機構永立不敗之地，真正實現財務公司的可持續發