我國(guó)三線城市IT賣場(chǎng)庫存問題分析

　　摘要：文章主要分析了我國(guó)三線城市IT賣場(chǎng)由于庫存短缺造成銷售額低的問題，并運(yùn)用增強(qiáng)反饋理論分析庫存短缺形成銷售額持續(xù)下滑的原因，且充分考慮三線城市IT賣場(chǎng)實(shí)際處境，總結(jié)其改善的掣肘所在，最后給出合理的解決建議。
　　關(guān)鍵詞：IT賣場(chǎng)；庫存；三線城市
　　一直以來，IT行業(yè)都存在產(chǎn)品品牌眾多、型號(hào)繁雜的狀況，其結(jié)果導(dǎo)致各廠商之間競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，這種激烈競(jìng)爭(zhēng)覆蓋IT行業(yè)的自研發(fā)到終端整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。本文針對(duì)我國(guó)三線城市IT賣場(chǎng)在庫存管理上的問題進(jìn)行分析，揭示最基層的賣場(chǎng)所遇的困惑，并因地制宜給予合理的建議。
　　一、品牌賣場(chǎng)與個(gè)體經(jīng)營(yíng)銷售模式概況
　　本文根據(jù)蘇中某三線城市的實(shí)證情況，從地段、銷售構(gòu)成、庫存和售后服務(wù)四個(gè)方面對(duì)幾個(gè)賣場(chǎng)進(jìn)行了解：
　　賣場(chǎng)A（以國(guó)美、五星、宏圖三胞為代表，以下皆以賣場(chǎng)A代替）：地處商業(yè)區(qū)中心，部分如國(guó)美甚至有2-3家分店；賣場(chǎng)只獨(dú)立經(jīng)營(yíng)大部分品牌產(chǎn)品，少部分當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)戶進(jìn)場(chǎng)銷售，并有少部分零配件銷售；庫存量不大，造成部分品牌產(chǎn)品時(shí)常脫銷；品牌產(chǎn)品當(dāng)?shù)亟杂芯S修站，并與其聯(lián)動(dòng)，小問題賣場(chǎng)有技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)解決。
　　賣場(chǎng)B（以個(gè)體經(jīng)營(yíng)店為代表，以下皆以賣場(chǎng)B代替）：地處商業(yè)區(qū)中心，被賣場(chǎng)A、C環(huán)圍其中，部分個(gè)體經(jīng)營(yíng)戶在賣場(chǎng)內(nèi)有專柜；營(yíng)業(yè)時(shí)間統(tǒng)一，下午最遲6點(diǎn)關(guān)門，各個(gè)體戶獨(dú)立經(jīng)營(yíng)；庫存量相對(duì)較大，尤其在節(jié)假日，基本保證各類產(chǎn)品的暢銷，即便有個(gè)別產(chǎn)品脫銷，商戶之間還會(huì)出現(xiàn)“共享庫存”，來填補(bǔ)脫銷的情況；質(zhì)保維護(hù)基本與賣場(chǎng)類似，技術(shù)處理水平不輸于賣場(chǎng)，并有少部分的上門維修。
　　賣場(chǎng)C（以蘇寧電器為代表，以下皆以賣場(chǎng)C代替）：地處商業(yè)區(qū)中心，與賣場(chǎng)A、B相距不超過200米；專場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，除部分產(chǎn)品獨(dú)立經(jīng)營(yíng)以外，其余大部皆是由廠方代理直接進(jìn)場(chǎng)銷售，極少部分當(dāng)?shù)厣簦坑少u場(chǎng)統(tǒng)一定價(jià)統(tǒng)一銷售模式，并定期讓銷售上報(bào)銷售情況；本身庫存不大，其余皆有廠方代理和散戶負(fù)責(zé)；售后服務(wù)與賣場(chǎng)A類同。
　　二、不同庫存管理結(jié)果分析
　　接上文所述，我們不難發(fā)現(xiàn)，賣場(chǎng)A、B、C在地段、銷售構(gòu)成、庫存和售后服務(wù)四個(gè)方面上近乎完全一致，唯一區(qū)別較大的是庫存，那究竟是不是庫存管理上的差異導(dǎo)致其三者之間不同的命運(yùn)呢？
　　20世紀(jì)60年代，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院曾經(jīng)做過一個(gè)叫做“啤酒游戲”的有趣實(shí)驗(yàn)。故事最后揭示是牛鞭效應(yīng)的“增強(qiáng)反饋”效應(yīng)
