學校道德管理根植于校長領導角色

　　長期以來，學校管理一直都依賴嚴格的規章制度和自上而下的權利控制，重工具性輕目的性，重科層化輕人的領導，重制度規范輕人文關懷，重功利色彩輕德性修養，重對象的依順性輕主體自主性，學校的教育管理存在嚴重的倫理缺位。
　　當前，在實行績效工資和崗位設置的雙重條件下，多勞多得、優績優酬、競聘上崗、合同管理是學校管理堅持的基本原則，但管理方式仍然更多的是采用制度的規范化、過程的標準化和方法上的量化。不可否認，如果沒有嚴格、完善、公正的規章制度和自上而下的權力控制，學校將無法正常運行。但是如果只有這些，很多深層的問題將難以得到解決，學校也無法走向優異和卓越的層次。很多時候，管理中決策難、執行難、效率低等問題并不是認知上的沖突引起的，而是由組織內部的倫理基礎和價值觀沖突所引起的。因此，本文將從道德管理層面入手，在闡述學校組織歸屬的基礎上，探討學校道德管理的內涵和實質，以及校長作為學校道德領導者的角色。
　　一、道德共同體——學校組織的應然歸屬
　　學校組織的目標是什么？這似乎是一個難以回答的問題。聯合國教科文組織在《教育——財富蘊藏其中》的報告中把學會認知、學會做事、學會共同生活、學會生存作為現代人生存與發展的四大支柱。這四個“學會”中的核心因素就是道德。學校作為育人的機構與場所，學校理所當然地把道德文化作為學校管理中最重要的內容，將社會的重要價值觀念傳遞給學生。從這個意義上說，學校不僅僅是傳播知識的場所，更是價值觀念的生動展現，是創建相互關心、同情、有活力的道德氛圍的主要組織機構。
　　二、學校道德管理的內涵和實質
　　什么是道德？道德是一種社會實踐，主要通過社會輿論、風俗習慣和個人的價值觀念來維系并涉及善惡的價值判斷的心理意識、行 為活動和規范原則的總和。簡而言之，道德就是人在社會生活中處理個人與集體、個人與他人關系的行為規范和行為準則。
　　價值觀是道德的內核，因此，道德管理也可稱作“基于價值觀的管理”，它是指管理者在學校管理中，以人為中心，除了運用外在的管理技術之外，還要依靠創設價值理念和文化氛圍，塑造共同的價值觀，把倫理道德既作為管理的目標，又作為管理的手段，充分發揮自身道德的人格影響力的一種管理理念和策略。具體到學校管理中，就是指通過學校個體之間積極的道德文化互動，構建學校共同價值觀念，激勵成員自覺認同學校道德文化，規范自身行為，將學校由一個個獨立的個體組成的集合體改造成一個道德共同體，以達到學校組織良性運轉的目的。
　　學校道德管理的過程實質就是個體道德與學校組織道德互動的過程，包括彼此相互聯系的兩個層面：（1）校長個人道德和學校組織道德的相互融合。一方面，校長作為一所學校的領頭人，是學校的管理者和領導者，其思想品質、道德情操、審美觀念、意志行為等因素在學校組織道德的形成過程中起著微妙且巨大的影響和引領作用；另一方面，學校組織道德制約、指導校長的行為。一定的道德會引發一定的道德行為動機，進而產生一定的道德行為。因此，學校組織道德對校長領導管理工作中的行為起著定向、指南的作用，使校長得以在學校領導管理過程中，不斷地校正自己的行為動機，調整自己的行為方向，使自己的行為符合大家公認的價值體系，從而推動學校的前進和發展。（2）學校組織道德內化到個體道德中，以規范個體行為。交流、融合的核心價值觀。一方面被提煉成為學校的辦學理念與宗旨，成為學校成員共有的道德行為規范，使群體中每個人產生認同感；另一方面外顯在學校的物質層面與制度層面上，用以規范學校中的個體行為，并進而內化為個體自覺的意識。
