基于SWOT分析的我國招商銀行營銷環境淺析

　　【摘 要】隨著我國市場經濟體制的不斷完善，我國商業銀行也迎來了不錯的發展契機。在國有商業銀行不斷進步的同時，以招商銀行為代表的全國股份制商業銀行也在迅速成長。本文以中國招商銀行為例，利用SWOT分析對招商銀行營銷環境進行相關分析，并且基于我國招商銀行的內部優勢及劣勢、外部的機會及威脅，提出改善招商銀行營銷環境現狀的若干啟示，同時也能夠為其他商業銀行提供相關決策依據。
　　【關鍵字】招商銀行 SWOT分析 營銷環境
　　一 招商銀行簡介
　　1987年4月8日，招商銀行在深圳成立，是我國第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行。經過25年的不懈努力，招商銀行已發展成為一家分支機構網點達900余家，資產總額達2.8萬余億、全行員工人數超5萬人的規模實力能夠與國有商業銀行和外資銀行相抗衡的全國性股份制商業銀行，在我國商業銀行綜合實力中排名第六位，躋身全球銀行百強之列。
　　二 SWOT分析原理
　　SWOT分析是金融企業進行戰略分析自身的優勢與劣勢和所面臨的機會與威脅等現實情況，進而制定適合本銀行的競爭和營銷戰略的常用方法。其中，S代表優勢，指銀行內部為達到特定目標所擁有的可以利用的能力、資源及技能等；W代表劣勢，指銀行在能力資源方面的不足及限制銀行發展方面的缺陷；O代表機會，指對銀行行為有吸引力且擁有比較優勢的領域；T代表威脅，指外部環境的不利變化給銀行帶來的挑戰，有可能削弱銀行的市場地位。
　　三 招商銀行的SWOT分析
　　1．招商銀行營銷環境的優勢分析
　　第一，良好的公司治理機構。招商銀行作為我國第一家由企業法人持股的股份制商業銀行，具有相對獨立的法人地位，實行董事會領導下的行長負責制，后來逐步完善了股東大會、董事會、監事會等相關制度，依據國家宏觀調控政策和監管要求實現兩權分離，權責明確，相互制衡，建立了較為完善的公司治理結構及機制。招商銀行董事會下設六個專門委員會，通過對專業問題的研究，對招商銀行未來的發展戰略、管理結構的調整、經營業務重點的把握具有重要意義。
　　第二，品牌認知優勢。招商銀行堅持“因您而變”的經營理念，金融產品不斷創新，整體品牌體系的競爭力提升。多次被中外權威媒體機構評為“中國最佳零售銀行”“中國最佳本土銀行”“中國最佳私人銀行”等。在香港上市后，其良好的市場口碑與“力創股市藍籌、打造百年招銀”的企業文化具有不可比擬的市場優勢。英國權威金融雜志《銀行家》公布的2011年銀行核心資本排序的全球銀行千強榜單，招商銀行排名第56位，相比2010年上升了4位。
　　第三，穩定的客戶關系。招商銀行經歷了25周年的發展，與客戶之間產生一種互利互惠的共贏關系，不可能輕易地被其他商業銀行所割裂。大連315組委會聯合《中國消費者報》在東北財經大學統計學院專家指導下，在大連地區開展“2011年度銀行卡消費者滿意度調查”活動，招商銀行的一卡通憑借在申請過程、網上銀行服務功能、各項手續費合理性、同行異地存取方便性、服務熱線的接通率及服務質量等滿意度評價方面的優異表現，力壓中國銀行長城卡和中信卡排名首位。
　　2．招商銀行營銷環境的劣勢分析
　　第一，規模較小。招商銀行于1987年成立，起步較晚，與五大國有大型商業銀行相比，資產規模僅為27950億元，與工商銀行154769億元的差距較大，與資產規模最小的交通銀行差距也接近一半，不利于招商銀行發揮規模經濟效應，即長期平均成本隨著客戶的增加而遞減的現象。2011年度招商銀行的一級資本僅為193.24億美元，而中國工商銀行的一級資本為1133.93億美元，中國工商銀行的一級資本約為招商銀行的六倍。
　　第二，機構網點不足，限制業務拓展。目前，招商銀行的營業網點僅為900余個，而國有大型商業銀行規模最小的交通銀行營業網點為2600個，約為招商銀行的三倍，規模最大的中國農業銀行營業網點為23461個，約為招商銀行的26倍。網點不足是不爭的事實，根源在于招商的資產規模與國有大型商業銀行規模差距較大。2012年，在大連地區開展的“2011年度銀行卡消費者滿意度調查”活動中，招商銀行卡存提款網點數量滿意度在16家銀行排名僅列第九位。
　　第三，缺少相關政策支持。與地方城市商業銀行相比，無法享受地方政府支持金融業發展的優惠政策，存在不公平競爭現象。與國有商業銀行相比，缺少國家信用優勢，國有商業銀行的經濟效益再差也不會破產。針對不良資產處理方面，國家為中農工建四大國有商業銀行分別配置了一個資產管理公司，能夠有效地降低不良資產、提高資本充足率指標水平，而招商銀行必須通過利潤的有效積累來“消化”不良資產。
　　3．招商銀行營銷環境的機會分析
