同心多元　做強做響

　　《出版參考》：2012年已經過半，鳳凰集團今年著力做的幾件事情進展如何?
　　陳海燕：進展比較順利。
　　第一件事情，繼續深化改革。不是完成轉企就成功了，那只是第一步，只是基礎。體制機制創新仍然是一項非常艱巨的任務，現在做得還遠遠不夠，要真正實現公司化改造，目的不僅是變成企業，而且是變成現代企業，具有現代公司治理結構的文化企業。這是我們正在做的，我們的構想已向省里做了匯報，得到了支持。
　　第二件事情，技術升級。形成電子圖書、電子讀物的板塊，是數字化的第一個嘗試；第二個嘗試是數據庫建設；第三，加強內容投送平臺、互動平臺建設；第四，組建新的文化公司。為了加快數字化進程，我們選擇三條路徑：一、組建自己團隊，培養自己的技術人員。二、收購團隊，自己培養摸索周期比較長，選擇在某些領域嶄露頭角的，有領軍人物的優秀團隊整體并購；三、深度合作。與新媒體、IT行業、高新技術的企業進行戰略合作。三種方式相結合，加快數字化轉型，希望到十二五末基本完成轉型。
　　第三件事情，是擴大文化影響力。文化企業不僅要看經濟規模、經濟實力，非常重要的指標是看文化影響力，我們對現階段文化影響力還不滿意，還要進一步擴張在國內與國際上的文化影響力。我們的口號是做強做響。強比大更重要，鳳凰集團現在具備一定規模，就不提大了。在國內要強，現在跟國際出版巨頭相比，要比他們強，路還很漫長。我們會從實際出發，持續努力，但是要響，文化影響力要出去，所以我們的目標是要做強做響。
　　第四件事情，是著力打造文化產業生態圈。我們多年持續努力已形成較為完整的文化產業鏈，并且盡可能地把產業鏈做得更長、更粗，在此基礎上把我們的發展理念進一步提升。文化產業生態圈包括文化創意、文化產品生產、文化產品流通交易、文化物流、文化中介、文化科研、文化地產和文化金融。雖然有些不在出版產業鏈上，但是具有相關性，可以使核心業務在肥沃的生態圈的土壤里蓬勃生長。營造產業生態圈，是我們努力的方向。出版生產是小資本運作，出版物是小商品，但出版產業一定要有金融思維，要涉足金融領域。我們考慮問題不是就出版而想出版，要想有利于出版發展的一些戰略資源。過去我們做了一些金融股權投資，這不是我們的目的，目的是做我們自己能夠控制的文化金融企業，更有力地支持文化產業的發展。
　　這就是鳳凰集團正在做的事情，也是我們的發展思路。
　　《出版參考》：您如何看待挺拔主業與多元化戰略?
　　陳海燕：關于多元化，我一直強調這樣的看法：集團型文化企業發展到一定規模，多元化是必然趨勢。世界上大的文化集團企業無一例外都是多元化的。不應該限制多元化，規定企業必須做什么是計劃經濟思維，資源應該是流動的生產要素，就是依照價值規律，依照市場規則流動，沒有必要限制。弱勢出版企業可以通過多元化放棄出版主業，為什么一定要堅持呢?有什么理由規定所有出版企業一定要堅持主業，突出主業，力挺主業呢?主業上有優勢的企業一定不會愿意放棄主業，鳳凰集團就永遠不會放棄主業，一定把主業作為核心業務，因為有優勢。如果企業的主營業務沒有優勢，干嗎還要堅持呢，這樣反而會使整個出版產業的質量下降，造成無序競爭。
　　一個單體出版社可以只做出版，但是一個有規模的出版集團就出版論出版，是發展不起來的，要有宏觀思維，要系統地思考戰略布局。
　　我們有整體思維，對出版主業投入力度很大，比如重大出版工程，跟兄弟出版集團相比是不遜色的，也可能我們投入更大。重點圖書我們有十大出版工程，每一個工程都需要持續多年的投資，組織大規模的人員參與原創，如兩個文化傳承工程，每個都要組織一百多位專家參與，沒有五年八年是很難完成的。還有多項復合出版工程。正是以出版為核心業態的多元發展，使主營業務發展得更快，如果沒有多元化，主營業務可能會受到制約。
　　《出版參考》：按照您的觀點，如果出版企業很小，是不是就可以選擇放棄主業?