　　三、校長的道德領導角色
　　校長是學校管理聯系的承擔者，是教育勞動的主體。雖然校長對成員個人的性情和個性產生不了多大影響，但可能在很大程度上影響學校組織的道德文化，進而影響其成員行為。因此，校長在道德管理中仍然起著核心和關鍵的作用，只是這種作用從過去的單純依靠絕對的權力控制轉向依靠道德引領。在道德管理中，校長的領導角色也發生了重大轉變。“校長手里不應拿著鞭子，而應舉著旗子”，校長不再只是制度規范的制定者和執行者，而更主要的是作為道德領導角色的扮演者。
　　1.學校的精神領袖者
　　精神領袖即一個團隊的主心骨，是人們衷心擁戴和信賴的領導者。學校肩負著文化傳承的使命，校長是道德準則的持存者和導師。陶行知先生說過：“校長是一個學校的靈魂，要想評論一個學校，先要評論他的校長。” 有什么樣的校長，就有什么樣的學校。校長的道德境界可以說決定了學校的道德境界，有什么樣境界的校長，就有什么樣境界的學校。首先，校長要以恥感文化引導自我，為善去惡，有所不為，具備一種對學校發展的使命感和責任感。其次，要做到正直誠實。“公生明，廉生威。”正直是領導者取得團隊成員信任最重要的條件。當團隊成員之間存在著信任關系時，就能減少內耗，易于達成共識和形成合力。再者，要做到胸懷大度，容人所短。每個人都有自己的長處和短處，校長應尊重教師的個性和創造性，善于給教師留點空間，少一點狹隘，多一點信任，最終得到的是成員之間的和諧相處。
　　2.學校愿景的勾畫者
　　愿景，顧名思義是希望出現的景象。“‘愿景’代表了一個組織想要達到的目標，也反映了對這個組織的未來的看法……愿景作為一系列大家所公認的目標并非意味著每個人的目標的總和，而是組織中的所有成員的某種程度上的共識，對于日常生活、對于未來的發展目標和狀況的決策的價值的共識。”一個美好的愿景可以喚起教職員工的希望，激發教職員工的夢想，點燃教職員工的熱情，從而產生巨大的激勵效應。
　　作為對學校工作全面負責的校長，理應想方設法清晰地勾畫出學校的發展愿景，并把這一過程視作與全體教職員工共同成長和收獲的過程，積極地同教職員工對話，向教職員工具體描述學校的發展愿景，從而調動全體教職員工的積極性來共同參與愿景的設計，讓教職員工們感到學校的發展愿景經過大家的努力是可以達到的。每一位教職員工都是愿景的參與者，是學校的主人，從而給予廣大教職員工以精神動力，使他們獲得傳統社會中人與人之間所具有的認同感和歸屬感，進而使其有一種“共同體”的感覺，從而激發出組織及其成員的無限創造力。
　　3.“領導替身”的尋求者
　　這里所謂的“領導替身”，并不是指某一個人，而是指共同體成員對共同價值觀的認同和承諾、 工作本身帶來的愉悅感、團隊成員之間的責任心等成為替代領導的因素，從而代替在“控制”和“監督”意義上的領導。作為校長，要在學校管理中，善于發掘、尋求、表達、倡導、維持這些因素，為全體成員提供來自內部動機的鼓勵。
　　（1）倡導共同體規范。學校不是一般的組織，而是一個道德共同體，每個成員都過著與他人具有共同意向的社會生活。學生、教師通過共享的價值觀、目的、信仰和承諾維系在一起，這些價值觀的內核確定了成員的道德責任和義務。因此，作為學校管理者的校長，不僅要以身作則、率先垂范，還應善于在學校中發現典型，以向全校師生暗示：學校是什么，應當有什么行為；學校的教育者和學習者應具有怎樣的形象；學校提倡什么，反對什么；學校珍視什么價值，什么是最重要的，并以此有力地驅使共同體的成員去做正確的事。