　　第一，外資銀行的參與帶來先進的經營管理和營銷實踐經驗。有關營銷理論及活動最早產生于市場經濟發達的歐美國家，銀行營銷的相關理論在銀行的日常經營管理過程得到長久應用，積累了寶貴的實踐經驗，銀行營銷的理論及體系得到進一步完善。2006年，隨著5年入世過渡期的結束，外資銀行涉及的領域及層次得到進一步拓展，更加有利于我國商業銀行引入成熟而又系統的經營管理和營銷相關理論及經驗，創造一個不錯的學習機會。
　　第二，信息技術的快速發展孕育網上銀行巨大的市場需求。雖然國有商業銀行有國家信用的支持，遍布全國的網點布局，在傳統銀行業務的開展方面具有一定優勢，但是信息技術的快速發展推動了網上銀行、電話銀行、手機銀行等無形渠道的迅猛拓展。招商銀行的一網通是我國國內第一家網上銀行，電子銀行渠道的快速成長，在一定程度上能夠有效彌補招商銀行網點的不足。2011年，招商銀行的電子渠道在個人零售業務方面的柜面替代率為86.57%。
　　第三，零售、中間業務市場潛力巨大。銀監會等相關監督管理部門對金融業的分業經營政策進行了相關調整，允許證券公司、基金管理公司進入銀行間同業市場，也放寬了對商業銀行中間業務的限制。備受關注的《商業銀行服務價格管理辦法》即將出臺，其暫行辦法已于2003年10月1日實施，取消了對銀行中間業務的價格管理。新興中間業務具有廣闊的市場前景，政府加大投資力度，鼓勵商業銀行擴大信貸的投放范圍，招商規模基數較小，機動靈活，在發展速度上具有一定的比較優勢。
　　4．招商銀行營銷環境的威脅分析
　　第一，銀行間同業競爭更加激烈。除了傳統的中農工建交五大國有大型商業銀行外，北京銀行、上海銀行、大連銀行等城市商業銀行如雨后春筍般涌現，受到地方政府政策扶持，對地方人文風情較為了解，便于相關銀行業務的開展。2006年，我國金融業全面對外開放，對外資銀行實行國民待遇，截止2011年9月，我國境內已設有39家外資法人銀行（下設247家分行）、1家外資財務公司、93家外國銀行分行和207個代表處。
　　第二，零售中間業務市場份額受到威脅。外資銀行在產品創新能力、營銷組合能力，以及資本運營能力方面優于國內商業銀行，以招商銀行為代表的全國性股份制商業銀行及其他相關商業銀行如果不采取有效的措施，進行金融產品創新、調整營銷策略、增強風險管理意識，市場份額就有可能被擠占，保險、信托、基金托管、結算代理、理財等零售中間業務將是中外資銀行的競爭焦點。隨著外資銀行業務范圍的進一步拓展，在國際結算、外匯貸款方面，對我國商業銀行形成了重大威脅。
　　第三，爭搶專業營銷人才。外資銀行進入中國時間還不是太長，要想進一步發展壯大就需要一定數量的專業營銷人才，而這些專業營銷人才不可能在短時間內培養出來，因為中西方文化背景方面的差異不可能在短時間內適應，需要一定時間的適應過程，最好的策略就是搶奪本土優質的業務人才、營銷人才、管理人才。據調查，外資銀行在我國共聘用3.3萬名員工，在員工總數中所占比例為90%左右；在高級管理人員中，中國本土人員約占45%左右。
　　四 改善招商銀行營銷現狀的啟示
　　1．利用互聯網技術拓展營銷渠道
　　互聯網技術的迅猛發展與應用推廣，給整個社會經濟生活帶來巨大的變化，使得客戶對銀行服務提出新的需求，誰能夠準確了解并滿足客戶在這一需求上的變化，誰將在未來的市場競爭中占據主動地位。招商銀行率先推出“一網通”并成為國內第一家開通網上銀行業務的商業銀行，搶占了市場先機，網上銀行、電話銀行等電子銀行渠道不斷完善健全，形成以iPhone版、Android版、網頁版為主的手機銀行服務平臺，使得更多的查詢交易能夠在網絡渠道實現。
　　2．積極拓展零售中間業務
　　在金融行業同業競爭越來越激烈的情況下，商業銀行之間的競爭將不局限于傳統行業，更加偏重中間業務的競爭。招商銀行“一卡通”業務的推出拓展了一部分個人中間業務。零售中間業務的種類較多，如保險、信托、證券、金融衍生業務、基金托管業務等，在零售中間業務的開展過程中能夠有效吸引存貸業務之外的大量客戶，擴大招商銀行的市場份額，有效地推動招商銀行的長遠穩定發展。
　　3．重視人才培養，實施人才興行戰略
　　未來的市場競爭不僅在于產品和高新技術方面，更重要的是人才的競爭。對于銀行而言，客戶經理是銀行在執行營銷策略計劃的前鋒，同時也是銀行良好品牌形象的外在表現。招商銀行在吸收國內優秀人才的同時，如果看到國外的專業化人才同樣也可以吸收進來。對于專業人才，可以享受高級培訓、旅游、增加授權等，增強其成就感和歸屬感，此項策略可以推動人才興行戰略，促進招商銀行的長遠穩定發展。
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