　　陳海燕：這種說法不對，出版企業可以是小而專或者是小而強，關鍵在于有沒有優勢。現在出版社是企業了，如果有優勢肯定會繼續發揚優勢，就不會放棄主業。如果沒有優勢你非要求他堅守主業，他就會攪亂局面，造成無序競爭、惡性競爭，如能讓他退出，整個出版產業的質量才會更好。有優勢的保留下來，沒有優勢和競爭力的退出，資源得到轉移，在新的領域另謀生路不失為合理的發展方式。
　　既然出版社由事業單位轉為企業，就應該適應市場經濟體制，轉變思維，轉變觀念。按照市場規則來辦事，生產要素要流動，不流動就干脆別轉企。我認為以后一個大的趨勢是管理的方式一定要轉變，不轉變就可能把已經轉成企業的出版單位再管回到事業單位，變成企業單位事業化管理，還不如轉企之前的事業單位企業化管理更有效率。
　　《出版參考》：出版集團在多元化的過程中，會覺得哪個板塊的利潤率比較高，就把更多的資金投向那個板塊，而沒有把資金投入到出版業這塊，這樣會不會削弱出版集團的專業化運作?沒有成為巨人反而虛胖。
　　陳海燕：如果現在擔心出版集團不把資金投入到出版業，那么鼓勵大量的出版企業上市融資做什么?出版業本身消化不了大資本，上市之后拿那么多錢怎么安排?出版人都知道，投入一千萬就是一個出版工程，要聚集好多人做好多年。大型出版工程投入兩千萬要聚集幾百位專家花十年八年才能做出來。出版就是這個特性，一定要認識出版物是小商品，是低值商品，出版本身不需要大資本，也很難消化大資本，這個書業的規律一定要懂。
　　好多企業是沒有上市動力的，不上市也無可厚非，只做主業不做別的，這種選擇不應該受到指責，應允許只做主業的出版集團的存在。另外一些集團選擇多元發展也是可以的；甚至一些集團選擇不做主業了，投入到其他行業了也是可以的。也就是說轉企以后企業應有更大自主權。上級主管部門對于文化導向，國有資產保值增值必須管。假定目前有一百個出版企業不堅守主業了，難道中國人就沒有書讀了嗎?事實不是這樣的，也許整個市場的秩序會更好，同質競爭、無序競爭會得到緩解。上級主管部門不必擔心一些出版企業不做主業了，整個出版業的能力會下降。其實，出版單位市場化之后只要有需求在，就不用擔心沒有供給。只要有需求，出版企業一定會滿足需求，因為有利益在。
　　《出版參考》：鳳凰集團在體制機制創新層面，有哪些舉措?
　　陳海燕：在體制機制的創新上，鳳凰集團的新舉措是開始推行CEO制，基本原則已經確立。比如鳳凰傳媒上市公司已經明確要求，高管層要向分管副總負責，分管副總向總經理負責，總經理代表經營班子向董事會負責。但是出版行業長期以來沒有實行CEO制，是黨委領導下的集體分工負責制，這種低效率的決策機制是事業體制的遺產。
　　集團在不斷發展，急缺的是創新型、復合型人才。集團重視人才隊伍建設，除每年內部競聘外，在網上發布招聘信息公開招聘，聘請職業經理人，通過獵頭公司挖掘人才，采取靈活的薪酬制度，比如對有些專門人才采用協議工資制，或用個人持股的方式留住人才。鳳凰集團的高管團隊壓力很大，每年都由董事長代表集團總部向各個企業責任人下達任務書，任務書就是作戰命令，指標是必須完成的。指標體系分兩個層級，一部分是基礎指標，一部分是奮斗指標，基礎指標完不成要受罰，奮斗目標完成可獲額外獎勵。可喜的是，每年的奮斗指標都是超額完成的，所以才有鳳凰的快速發展。
　　人的潛力是無限的，企業要發展就必須轉換思維，要靠加強管理和技術改造升級，培育新的經濟增長點來促發展。還有就是兼并擴張，這一方式不僅適合于大的出版集團，也適合于中小出版社。
　　我們的目標是打造創新型文化領軍企業。為了實現目標，集團提出：學習型企業、思想型團隊、研究型領導。集團的領導班子成員人人都要承擔課題，做研究，最后要拿出成果。要求高管層勤于思考，并且鼓勵他們發表文章，這樣推動整個文化企業建設成為學習型企業。文化企業是創新型企業，一定要不斷補充新思想，不斷地學習。
　　《出版參考》：您認為，為了促進出版業的發展，還應該出臺哪些扶持政策?
　　陳海燕：轉企改制之后，國家給予了一定的政策優惠，例如在一段時間內免征所得稅，出版界歡欣鼓舞。如果中國出版業不是多年來承擔沉重的稅賦，那一定會比現在強大得多。現在稅賦大大減輕了，但負擔還是比一些發達國家重。要扶持文化產業，稅費為什么不能一減到底呢?所以我呼吁國家給予更大的支持，給出版業、圖書批發零售業以零稅費的待