　　（一）增強(qiáng)反饋（reinforcing feedback）導(dǎo)致惡性循環(huán)
　　《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得·圣吉認(rèn)為的增強(qiáng)反饋（reinforcing feedback）的過程，如圖1所示。
　　此現(xiàn)象后來被蕭伯納稱之為“皮格馬利翁效應(yīng)”。即一點(diǎn)變化就能產(chǎn)生不斷的自我增強(qiáng)，不管什么動(dòng)作，一發(fā)生就會(huì)被放大，就會(huì)在同一方向上產(chǎn)生越來越大的動(dòng)作。這種作用往往是“惡性循環(huán)”的，如賣場(chǎng)A。由于其庫存不足，導(dǎo)致顧客很多時(shí)候當(dāng)場(chǎng)買不到現(xiàn)貨，造成銷量的減少，這樣就迫使庫存進(jìn)一步的減少，如圖2所示：
　　雖然作為品牌IT賣場(chǎng)——賣場(chǎng)A在價(jià)格上是有一定的誘惑力，但庫存量的減少，造成供貨延時(shí)，由于附近其他賣場(chǎng)（賣場(chǎng)B、賣場(chǎng)C）相距較近，很多需要現(xiàn)貨的顧客往往流往其他賣場(chǎng)；由此造成了訂單減少，給積壓庫存帶來很大的壓力，如此往復(fù)，形成惡性循環(huán)。由此可見，庫存的減少是造成賣場(chǎng)A銷售額下降的主要起因。
　　（二）積壓庫存導(dǎo)致銷售成本增加
　　賣場(chǎng)B和賣場(chǎng)C在庫存上保持充足，隨時(shí)可以滿足顧客的需求。但是賣場(chǎng)B由于庫存大量積壓增加運(yùn)營(yíng)成本和銷售成本的情況。據(jù)了解，賣場(chǎng)B部分同一款機(jī)器的零售價(jià)平均高于賣場(chǎng)C200-500元左右。對(duì)很多五一、國(guó)慶假期返家購(gòu)買電子產(chǎn)品的學(xué)生來說，是非常迫切地需要現(xiàn)場(chǎng)拿到自己所青睞的產(chǎn)品，價(jià)格似乎已經(jīng)變得不再那么重要了，因此賣場(chǎng)B能夠勉強(qiáng)生存下來。
　　而庫房的租賃、管理，以及存貨的折舊、貶值等因素，造成其在銷售上的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他賣場(chǎng)，雖然賣場(chǎng)B能夠獲得一定的市場(chǎng)份額，但其利潤(rùn)空間必然很小。
　　（三）VMI雙向擠壓庫存減少銷售成本
　　近年來，在國(guó)外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法Vendor Managed Inventory（VMI）。這種庫存管理方法體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，它適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的有代表性的庫存管理思想。其核心思想是供應(yīng)商通過共享零售企業(yè)的當(dāng)前庫存和實(shí)際耗用數(shù)據(jù)，按照實(shí)際的消耗模型、消耗趨勢(shì)和補(bǔ)貨策略進(jìn)行有實(shí)際根據(jù)的補(bǔ)貨。
　　賣場(chǎng)C除了自身一部分庫存以外，其余大部分庫存都是由廠方代理負(fù)責(zé)的。這樣的好處是，賣場(chǎng)C的庫存壓力減少，運(yùn)營(yíng)成本大幅下降，相比較賣場(chǎng)A和B，賣場(chǎng)C有著庫存和價(jià)格的雙重優(yōu)勢(shì)，銷售額遙遙領(lǐng)先是必然的。
　　而更重要的是，廠方銷售能夠第一時(shí)間內(nèi)了解掌握市場(chǎng)實(shí)際消耗數(shù)據(jù)，對(duì)后期向廠方提供合理的補(bǔ)貨訂單有著至關(guān)重要的意義。
　　三、庫存管理給賣場(chǎng)A的壓力
　　（一）營(yíng)銷戰(zhàn)略難執(zhí)行到位
　　小庫存，讓賣場(chǎng)A的大品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略無法順利開展。我們知道，品牌賣場(chǎng)的除了經(jīng)營(yíng)的規(guī)范化以外，更多的是其集團(tuán)采購(gòu)，低價(jià)進(jìn)貨低價(jià)零售，同時(shí)售后服務(wù)周全細(xì)致。
