熱力鐵人

初次見到金明亮是在北京人民大會堂，當(dāng)時他作為企業(yè)界代表應(yīng)邀參加“全國第二屆建設(shè)小康社會三新論壇”。當(dāng)他站在人民大會堂講壇上發(fā)言時，他的一雙濃眉大眼深深吸引了我。從那一雙眼睛里所透露出來的堅毅和果敢，讓人難忘，也讓人誤以為這是一個難以接近的人。但隨著了解的深入，我發(fā)現(xiàn)自己錯了，金明亮的內(nèi)心是那樣地火熱，新疆人的熱情在他的身上表現(xiàn)得那么充分。

2001年11月7日晚，室外溫度達到零下20多度，新疆昌吉熱力有限責(zé)任公司熱源廠出渣機鏈條的突然斷裂，霎時拉響了昌吉市供熱搶險的紅色警報。畢竟該廠擔(dān)負著全市85%的供熱重擔(dān)啊，如果停爐搶修的話，全市人民就得受凍。嚴峻的問題擺在熱力人面前，怎么辦?這時候金明亮挺身而出，作為公司的負責(zé)人，他第一個跳進黑糊糊的水池中……

其實像上面一幕的事情還有很多很多。昌吉熱力有限責(zé)任公司的員工不會忘記，當(dāng)他們奮戰(zhàn)在驕陽似火的工程建設(shè)第一線時，他們的金總親自給他們送去了消暑解渴的西瓜、綠豆湯。

“群眾利益無小事，用戶冷暖掛心上”是金明亮常掛在嘴邊的一句話。他時刻把人民利益放在第一位，人民也沒有忘記他。自1994年以來，金明亮先后多次被評為“先進生產(chǎn)者”；1999年至2001年連年被評為“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”；2001年12月被新疆維吾爾自治區(qū)總工會授予“民族團結(jié)先進個人”；2004年金秋，又榮獲“開發(fā)建設(shè)新疆獎?wù)隆保?005年被評為“中國十大杰出民營實業(yè)家”。

1999年3月，正值昌吉市區(qū)集中供熱一期工程上馬建設(shè)的關(guān)鍵時刻，一紙調(diào)令，將有著二十多年水暖安裝施工經(jīng)驗的金明亮推上了昌吉熱力公司一把手的位置。從工作的第一天起，作為昌吉熱力公司的總經(jīng)理，“掌門人”深感自己肩上擔(dān)子的沉重。

接手一期集中供熱工程后，金明亮和公司領(lǐng)導(dǎo)班子一起克服重重困難，嚴格制訂施工方案。以堅定的信念、扎實的工作、孜孜不倦的獻身精神，加班加點，大干苦干126天，完成了熱電聯(lián)產(chǎn)一期工程昌吉市綠洲路主熱網(wǎng)、蒸汽網(wǎng)的建設(shè)。同時，完成了13座熱交換站的安裝及各供熱小區(qū)二次網(wǎng)改造工程。在昌吉城建史上首次實現(xiàn)了當(dāng)年投資、當(dāng)年見效的熱電聯(lián)產(chǎn)集中供熱。

2000年，金明亮緊緊團結(jié)公司一班人，戰(zhàn)酷暑、斗嚴寒，克服時間緊、任務(wù)重、資金短缺的困難，一年干掉了三年的活，再次以超常規(guī)的建設(shè)速度當(dāng)年投資1.64億元，完成昌吉市集中供熱二期工程——新建一座當(dāng)時新疆規(guī)模最大，總供熱能力365噸的現(xiàn)代化集中供熱中心；完成了昌吉市北京北路、延安南路、南五工路、南公園路主熱網(wǎng)工程和各小區(qū)用戶二次網(wǎng)的改造，以及22座熱交換站的安裝，使熱力公司供熱面積擴大了2倍，達到了319.6萬平方米，初步形成了全市區(qū)供熱系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化。新建的熱源廠從當(dāng)年6月20日破土動工到11月20日正式點火運營，僅用150余天，也于當(dāng)年如期啟動供暖，從而使昌吉市區(qū)首次形成了熱網(wǎng)與熱源配套的集中供熱運行系統(tǒng)。

2001年，金明亮又和公司其他領(lǐng)導(dǎo)一起，團結(jié)全體干部職工，繼續(xù)發(fā)揚連續(xù)作戰(zhàn)、不怕疲勞的硬骨頭精神，一口氣完成了二期續(xù)建工程——新建主熱網(wǎng)288米，一支網(wǎng)，全長967米，新建、擴建、改建熱交換站7座，完成了13個供熱小區(qū)內(nèi)6876米的用戶二次網(wǎng)改造工程；完成昌吉市六工鎮(zhèn)等供熱小區(qū)的擴建任務(wù)。供熱中心也在金明亮親自帶領(lǐng)下、施工隊的日夜奮戰(zhàn)下全面竣工營運。

