企業績效管理存在的問題及對策探討

摘 要：企業發展過程中實施績效管理，主要是為了提高企業員工的個人績效，進而提升企業的生產力，完成企業的發展目標。在實施績效管理的過程中，如果與企業的發展相適應，就能夠提高企業的績效，提高企業的發展速度，并對企業員工的潛力進行充分挖掘，以使工作人員的個人發展目標與企業發展目標相適應，進而促進企業與個人更好的發展。目前績效管理雖然已經建立起了一套完整的管理體系，并且也取得了相應成效，但是績效管理中依然存在著許多不足。因此，本文對目前企業實施績效管理過程中存在的問題進行分析了研究，并提出了相應對策，以提高企業的績效管理水平。

關鍵詞：績效管理 企業績效 實際操作

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0159-02

企業想要生存與發展，就需要企業的工作人員能夠為企業創造良好效益。而企業績效管理（Enterprise Performance Management，EPM）就是為了將工作人員的個人目標與企業的發展目標相統一，促進企業效益增長，完成企業發展目標，而實施的一種較為科學的管理手段。其中EPM包括績效的計劃、執行、考核、信息反饋以及完善等環節。通過EPM的實施，將企業員工進行工作的積極性、創造性充分調動起來，進而提高企業的經濟效益。因此，企業對EPM越來越重視，但是依然有部分企業由于自身的缺陷或是存在舊的管理理念，而使EPM的實施得不到應有成效。

1 EPM的含義

EPM就是指對績效進行管理的過程，但含義也具有很多不同的觀點。對這些觀點進行總結并分類：（1）EPM是對企業的績效進行管理的系統；（2）EPM是對企業員工的績效進行管理的系統；（3）EPM是對員工、企業績效進行綜合管理的系統。因此，筆者對這些觀點進行綜合概括得出：EPM是為了對企業的發展目標與員工的個人目標進行統一，而使雙方一起參與制定績效的考核計劃、輔導溝通措施、結果評估與應用、以及績效的有效提升等過程。而實施EPM的目的就是為了使個人、部門、企業的績效得到不斷提升。

2 EPM實施過程中的問題

EPM是為提高企業自身的生產力，促進企業發展，完成企業發展目標而實施的一種有效手段。但是在EPM實施的過程中依然存在著許多不足與問題，需要對其進行完善，而其問題主要表現在以下幾點。

2.1 沒有戰略目標

由于EPM在我國企業發展中實施的時間較短，因此大部分企業在實施EPM的過程中，沒有將其與自身的發展目標進行有機結合。并且實施EPM就是為了完成企業的發展目標，但大部分企業對自身的戰略目標還沒有確定，特別是中小企業。因此，也就不可能對企業的整體目標進行詳細分解，并具體落實到每個部門及個人。同時實施EPM需要對指標進行提取及跟蹤，并且實施EPM的過程就是將企業員工的個人目標與企業的發展目標進行統一的過程，也是對提高員工綜合能力以及工作績效實施有效管理措施的過程。因此，企業沒有戰略目標，就會缺少對員工效績與企業績效進行考核及管理的基礎，并且也無法獲得實施EPM所需要的各項指標，從而使EPM的實施沒有較強的針對性，也就不能發揮出其應有的作用。

2.2 忽視EPM的本質

EPM是一個完整的管理系統，是對企業與個人的發展目標進行統一，并為企業獲得較好效益而實施的系統化管理。其中績效考核是EPM實施過程中的重要部分，而是否能夠順利的實施績效考核，不僅需要看考核過程中的具體情況，更需要看EPM的實施過程。但是大部分企業在實際操作過程中只是簡單的將EPM當作了績效考核，而沒有將其當作一個完整的管理系統，這是一個十分嚴重的錯誤。如果只是將EPM簡單的當作績效考核，并將其視為一種狹隘意義上的剛性制度，這樣必然會出現過于注重考核結果的現象。從而使企業在其自身的發展過程中只重視整體目標，而忽略了員工的個人目標，由于不重視對員工績效形成的指導、協助與監控，使實施EPM考核方案最終只是變成了獎罰制度的實施。而且這樣片面的EPM必定會導致員工與管理者之間出現矛盾，嚴重影響了EPM的有效循環。當員工與管理者在意見、思想、目標等方面出現分歧的狀況下，EPM的實施便顯示不出其自身的優勢。并且使員工工作的積極性、集體凝聚力、企業的效益等反而會受到嚴重影響，使管理者對EPM的實施產生了懷疑。