　　而在三線城市，這種大品牌優(yōu)勢(shì)似乎蕩然無存。
　　首先，其小庫存在出現(xiàn)供貨大量短缺的時(shí)候，如節(jié)假日，賣場(chǎng)往往會(huì)選擇應(yīng)急供貨，而應(yīng)急供貨的成本往往會(huì)超過積壓庫存的成本。這樣勢(shì)必造成了在節(jié)假日的銷售旺季，賣場(chǎng)A的零售價(jià)高于賣場(chǎng)B和C的狀況。
　　其次，賣場(chǎng)A售后服務(wù)承諾送貨上門、7天包退、15天包換，其余送修維修站，可謂周全細(xì)致。但對(duì)于三線城市的市民來說，這種服務(wù)類似于官方操作；這一點(diǎn)上賣場(chǎng)B很容易就抓住了顧客的心態(tài)，除了承諾送貨上門、7天包退、15天包換以外，小問題都是現(xiàn)場(chǎng)在賣場(chǎng)B內(nèi)解決，甚至有些問題還會(huì)上門服務(wù)。更有甚者，顧客明已經(jīng)過了維修站的保修期，但賣場(chǎng)B往往會(huì)出具保修期以內(nèi)的發(fā)票復(fù)印件來為顧客提供便利，雖說這些違規(guī)做法不值得提倡，但也正因?yàn)檫@種變態(tài)的售后服務(wù)方式給賣場(chǎng)A原本執(zhí)行到位的售后服務(wù)變得那么脆弱。
　　（二）銷售經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)壓力大
　　銷售經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)壓力筆者認(rèn)為是限制賣場(chǎng)A發(fā)展的主要原因。由于三線城市的體量小，總部往往不會(huì)給其配置過高的庫存量。而銷售經(jīng)理的考核往往根據(jù)盈利的數(shù)額來的，過多的積壓庫存萬一滯銷，會(huì)增加賣場(chǎng)的銷售成本風(fēng)險(xiǎn)，搞得不好，會(huì)砸了銷售經(jīng)理的飯碗！
　　在面臨增加庫存是增加營(yíng)業(yè)額還是帶來滯銷庫存的兩種選擇的時(shí)候，銷售經(jīng)理往往以避免丟掉職位為出發(fā)點(diǎn)選擇保守的庫存方案；而大多數(shù)三線城市賣場(chǎng)的銷售經(jīng)理往往限于上司的控制，上司首先確保的是一線城市和二線城市的銷售庫存，三線城市往往人微言輕，只能跟著上級(jí)跑。
　　需要提醒的一點(diǎn)是：大庫存帶來高銷售量是有一定的延時(shí)性的。加上電子產(chǎn)品的銷售往往是帶有時(shí)令性質(zhì)的，這點(diǎn)在三線城市相比較一二線城市較為突出，節(jié)假日供貨的需求大量激增，小庫存不能滿足銷售需求，而此時(shí)增加庫存也許會(huì)滿足供貨需求，但節(jié)假日過后，銷售量銳減，管理層往往情況不明，認(rèn)為當(dāng)?shù)氐匿N售根本不需要如此數(shù)量的庫存，及認(rèn)為增加庫存是錯(cuò)誤的決策。而做出這種錯(cuò)誤決策的銷售經(jīng)理，輕者扣薪，重者走人，所以，銷售經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)壓力是很大的，或者說處境是很尷尬的。
　　四、建設(shè)性解決方案
　　（一）實(shí)證分析VMI的重要作用
　　VMI在實(shí)施過程中要求零售商（在制造業(yè)為生產(chǎn)商）提供銷售數(shù)據(jù)，而供應(yīng)商要按時(shí)準(zhǔn)確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點(diǎn)生產(chǎn)商的要求尤其高。很顯然，一個(gè)三線城市的賣場(chǎng)肯定不可能對(duì)生產(chǎn)商提出如此的要求，但是卻可以向廠商的區(qū)域經(jīng)理/代表提出這個(gè)要求的。我們知道VMI是否能夠順利實(shí)施，需要具備的四個(gè)條件：目標(biāo)的一致性、利益的共享性、操作的協(xié)同性和客戶庫存狀態(tài)的可視性。
　　賣場(chǎng)B內(nèi)的部分商戶，會(huì)每周從上游代理商那邊獲得一份庫存清單，即每種機(jī)型庫存多少和進(jìn)貨價(jià)格，雖為簡(jiǎn)單，但至少為商戶預(yù)備庫存提供借鑒：某種機(jī)型上游庫存量少，即需要及時(shí)訂貨以防脫銷；而反之上游庫存量大，則根據(jù)資金情況可暫不訂貨。
　　但也存在弊端：
