基于企業價值鏈的成本管理與控制

　　【摘　要】 傳統的成本管理與成本控制主要依賴于會計方法和管理制度，重視運營流程中每個環節單項活動發生的成本分析，而忽視它們之間的聯系，缺乏對成本行為的分析。基于企業價值鏈的成本管理與控制則綜合考慮了上述因素，能夠通過運用系統性方法來分析企業的各項活動及其相互關系，發現企業中具有競爭優勢的資源。
　　【關鍵詞】 價值鏈； 企業成本管理； 控制應用
　　隨著市場競爭的加劇，企業面臨的生存環境越來越惡劣，如果一個企業要想立于不敗之地，就必須從內部挖潛，通過各種有效措施減少成本，以取得相對于競爭對手的競爭優勢。企業的成本管理不僅要重視生產成本的控制，還不能忽視對銷售費用、管理費用、財務費用三項費用的控制。但是，較多的企業成本管理和控制只重視了運營流程中每個環節的每單項活動發生的成本分析，而忽視了它們之間的聯系。傳統成本分析的方法過多依賴會計方法和管理制度，缺乏對成本行為的分析和控制，而基于價值鏈的成本管理和控制法則綜合考慮了上述因素，能夠通過運用系統性方法來分析企業的各項活動及其相互關系，發現企業中具有競爭優勢的資源。因而本文通過價值鏈的研究，提出獲得企業持久成本優勢的方法。
　　一、企業現行成本管理與控制的局限
　　（一）對成本管理與控制定義較窄
　　在計劃經濟時代，企業的成本管理和控制一般只注重對生產成本的管控，很少會考慮到供應和銷售等其它環節。目前我國較多的企業成本管理受這方面影響還很深，重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務等成本的控制。在市場競爭的環境中，只注重管理和控制生產成本很難能滿足市場經濟的需要。任何一種產品的成本管理和控制，應該包括從生產到售后服務全過程，即，應該關注與產品相關的各個環節所發生的成本，而不僅僅關注制造成本。
　　（二）成本管理與控制觀念落后
　　依據傳統成本管理理論，降低成本的主要手段是節約。但是節約成本是要受一定的客觀條件約束的。如果不遵守客觀約束條件，單純的強調節約很可能會產生產品質量和企業品牌以及企業效益下降的負效應。我們正處于科學技術日新月異的新時代，企業已經不可能單純依靠節約成本來獲取競爭優勢，而應該通過依靠更多的新技術、新的管理手段達到相對地降低成本，提升企業的經濟效益。
　　（三）成本管理與控制意識較弱
　　很多企業對加強成本管理和控制能提高企業經濟效益的重要作用認識不足，認為成本管理和控制僅僅是企業內部管理的需要，忽視了市場需求瞬息萬變，競爭異常激烈的情況下成本優勢的取得對于一個企業生存的重要性。沒有充分認識到企業之間競爭的實質是企業成本的較量，而成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力；沒有將成本管理和控制貫穿于企業經營活動的全過程，難以達到全面提升企業經濟效益的效果。
　　（四）缺乏科學的成本管理與控制手段
　　傳統的會計核算、成本管理和控制方法落后，難以滿足現代企業的客觀需求。隨著管理信息化的發展，企業的管理水平和資源規劃可以深入到各個流程，為成本管理和控制提供了較好的保障，然而很多企業還沒能有效地利用好信息化平臺實施成本管理和控制。
　　（五）尚需建立科學的成本管理和控制體系
　　很多企業僅僅有一些內部的成本控制制度，缺乏整體的成本管理和控制的框架，所以實施效果并不理想。應建立企業全過程的成本管理和控制機制，并細化到研發、設計、生產、生產輔助、銷售、售后服務等各個價值創造環節，來達到成本管理和控制的目標。
　　二、基于價值鏈成本管理與控制的涵義
　　價值鏈的理論要點主要包括三個方面：
　　首先，價值鏈的各項價值創造活動都是為了給最終消費者（客戶）提供更多的價值，把價值創造融入到客戶的價值中，實現客戶的價值最大化。因此，必須圍繞企業的核心競爭力來開展價值鏈的各項價值創造活動，以利于企業打造核心競爭力，保持發展的可持續性。
　　其次，要均衡價值鏈上價值創造各環節主體的各自利益。因為他們在創造和參與價值傳遞的過程中都做出了貢獻，屬于同一價值鏈上的各相關利益者。所以，在進行成本管理和控制時，要妥善處理他們之間的關系和兼顧他們的利益，只有加深了各價值活動創造主體之間的戰略合作和聯盟，才能真正地實現客戶價值的最大化。
　　最后，為了更好地做好基于價值鏈的成本管理和控制，還應堅持以下幾項基本原則：一是系統性原則。成本管理和控制要有系統性，應貫穿整個價值鏈，而不應該僅僅關注價值鏈中的某一環節，因為任何價值鏈中的價值活動之間都具有相互依存的關系，每個環節的價值活動都會對其他相聯系的價值活動產生成本上的或者是價值效果上的影響，它們之間往往是此消彼長的關系。例如，一項設計成本和原材料成本都很高的產品往往會導致售后服務成本的降低。企業對此應該根據市場情況以及自己的經營戰略進行優化選擇，對整個價值鏈進行系統地分析與控制才能保證整體成本最低，才能形成自己的競爭優勢。二是客戶至上原則。成本管理和控制的效果應能融入客戶價值鏈，要發現和探索客戶的需求點，要將客戶的需求作為開展成本管理和控制的邏輯起點。三是戰略性原則。企業的成本管理和控制要考慮到企業的戰略發展，要針對不同生命周期的產品采取不同的成本控制措施，要考慮到企業上下游產業鏈的情況，要考慮到對企業品牌的影響等因素。四是重要性原則。基于價值鏈的成本管理和控制是利用各種手段來找到企業產品價值創造過程中的關鍵點，并對關鍵點加以控制，以做到嚴格控制成本，提高效益。所以應在企業內部引起高度重視，全員參與。