2.3 缺少溝通

EPM的實施過程就是員工與管理者進行有效溝通的過程。但是大多數企業在實際操作過程中只是注重考核結果，同時實施EPM也只是進行單方面的管理，雙方之間不進行溝通，或者是雙方溝通不暢，有時也只是做做表面文章、走走過場，根本就很少對員工因素進行考慮，進而忽略了員工在EPM實施過程中的重要作用和地位。（1）在EPM實施的初始階段，管理者只是將績效的考核方案進行公布，并發放績效考核表格。但是管理者沒有與員工就某段時間內的績效考核的目標、內容，以及為完成目標所實施的措施進行溝通；（2）在EPM實施的過程中，管理者也沒有圍繞工作的思想認識、操作過程、技術應用、技能培訓等與下屬進行詳細面談；（3）在EPM實施末期，管理者與員工之間的溝通只限于在進行績效考核，以及得出考核結果的過程中，而雙方之間沒有對EPM的執行情況、員工的業績與真實表現等進行回顧、總結；（4）績效考核完成后，只是對考核結果進行公布，很少有對相關信息進行反饋的資料。因此，對下次的EPM活動沒有任何參考價值。

3 解決措施

實施有效的EPM系統，可以提高企業的管理效率，并提升管理者的管理水平。而針對EPM實施過程中出現的問題，筆者提出了幾點相應的解決對策。

3.1 明確目標

對EPM進行定位，首先就需要對EPM的目標與方向進行明確，進而能夠正確的實施EPM。EPM的目標對企業的發展目標具有輔助作用，同時EPM可以對企業的整體目標進行分解，然后分配給相應部門，使其得到有效落實，進而幫助企業完成其戰略目標。而在對企業整體目標進行分解，并逐步進行落實的過程中，可以建立起有效的指標體系，然后對企業整體目標與指標體系進行有機結合。其具體的操作步驟為：（1）對企業的戰略目標進行定位，并確定企業的戰略主題，構建戰略圖，同時對企業的考核指標進行確定；（2）對企業發展過程中業務的主要流程、部門以及崗位職責進行確定，同時明確EPM的基本策略與實施方案，并對企業的整體目標進行有效分解，并逐步落實到各部門與個人。此外，還需要為各部門能夠有效完成目標，而制定相應的EPM子系統；（3）以企業業務的主要流程，以及各部門和崗位的職責，對KPI指標進行選擇，并對權重、標準進行設計，然后對績效考核表與指標體系進行制定

3.2 完善管理體系

構建完善的EPM體系，將績效考核與EPM的兩個概念區分開，并明確兩者的聯系。EPM是一個具有整體性的管理體系，而績效考核只是EPM實施過程中的重要部分。同時EPM注重于企業的績效提升，以及信息的交流，而績效考核相對于較為注重績效的識別、評價、判斷。并且完整的EPM系統包含：績效策劃、實施和管理、評估與考核、信息反饋、評估應用五個環節相互協作。而且每個環節所需要承擔的職責不同，但是每個環節之間具有緊密聯系，需要互相協作、相輔相成，因此，不能出現厚此薄彼的現象，也不可以避重就輕。同時在EPM實施的過程中，績效考核需要構建一個小系統，并形成一個正式，具有結構化的考核制度，以便于對績效考核信息進行評價、衡量與及時反饋，進而提升員工的積極性、綜合能力以及績效水平。如果要構建完善合理的績效考核體系，并提升其標準的可行性與科學性，可以在企業的發展過程中將績效考核的功效充分發揮出來，就需要（1）對自身的工作內容進行詳細分析，并制定相應有效、可行的考核標準；（2）在人力資源管理過程中構建有效的管理機制，并將考核結果應用到對員工的挑選、培育等環節中。同時還需要遵循兩點原則：（1）注重對戰略進行引導的指標，而其指標是實施績效考核過程中最為重要的部分。因此，只有將其引導指標掌握好，才能為績效考核的實施奠定堅實基礎；（2）堅持以定量指標作為主要的考核指標，并以定性指標作為輔助指標的原則。

3.3 進行有效溝通

在實施EPM的過程中，需要管理者與員工進行有效的溝通。（1）管理者與員工之間進行溝通的有效性與連續性決定著EPM實施的成敗。同時管理者與員工之間的溝通不僅僅只是在EPM實施的初始階段，以及末期進行，而是需要在EPM實施的整個過程中進行，并需要連續不斷、有效的進行；（2）管理者與員工之間進行溝通是為了對績效的實施進行追蹤，并為雙方獲得有效信息提供保障。因此，想有效的實施EPM，就需要企業管理者與員工進行良好的績效溝通，然后可以使管理者與員工在實施EPM的整個過程中，不斷的進行溝通，以提高EPM的實施效果；（3）在制定績效目標后，管理者所要進行的工作就是，幫助員工采用正確措施完成自身目標。同時企業所制定的績效目標需要超過員工能夠完成的范圍，雖然在實現目標的過程中難免會出現挫折、困難，但是只有這樣才能夠有效激勵員工積極提升自身的綜合能力，進而提升績效成果。（4）由于企業發展過程中所處環境會不斷的發生變化，并且企業經營理念、方針也會發生不能預測的調整，因此，對員工所制定的績效目標也需要隨之進行變化。

