跟上媒體并購(gòu)腳步

　　全球經(jīng)濟(jì)衰退加速了媒體行業(yè)的變革。很多媒體公司步履維艱甚至倒閉，但某些媒體公司卻經(jīng)受住了當(dāng)前的暴風(fēng)雨，他們采取了積極的應(yīng)對(duì)措施并因此獲得重大的發(fā)展機(jī)遇。從近年的行業(yè)發(fā)展來(lái)看，媒體公司必須優(yōu)化內(nèi)容的開發(fā)、發(fā)行以及商品化。它們需要進(jìn)行大量變革，堅(jiān)定不移地向數(shù)字時(shí)代挺進(jìn)。
　　在媒體行業(yè)，一些主要趨勢(shì)正在影響著領(lǐng)先媒體公司的戰(zhàn)略制定。例如在經(jīng)濟(jì)保持相對(duì)穩(wěn)定且能獲得融資渠道的情況下，媒體行業(yè)的并購(gòu)將越來(lái)越活躍。
　　自2009年夏季以來(lái)，媒體并購(gòu)穩(wěn)步升溫。2009年12月，康卡斯特以138億美元的價(jià)格收購(gòu)NBC環(huán)球51%股權(quán)的交易，這宗大規(guī)模收購(gòu)案成為了當(dāng)時(shí)最大的頭條新聞。不過(guò)未來(lái)的媒體并購(gòu)可能將主要集中在規(guī)模較小但更具戰(zhàn)略意義的交易上。業(yè)績(jī)出色的公司將收購(gòu)具有互補(bǔ)性的品牌以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出售的其他資產(chǎn)，開展那些能夠提升技術(shù)或服務(wù)能力的收購(gòu)案，尋找新興市場(chǎng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長(zhǎng)機(jī)遇。
　　一些國(guó)際媒體公司（包括新聞集團(tuán)、BBC、CNN、雅虎）都紛紛在中東尋找建立合作伙伴關(guān)系的機(jī)遇和投資機(jī)會(huì)，比如2012年年初，新聞集團(tuán)收購(gòu)總部位于迪拜的媒體公司MOBY Group以提高在中東媒體市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額。同時(shí)，包括CNN、BBC和路透社這樣的知名媒體以紛紛進(jìn)駐迪拜媒體城，因?yàn)樵谀抢锟膳c本地媒體一樣享受阿聯(lián)酋政府提供的優(yōu)惠政策，包括外資可以不受政府干涉自由運(yùn)作媒體、免征50年?duì)I業(yè)稅和收入所得稅等。對(duì)這些媒體公司而言，新興市場(chǎng)為它們提供了絕佳平臺(tái)，方便其出售現(xiàn)有內(nèi)容并充分運(yùn)用當(dāng)前能力提供高品質(zhì)的定制化服務(wù)。在這些高增長(zhǎng)市場(chǎng)，國(guó)際媒體公司可以為當(dāng)?shù)氐暮献骰锇橐约跋M(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。
　　對(duì)這個(gè)行業(yè)而言，持續(xù)的行業(yè)整合以及業(yè)務(wù)調(diào)整涉及三大要素：品牌內(nèi)容（尤其是有線電視網(wǎng)絡(luò)、視頻游戲等）；技術(shù)及廣告/營(yíng)銷服務(wù)；數(shù)字業(yè)務(wù)。那些明智且具有戰(zhàn)略眼光的收購(gòu)方主要希望通過(guò)并購(gòu)獲得融貫的能力，而不是單純?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合多樣化或成本協(xié)同效應(yīng)。最近的研究表明，那些更具業(yè)務(wù)組合連貫性的公司（各事業(yè)部的能力融貫統(tǒng)一）在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率方面比其他公司的表現(xiàn)更佳。
　　并購(gòu)將成為媒體行業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)，那如何才能實(shí)施成功的并購(gòu)呢？研究表明，那些總是能夠進(jìn)行成功并購(gòu)的公司，都是圍繞著自身具備的某種或某些能力為出發(fā)點(diǎn)，制定相應(yīng)的并購(gòu)戰(zhàn)略。以能力為驅(qū)動(dòng)的這些并購(gòu)公司的股東回報(bào)率年復(fù)合增長(zhǎng)率，比同行業(yè)同地區(qū)的并購(gòu)案平均高出12%。
　　這里所說(shuō)的能力體系特指：三到六種彼此強(qiáng)化的獨(dú)特能力，能推動(dòng)公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，能夠整合人員、流程以及技術(shù)，從而為客戶創(chuàng)造價(jià)值。它并不是指各大公司經(jīng)營(yíng)所需的“常規(guī)”能力，例如法務(wù)、稅務(wù)、運(yùn)營(yíng)、設(shè)施管理等能力，也不是特定行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)必備能力或“桌面籌碼”，盡管也許存在部分重疊。此處所指的能力是獨(dú)特互補(bǔ)的，能協(xié)同運(yùn)作、始終如一地實(shí)現(xiàn)特定成果，支撐公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略以及市場(chǎng)定位。這些能力體系通常具備復(fù)雜性和多功能性的特點(diǎn)，與公司形象密切相關(guān)；構(gòu)建并維持此類能力體系，需要運(yùn)用大量人力和物力。一旦建立，此類能力體系可以幫助公司在市場(chǎng)上創(chuàng)造價(jià)值，并提升公司產(chǎn)品及服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　迪士尼公司的能力體系就是很好的例子。在公司成立之初，迪士尼就在年輕受眾的內(nèi)容開發(fā)、渠道管理、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、版權(quán)保護(hù)等方面表現(xiàn)非凡。迪士尼將這些能力在多元化業(yè)務(wù)中發(fā)揮得淋漓盡致，例如動(dòng)畫電影、主題公園、電視及廣播頻道和節(jié)目、服飾和零售等，讓這些業(yè)務(wù)都極具迪士尼特色。從這個(gè)角度出發(fā)，就可以發(fā)現(xiàn)迪士尼40億美元收購(gòu)驚奇娛樂(lè)并不是單純的收購(gòu)品牌，整合可以印證我們所說(shuō)的以能力為驅(qū)動(dòng)的并購(gòu)戰(zhàn)略。迪士尼擅長(zhǎng)開展卡通人物產(chǎn)品的特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，目標(biāo)客戶偏重低年齡段（兒童、青少年）和女孩，而這一收購(gòu)案進(jìn)一步完善了迪士尼在這方面的能力，擴(kuò)大了目標(biāo)客戶的年齡段分布，并進(jìn)一步開發(fā)男孩這個(gè)客戶群。
　　如今的媒體行業(yè)不是最好的時(shí)代，也不是最壞的時(shí)代，新舊媒體的博弈愈演愈烈。在這樣一個(gè)大背景下，雖然如同康卡斯特和NBC環(huán)球這樣的大規(guī)模收購(gòu)案不知道何時(shí)還會(huì)重演，但可以肯定的是，媒體行業(yè)間的并購(gòu)和重組將不會(huì)停下腳