王岑：扎營消費連鎖的“狙擊手”

　　降溫、疲軟、下滑、洗牌……這些已成了昔日風光無限的VC/PE的新標簽。
　　今年第一季度，中國VC/PE市場繼續彌漫著去年下半年以來的濃厚熊氣，募資、投資、退出等環節均跌入低谷。據投中集團數據統計，第一季度披露PE投資案例43起、投資規模38.95億美元，環比下降44.2%和25.5%，相比2011年同期則分別下降50.6%和27.2%，該季度投資數量更是達到2010年以來最低水平。截至5月，75只VC/PE投資基金僅換來1.99倍的平均賬面投資回報。
　　“投大不投小，投后不投早，投多不投少。”行業驟冷之下，曾經盛行的PE金科玉律顯得格外扎眼。不過天圖投資的高級合伙人王岑卻沒在這場寒流里“中槍”，他連續獲得2010和2011年中國創業投資價值榜“中國十大最佳投資人”，這位以周黑鴨、慈銘體檢、伊美爾整形美容、福奈特洗衣等連鎖企業聞達于圈內外的另類PE“慢投手”反而對《董事會》記者強調，“現在估值泡沫被擠出，這個狀態對投資方是很有利的”。
　　沒到最糟糕的時刻
　　《董事會》：和去年IPO退出平均回報7.22倍相比，上半年創投回報率逐月下降，5月只有1.99倍，成為創業板啟動以來的月度低谷，這是否意味著，已經到了最糟糕的時刻？
　　王岑：1.99倍充分說明了，兩三年前風投普遍高估投資項目。因為當時的風向標——A股和美股表現較好，造成很多企業實質價值并不高，但因為股市不錯，發行市盈率高，上市渠道擁擠，私募基金充足造成水漲船高。
　　2011年下半年一直到現在股市暴跌，IPO市盈率持續走低，現在是PE在為當年的高估埋單。在中國內地，任何PE都無法離開資本市場，因為股市是最主要的退出渠道，只有退出才能決定你到底賺了多少錢，否則就是“紙上繁榮”。
　　
　　《董事會》：不僅是PE，企業的日子也很不好過。
　　王岑：企業近兩年面臨的問題，我認為主要不是產能過剩，而是成本的上升。今年我看到很多企業員工工資普漲30%，如果不漲，這些員工會被其他企業挖走，熟練的技工已成為稀缺資源。一些毛利不高的生產性企業，員工的工資是大頭，突然上漲了30%，成本陡然增加，直接影響利潤。除此以外還有原材料的上漲。
　　這就好比是一張多米諾骨牌，整個鏈條上某一塊的壓力增加了，牽一發動全身，導致很多企業最后無法經營下去。尤其是一些多元化的企業家，在這個時候就倒閉了，因為他手里的“存糧”都去做其他投資，前幾年投資房地產、煤礦、金礦，每年的利潤都沒有存起來，分配得干干凈凈。
　　《董事會》：你主投的消費連鎖企業，也遇到了資金鏈的困擾吧？
　　王岑：消費連鎖領域的現金流比其他行業相對較好，因為是B2C，大部分是現金付費。成本費用相對而言沒有一些生產企業那么敏感，有品牌的連鎖企業可以把成本上漲這一塊轉嫁給消費者。比如周黑鴨的辣椒、花椒、大蒜的價格持續上漲，產品會進行調價，上漲幅度多為兩毛錢以內，消費者沒那么敏感。
　　《董事會》：在宏觀經濟和資本市場的“錢景”預期仍舊黯淡的情況下，現在該順勢“冬眠”還是逢低“冬播”？
　　王岑：2012年對投資方應該是相對比較利好的，資本市場的低迷，促使產業資本對企業價值的判斷回歸理性，期望值降低，現在估值泡沫被擠出，這個狀態對投資方是很有利的。
　　《董事會》：但現在除了周期性蕭條外，好企業本身已是鳳毛麟角。
　　王岑：確實，現在創投面對的主要困難是中后期的項目將越來越少，甚至慢慢就沒有了，如果按照以往的投資策略——兩到三年立即回本，投資回報為100%—200%，可投的項目數量將急劇銳減。對PE來說，如果一個創投機構前三年的投資戰略比較激進，每年投入近50個項目，2012年甚至可預計的明年肯定將是他們的低谷期，因為它已經無法按照前期沖浪的節奏繼續投資。
　　《董事會》：所以大家現在向中早期轉移，也在探索如何向上、下游轉型，你怎么看？