　　（2）樹立專業理想。教師專業理想是教師對所從事的專業的一種理解、向往和追求，主要包括教育理念、專業情感和職業道德三個方面。作為具有遠大專業理想、師德高尚的教師，是需要充滿熱情和樂觀精神的，有著健康和積極的心態、足夠的心靈感召力和人格魅力，這也是一個優秀教師最為重要的品質。因此，校長應想方設法尋找載體，引導教師樹立以學生發展為本的育人理念，掌握現代教育思想，以極大的改革熱情，探索提高教學質量的新途徑。要保持陽光心態，追求幸福的心境，享受工作的樂趣。同時，要引導教師保持教育良知，要把敬業內化為一種品質。
　　
　　（3）激發教師潛力。教師是學校重要的人力資源，每一位教師身上都蘊藏著巨大的潛能。校長要善于捕捉每一位教師的閃光點，并給予充分肯定。只有這樣，才能使每個人及他所從事的每項工作都得到肯定，進而創設一種沒有身份高低、沒有職位高低的教師自由成長的氛圍。因此，校長要認真研究社會心理學、行為心理學，用呵護備至的愛心、金石為開的誠心、不厭其煩的耐心，用自己的真情和言行引導、感化教師，給教師一份溫馨，讓他們在工作中獲取成功和樂趣。
　　（4）培育團隊精神。團隊精神是團隊成員共同認可的一種集體意識，是團隊成員共同價值觀和理想信念的體現，是凝聚、推動團隊發展的精神力量。作為校長，首先要構建結構合理的團隊。在一所學校里，每個年級的教師群體是一個團隊，教研組也是一個團隊。團隊不是成員的簡單組合，而是一個具有共同理念、具有民主開放氛圍、形成合作互助局面的團體。這就要求校長積極發現教師的共同領域，諸如共同的工作生活環境、共同的利害關系、大體一致的文化層次、共同的語言、約定俗成的禮儀禮節等，這些方面的共同點越多，團隊就越容易產生共鳴。其次要激發教師的參與熱情。學校的團隊精神有賴于教師的全員參與。只有教師認可、贊同學校組織的使命，并將個人目標與組織使命相結合，才能真心實意地關心學校，才能與學校結成利益共同體和命運共同體。第三，要保持經常性的溝通。校長應該進行有效的溝通、協調并消除領導之間、科室成員之間、教師之間的分歧、誤會或成見，營造平等和諧的人際環境和氛圍，使教師既能做好自己的本職工作，又能與同事團結合作，共同進步，共同發展。
　　4.教職員工的服務者
　　管理工作的核心是管人，管人的核心是管人心。學校是個充滿著復雜性和不確定性的組織，道德沖突會經常發生，因而校長應該保持一種系統的視角，去協調各種利益，解決各種道德沖突，這就意味著校長要成為教職員工的服務者。首先，校長應具有甘當“仆人”的自然情感。羅伯特·格林利夫認為：只有天生的仆人才會成為管理者、領導者。一個人成為領導者的過程首先就是擔當仆人角色的過程。“仆人領導”關心下屬員工，注重信任、傾聽、換位，尊重每個人的參與，無條件地接受他人，豐富他人，使他人也更像仆人。其次，用真心服務他人。“人心悅，則工作暢。”教師是特殊的群體，最看重的并不是金錢，而是領導對他們的那份真情。只要校長真心為教師解決困難，在工作中、生活上盡最大可能幫助他們，解決他們的后顧之憂，必能激發教師工作的積極性、主動性和創造性。
　　總之，學校道德管理對校長提出了更高的要求和挑戰。學校道德管理揭示了學校中最隱蔽的因素，反映了學校共同體成員的整體精神和共同的價值標準，解決的是深層次的問題。值得一提的是，倡導道德管理，不是要拋棄現有的管理方式，而是應對現有的管理工作維度加以擴展，這樣有助于彌補當前學校“技術—理性”管理的不足之處。它通過校長的個人道德與組織道德的融合和學校成員對組織道德的內化，建立學校道德共同體，這對于增強學校凝聚力、向心力、競爭力，推動學校的和諧發展具有極其重要的意義。?