　　三、價值鏈分析方法在成本管理與控制中的應用路徑
　　通過價值鏈分析，企業可以做到有效管理和控制成本，提高效益，尋求競爭優勢。企業的價值鏈包括：外部供應商價值鏈、內部價值鏈、銷售渠道價值鏈以及客戶價值鏈等。對價值鏈分析，首先可以了解企業供應商、客戶和競爭對手的成本構成與利潤分享情況，以幫助確定企業自身的價值鏈。其次可以更好的達成與上下游企業之間的協同效應，還可能與競爭對手之間建立戰略聯盟。再次，通過對企業自身價值鏈的分析，可以找出價值鏈上下增值的作業，并對其進行改進。
　　價值鏈分析在成本管理和控制上可以通過以下幾種形式實現：
　　（一）優化企業內部價值鏈
　　企業內部價值鏈優化是通過對企業內部的價值鏈進行分析，找出企業內部對價值增值無效與效率不高的作業部門予以刪除或者改進，達到降低成本的目的。具體來說包括三大步驟。
　　1.確定企業內部價值鏈
　　企業應該對自身進行全面分析，了解價值創造中的優勢環節與薄弱環節，經過優選和篩選，整合和確定價值鏈。如果內部單元在價值創造的過程中并不具有成本優勢，也可以通過采取資源外包的形式，將內部的價值鏈向企業外部轉移，淘汰薄弱環節。
　　2.要減少價值鏈中的資源損耗
　　確定企業的核心競爭力以后，要想減少企業的總成本，就必須做到全面減少各個價值創造單元的資源損耗。一方面要提高各個環節運轉效率，另一方面要減低各個環節發生的成本，這里的成本是綜合的概念，既包括有形的也包括無形的。
　　3.企業業務流程再造
　　業務流程再造就是打破企業部門之間的職能界限，將企業的業務流程中各個步驟按照其自然順序來進行，通過裁剪掉不必要的業務流程，而將分工過細的業務工作依據其在業務流程中的性質來重新組合，以達到精簡機構與提高效率的目的。
　　（二）重構企業外部的價值鏈聯盟
　　由于價值成長路徑不同，不同企業在不同的價值創造的環節上各自具不同的核心優勢，而有些企業的薄弱環節又是其它企業的專長所在。兩個或多個企業可以根據這一目標，在某一時期內通過對價值鏈上進行的一項或者幾項價值創造活動的協調和共享，聚合和發揮彼此的核心專長；通過對各個聯盟成員擁有的技術、信息、資金與市場資源的重新組合，協同為顧客創造更大的價值。因此通過在企業間重新建構價值鏈聯盟既可以將價值創造活動向企業的上下游之間縱向延伸，也可在擁有相同價值創造活動的競爭對手之間通過價值鏈整合進行。建立聯盟可以使聯盟內的企業均可以增強自身的核心競爭力，從而使每一成員都可以從中受益。
　　價值鏈聯盟的優勢在于：可以使企業順應價值鏈實現橫向一體化管理，整合價值鏈系統中聯盟企業的分散資源，迅速增強企業實力，獲取新技術，進入國外市場，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，最終實現優fe441ed3b691e65abf4adeede970c36a勢互補。實現橫向一體化管理，可以使企業通過充分利用外部資源達到快速響應市場需求的目的。對與價值鏈聯盟的核心企業來說，它僅僅需要控制住企業的核心戰略環節：如產品研發和市場。而對于生產，只要把握好關鍵零部件的制造，如果技術保密性不強，甚至可以全部委托給其它企業加工。隨著經濟全球化和國際化經營的深入，在制造領域，資本、技術等生產要素的跨國界流動將越來越頻繁，國際化分工與協作的領域也將不斷擴大，實現橫向一體化管理，企業間可以形成資金、技術、市場或者營銷渠道等各方面的優勢互補，可以在全球范圍內找到最佳的合作伙伴，實現最大程度上優化企業資源的配置，從而大大提升企業核心競爭力。
　　綜上所述，因為傳統成本管理的關注焦點僅僅是企業內部價值鏈的管理與控制，忽視了整個價值鏈分析的系統性、全面性和動態性，而基于企業價值鏈的成本管理和控制模式可以有效避免這種缺陷。在競爭日趨激烈的今天，企業要對成本進行全面、系統地優化和管理與控制，通過從價值鏈的整體出發，全面建立多部門、多層次和多環節的成本管理和控制網絡，讓企業與外部環境之間的各方關系由交易型向伙伴型轉變，達到價值鏈整體的增值。通過價值鏈分析，可以從多方面了解企業競爭力的成本信息，對戰略制定，尋求競爭優勢有著不可忽視的作用。由于基于價值鏈的成本管理和控制模式考慮企業遇到的問題比傳統成本管理方法更全面，所以有利于確定價值鏈中各環節價值創造活動主體之間的相互關系，可以更科學地為企業管理者提供管理依據，從而有助于企業的發展，提高企業的競爭優勢，以獲取更大的利潤。
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