　　王岑：我們今年的投資基本上跟去年、前年沒有太大區別，天圖投資以“成長期”為主： 配置中，10%—15%為發展早期項目，天使投資也做，但不多，碰上好的項目，沒有收入但估值不高的也考慮；發展中期項目，占到50%—60%，一般1000萬利潤左右；利潤在3000萬元以上發展后期的項目大概占到20%—30%左右。
　　天圖創投每個合伙人每年投2—3個項目，一年總共不過15個項目，我本人也是看了將近50個項目才投一個，每年平均投兩個項目。像伊美爾連鎖整容投了1個億，曼卡龍投資5200萬，周黑鴨6000萬。一般最少投資額在3000萬，既然花了好幾個月來研究項目，就希望投多點，投1000萬意義不大。
　　還看商業模式和治理
　　《董事會》：圈內有句話，叫做“先選賽道、再選選手”，你為什么放棄TMT之類的機會，挑中了周黑鴨這一類型的企業？
　　王岑：我投周黑鴨的時候，有人笑話我，“聽說你投資一個鴨脖子”。我很嚴肅地告訴他們，這不僅僅是鴨脖子，而是鹵食品，鹵食品在中國有很長歷史。麥當勞賣的是什么，不過是漢堡包，兩片面包夾片肉，麥當勞不過把它標準化了，而且服務也標準化了，形成連鎖業態了，這和周黑鴨在本質上是一樣的。
　　《董事會》：很多中小規模的A股上市公司也做連鎖，看上去也蠻標準化，尤其喜歡在上市前幾年通過加盟商模式快速做大規模，但股市投資者心里總不很踏實。
　　王岑：連鎖業態的核心是如何提高單店產出，每平方米每年的績效到底有多少。做連鎖企業要注重三點：第一，在有效的空間如何能賣出更多的東西；第二，有效的空間如何擺設，這是有技術含量的；第三是產品的結構，銷售自己的品牌還是OEM(代工生產)，或者是國外的品牌。
　　我投資的連鎖項目中，既有醫療項目，也涉足食品行業，雖然跨度較大，但只要是連鎖行業，本質都一樣。“本質”中最注重標準化的程度，“投入與產出的合理性”也非常重要，這點容易被忽視。
　　很多表面上看起來很大的消費連鎖企業，投入與產出是極不合理的。國內有一些超過1000家連鎖店的品牌企業，資金、精力投入都很少，回報多，也不需要融資，但其商業模式是不合理的。對于品牌他們并不重視，99%都是加盟店，如果用上市的規范的審計標準——將所有的稅如實繳納，這個企業是不掙錢的。
　　投資者會考慮財務規模，直營店收入都歸自己，50家加盟店的收入可能還不如5－10家直營店的收入。采取加盟的方式，他憑借的是快速通過各種營銷方式吸引外界來加盟開店，最大限度賺取加盟費，完全不考慮品牌的培育和行業道德。這樣一來，質量安全很容易出事，品牌的塑造也會前功盡棄，欲速則不達。
　　當然，也有的連鎖店投入很大，在一線城市的中心區開店，面積很大，產品自以為很好，很自信能夠吸引風險投資。他的理由是在高端地段極高的租金之下存活下來，已經接受了市場的考驗。但只要審計財務數據就會發現，這些店也不賺錢。產品受眾很少，缺乏剛性需求，而一線城市的高端商業區租金太貴，造成了投入產出不合理，投入過多，屬于幾個股東拍腦袋做出的決策。
　　
　　《董事會》：有了標準化和合適的投入產出比，這樣的連鎖企業就值得放心投資了么？
　　王岑：“連鎖”二字最核心的是“鎖”而非“連”，只有將財務和法律兩者都鎖定，才能實現真正的內部管控。
　　一個命名為“A品牌”的連鎖企業，幾個合伙人各占股權，但運營幾年后，有可能其中一人會將連鎖店換名“B品牌”。如果在成立之初注冊商標時簽訂了法律條款，隨著企業的發展，商標將成為公司最為核心的價值，這時如果隨意更換連鎖店名或是在店里出售其他產品，可以依法訴訟。
　　另一個鎖定是財務層面。中國的很多連鎖店加盟商，當得知你要把ERP軟件裝到他的電腦里，他馬上就表示不加盟了。這很蹊蹺，作為加盟店每天的銷售額，為什么總部不能有知情權？因為這里面藏有貓膩——加盟商不想讓總部控制真實的銷售額，而且他會在加盟店賣無關產品。
　　《董事會》：你說得很對，內控現在對很多企業來說，已經成為一大挑戰，關鍵還是得靠制度，得有治理。