4 討論

4.1 實施措施的要求

實施相應措施均需要管理者將自身的影響力充分發揮出來，盡量幫助員工將其在實現目標過程中所遇到的問題、障礙清除掉，并與員工進行有效、良好的溝通。同時對員工的綜合素質、工作技能進行定期培訓，以幫助員工對所需知識、技能以及經驗進行學習與掌握，進而更好的促進績效目標的快速發展。此外，在員工有優異表現時，應該及時對其進行表揚，并鼓勵其繼續努力，使其他員工受到感染以影響，以對員工的優異表現進行強化，進而使每個員工均獲得一次被認可的機會。而在員工出現不佳表現，或者沒有完成工作時，應該及時對其進行糾正，并幫助其進行科學、合理的調整。

4.2 注意事項

績效考核雖然是按照行政部門的職能結構進行構建的，并且只是對其進行縱向延伸出的一種考核體系，但是績效考核也是管理者與員工之間進行交互的過程，而其中包含著管理者與員工之間的工作交流與溝通。同時通過雙方的溝通，管理者需要將工作的目標、措施、要點以及價值觀對員工進行傳遞，使雙方可以達到共識，并借助考核體系的影響，在企業中將價值創造的觀念進行宣傳，進而提升EPM的實施效果。

4.3 經驗啟示

2012年，中鐵六局北京鐵建公司為了適應公司總體工作要求，逐步完善對項目部的考核激勵機制，全面提升生產經營管理水平，在公司領導的組織下，制訂了《中鐵六局北京鐵建公司項目部績效考核辦法》（中鐵六京勞[2012]17號），對《項目部績效考核辦法》進行了全面改革，取得了較好的成績。

一是對考核方式進行了改革，由年度綜合考核Ai72Cm0zBWTgtHR0KLnzWQ==改為季度過程考核與年度綜合考核相結合。公司要求各部門加強對項目部的日常管理及季度現場檢查，對項目部存在違反公司管理制度的問題，及時下達“整改通知書”，明確考核扣分標準，作為對項目部季度考核的依據，增強了考核過程的公開透明性，進一步強化了公司對項目部的過程管控能力。

二是對分配掛鉤進行了完善，在年度綜合考核結果與項目班子成員獎勵兌現掛鉤的基礎上，增加了季度考核結果與項目部下一季度效益工資增減掛鉤的要求。把項目經營結果與項目員工經濟利益共同掛鉤，進一步強化了項目員工的整體觀念和奉獻精神。

三是對指標權重進行了調整，季度考核加大了對安全質量、工程技術、分包管理、資金上交等重要考核指標的得分權重。通過加大對重要指標的考核力度，進一步強化和提高了項目部對安全、質量、工期、成本、資金和經營管理的意識。

北京鐵建公司通過對項目部績效考核辦法的全面改革，使項目部整體利益與員工個體經濟利益共同掛鉤，使績效考核工作更加趨于公平、公正、公開，進一步強化了對項目員工的考核激勵作用。此為基礎，公司要不斷完善績效考核制度、流程，不斷提升員工績效管理的意識，努力以績效考核為保障、以考核促提升，以監督促管理，全面提升公司各項經營管理水平，打造強勢項目部，推動EPM在促進企業健康發展方面產生越來越大的作用，也只有這樣，才能確保企業在復雜激烈的市場競爭中得以生存和不斷發展。

綜上所述，EPM的實施需要與企業的發展戰略進行配合，并對企業與員工之間的關系進行準確定位。而在EPM實施的過程中，管理者與員工之間需要進行有效、良好的溝通與互動，并在整個過程中采用責任化與量化措施，以提升企業的綜合管理能力，完善管理體系。同時構建EPM與完善EPM是不可能在短時間內就完成的，而是需要一個逐步實施的過程。而且能夠適當而有效的實施EPM，不僅能夠激勵員工的積極性，還能激發集體活性，為集體帶來新的動力；但是如果所采用的措施不當，不僅不能達到所需效果，甚至還會有出現反效果的可能。因此，企業在實施EPM的過程中，需要重視其中所存在的問題，并實施相應措施，以提升EPM的實施效果，促進企業的快速發展。

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