　　首先，目標(biāo)的一致性和利益的共享性就不存在，庫存的可視性只是單方面的，存在著信息嚴(yán)重的不對(duì)等。
　　其次，因?yàn)閹齑嫱▓?bào)只是以表格形式下發(fā)，上游存在虛報(bào)庫存也促使下游抓緊訂貨的嫌疑。
　　最后，上游無法獲知下游的具體銷售信息。
　　在這一點(diǎn)上，賣場(chǎng)C做得尤為巧妙，它讓廠方代理直接進(jìn)場(chǎng)銷售，VMI四個(gè)必備條件立刻全部滿足，甚至省去了零售商向生產(chǎn)商提供數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)。
　　（二）與周邊地市共享庫存
　　賣場(chǎng)A每個(gè)地市都有分店，而A城市周圍不乏一、二線城市，如揚(yáng)州、南京、無錫等。對(duì)于一、二線城市來說，他們的庫存量是很大的，賣場(chǎng)A可與周邊2-3個(gè)地市的賣場(chǎng)共享庫存，一旦出現(xiàn)缺貨情況，可及時(shí)向周邊賣場(chǎng)“求援”，而銷售也可靈活一點(diǎn)，畢竟相比較賣場(chǎng)B來說賣場(chǎng)A的價(jià)格的優(yōu)勢(shì)還是非常明顯的。
　　如果條件允許的話，周邊的3-5個(gè)地市之間可建立配送機(jī)構(gòu)，每天下班前賣場(chǎng)A可根據(jù)當(dāng)日的銷售情況及時(shí)預(yù)測(cè)第二天的庫存需求，并報(bào)送配送機(jī)構(gòu)，由配送機(jī)構(gòu)在第二天開門營(yíng)業(yè)前送到。既滿足銷售需求，又減少了庫存壓力，同時(shí)對(duì)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)改變不是很大，可操作性很強(qiáng)。
　　（三）學(xué)會(huì)說服自己和上級(jí)
　　變革是需要冒風(fēng)險(xiǎn)的，我們的經(jīng)理和主管都習(xí)慣于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不肯鼓起勇氣來變革。問題的本質(zhì)癥結(jié)找不到，通過強(qiáng)壓銷售人員、大幅度廣告宣傳和促銷活動(dòng)等只能短時(shí)間緩解問題，并不能真正解決問題。我們需要的是說服自己敢于拋棄自己的習(xí)慣思維找出問題的本質(zhì)，并勇于變革和挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。
　　對(duì)于三線城市的賣場(chǎng)來說，銷售經(jīng)理往往權(quán)力很小，任何變動(dòng)都需要請(qǐng)示上級(jí)，因此說服上級(jí)比說服自己更艱巨。類如前面所說的配送中心，如果沒有上級(jí)的支持，光憑一個(gè)小小的三線城市的銷售經(jīng)理是無法達(dá)成的。
　　說服上級(jí)最重要有兩點(diǎn)：一個(gè)是多次、多方面的溝通，第二就是你的觀點(diǎn)重要參考價(jià)值。作為三線城市的銷售經(jīng)理，沒有人比你更熟悉當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和銷售情況，因此客觀合理的分析對(duì)你的上級(jí)很重要，必須要告訴他：你為什么要這么做？假如按照以往的操作繼續(xù)下去會(huì)帶來什么結(jié)果。佳能公司進(jìn)入個(gè)人復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力，并不是來自日本本部的決策者們，而是來自海外的銷售公司。
　　總之，賣場(chǎng)A銷售額尷尬的局面可能是多方面的因素綜合后的結(jié)果。但是我們需要正視庫存對(duì)銷售的直接影響，以及增強(qiáng)反饋帶來的惡性循環(huán)。同時(shí)我們還需要正視現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題，以及面對(duì)困境和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我們更需要拋棄固有觀念，說服自己說服上級(jí)，只有如此，才能真正解決現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題。
　　參考文獻(xiàn)：
　　1.彼得·圣吉.第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)踐[Z].
　　2.趙桂芹.全價(jià)值鏈