　　王岑：確實，連鎖行業屬于消費服務升級，管理的門檻要求很高。我研究過一家餐飲企業，上海的小南國，就很了不起。小南國二十幾年前姐妹幾個人打拼出來，如今連鎖經營已發展至北京、天津、大連、香港……也有了自己的高端品牌——慧公館。
　　研究小南國的發展史，你會發現她的管理其實非常精細化。首先她不是人管，而是制度管理，員工管理手冊非常詳細，并且配合“機械管理”，用軟件來管——小南國的銷售系統和財務運營管理系統跟進升級得不錯；不僅如此，還有完善的員工的績效考核，能將“人”在管理上產生的作用逐漸弱化，這是優秀的連鎖業管控水平。
　　前段時間來伊份的原材料出了問題，企業不能歸因于供應商，供應商的風險掌控不在你手里，而是在工商局和質監局方面。企業應該問責采購負責人，是他的權力過大，導致問題出現。應該重視制度管理，弱化“人”的色彩，完善質檢制度，采購的細節需要多人共同討論并簽字通過，分批次采購，入庫前進行質量抽查，用完善的制度系統性管控質量風險。
　　永遠別指望改變一個企業
　　《董事會》：投資就是投人，在你的心目中，連鎖業的優秀企業家應該是什么樣子的？
　　王岑：我敬重的企業家有幾個特性。第一，他的性格是倔強的，不過優秀的企業家情商也很高，溝通能力非常強。消費服務說到底是傳統行業，與TMT等一些高新技術領域不同，上下游接觸的人比較復雜，需要企業家擁有比較高的情商，我認為這點非常重要。能屈能伸、笑看風云的度量非常重要，電視劇《大染坊》的主角陳壽亭是我心目中理想的連鎖業企業家。
　　其次，中國是發展中國家，在消費服務行業，高科技含量肯定不是放第一位的，企業的靈魂人物文憑無需太高，但肯定得有悟性有慧根，起碼不能是純學術的。知識分子下海，如果你高高在上，無法接“地氣”，也就無法和合作方有效溝通。當然也不能太低，這是理想的狀態。
　　從經歷和戰略眼光上說，如果做全國品牌，不能只在北上廣深開店，要往下走，甚至是縣級市。上海、北京的很多項目，團隊光鮮，不少都是公司高管創業，但我喜歡與他們溝通最底層的從業經歷，如果沒有普通銷售員的經歷，我認為風險很大，寧愿等到他們發展起來再投第二輪。
　　在現在的經濟形勢下，我非常看重企業帶頭人是否專注，如果不專注的話，一般不會去投。尤其當我們做一些法律調查，查出企業可能有七八家關聯公司，涉及很多方面，肯定不做考慮了。
　　《董事會》：有的PE寄希望于資本的力量，改變企業的同時，也能重塑企業家。
　　王岑：投資者永遠不要想投完之后，期待改變一個企業，那是不現實的。投資之前，一定要將你的底線與被投資方達成共識，投完之后，再到董事會上說，為時已晚。大多被投資企業，董事會有三五個人，除你之外都是內部董事，你永遠是弱勢的小股東，只是參股而已，無法做徹底的變革。
　　《董事會》：經濟探底期間，對企業家來說，除了控風險、降低杠桿，最希望的是找到賺錢的機會，創投機構眼下能幫助企業做點什么？
　　王岑：我們更多是在高管架構以及治理結構方面提供一些建議，包括如何有效激勵。當然，增值服務的著力點體現在公司的發展戰略上。
　　完成第一輪融資后，我們協助周黑鴨的管理團隊對企業進行了重新審視，明確了新的目標——在鹵制品行業也可以創造出一個很有張力、很強大的全國性品牌。周黑鴨著力于企業的“形象工程”，做了大量調研，包括跟大的服務機構、4A公司合作。在確定了需求之后，著手改善門店形象，打造旗艦店，包括設備改造、產品研發、流水線改造；此外還進行了大規模的品牌推廣活動。
　　《董事會》：畢竟是外來資本，企業是否會心甘情愿地接受？
　　王岑：所以還得靠共同協商，我們進入周黑鴨之前，周黑鴨的店面僅覆蓋武漢，投資之后雙方共同商討入駐深圳、廣州和上海。但對于有些區域，我們認為暫時不要進駐，周黑鴨持不同意見，我們經過多次協商，利用區域市場分析報告，細致剖析公司儲備的資源，是否有合適的區域負責人可供派出，將方方面面分析清楚，現階段能否開辟新市場的分歧也迎刃而