2002至2007年，是昌吉熱力公司北進西出、南擴拓展供熱面積的5年，金明亮又和他公司一班人以高昂的熱情，義無反顧地投入到供熱中心90噸鍋爐的安裝和北京路以西，寧邊路以北，七五五五工廠以南的主網(wǎng)，一支網(wǎng)、二次網(wǎng)和熱交換站的建設(shè)中。他繼續(xù)發(fā)揚“熱力鐵人”精神，如期完成了供熱中心90噸鍋爐的擴建安裝和毛紡廠熱源的改造安裝，高質(zhì)量地完成了7座熱交換站和15公里地下熱網(wǎng)建設(shè)。同時，還完成了老片區(qū)38公里的用戶二次網(wǎng)改造和12公里的管網(wǎng)保溫。至此，昌吉熱力公司的供熱面積已達530萬平方米。第一個控股子公司——興隆熱力有限責(zé)任公司也成立了。

金明亮到熱力公司工作后，公司十年邁了十大步，不論是公司的經(jīng)營規(guī)模、供熱面積，還是固定資產(chǎn)，都獲得了跨越式的發(fā)展。現(xiàn)已由1998年以前的單一供暖企業(yè)發(fā)展成為目前集熱能供應(yīng)、車輛運輸、防腐保溫、熱力設(shè)計安裝、給排水、旅游度假村、純凈水生產(chǎn)為一體的多元化企業(yè)，擁有9個供暖分公司、64座熱交換站、2個熱源廠、5個控股子公司。公司總資產(chǎn)由1998年的4300萬元遞增到如今的4.46億元，供熱面積由91萬平方米拓展到700多萬平方米。

2003年7月，昌吉熱力有限責(zé)任公司拉開了產(chǎn)權(quán)制度改革的大幕。但這場改革大戲卻被金明亮導(dǎo)演得風(fēng)平浪靜、波瀾不驚：改革不失業(yè)、改革不下崗、改革不買斷、改革漲工資的“三不一漲”原則，給全體員工吃上了定心丸；股東代表民主選舉、監(jiān)事會成員民主選舉、董事會成員民主選舉的還政于民的舉措，又使員工感受到了當(dāng)家做主的民主氛圍；干部能上能下，人才能進能出，讓有志開拓進取者看到了希望；升遷靠競爭、上崗靠競聘的靈活用人機制，給每一位員工營造了一個自由選擇、開拓發(fā)展的廣闊空間；干部選員工，員工選干部的“雙向選擇”優(yōu)化了隊伍組合；收入靠貢獻、成績憑考核，激發(fā)了員工的工作熱情和干勁；制度管人、數(shù)字說話，徹底甩掉了以前的“人管人，氣死人”的原始管理方法；制度管人聯(lián)絡(luò)人，制度面前人人平等的考核機制似燦爛的陽光照亮每個員工的心田。

也許是從小過慣了苦日子，也許是工程建設(shè)太艱難，用錢的地方太多太多，這位運籌帷幄、指揮若定的熱力公司當(dāng)家人，花起錢來很“摳門”——工程建設(shè)中拆除的舊閥門、舊管材，他派人全部收回，重新維修后再利用；面對供熱中存在的跑、冒、滴、漏問題，他提到“失水就是失職”的高度，嚴加杜絕。在一、二、三期集中供熱建設(shè)中，大到90噸、60噸、40噸鍋爐的招投標，小到閥門、伸縮器招投標，再到熱網(wǎng)工程招標，他總是本著“公平、公正、公開、科學(xué)”的原則，貨比三家，質(zhì)優(yōu)還要價廉，質(zhì)優(yōu)價廉了還要售后服務(wù)及時。六年來，共進行了上百次的招投標。據(jù)不完全統(tǒng)計，僅供熱設(shè)備招投標就節(jié)省資金上千萬元。

關(guān)心員工，愛護員工，員工是企業(yè)的主人，沒有員工就沒有企業(yè)以人為本的理念。這在金明亮身上體現(xiàn)得尤為突出和強烈。在建設(shè)資金異常緊張的情況下，金明亮力排眾議，為300多名員工調(diào)了級、增了資，并建議購買了兩棟住宅樓，給經(jīng)濟較困難的52名員工解決了住房問題。困難職工擺志義、史戰(zhàn)福在拿到住房鑰匙時激動地含著滾燙的熱淚說：“我們再也沒有后顧之憂了，我們一定加倍努力工作，報答公司對我們的厚愛。”