從企業(yè)生命周期理論看我國家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型

摘要：本文根據(jù)企業(yè)生命周期理論，探討我國家族企業(yè)的生命周期，結(jié)合我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和自身特征，揭示中國家族企業(yè)興起的合理性、先天的管理弊端，繼而探討我國家族企業(yè)發(fā)展和家族企業(yè)社會化的界定，并在此基礎(chǔ)之上指出我國家族企業(yè)進行社會化變革是必要的。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 企業(yè)生命周期 社會化

隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，家族企業(yè)逐漸成為中國歷史最大規(guī)模的民營經(jīng)濟，家族企業(yè)的健康發(fā)展與否直接影響著我國的經(jīng)濟建設(shè)和社會進步。國內(nèi)外成功家族企業(yè)的經(jīng)歷表明，家族企業(yè)的社會化是家族企業(yè)發(fā)展的最為成功的模式。因此在我國特有的經(jīng)濟形式下，我國家族企業(yè)如何根據(jù)自身特點實現(xiàn)社會化轉(zhuǎn)型是不可回避的現(xiàn)實問題。

1 從企業(yè)生命周期理論分析家族企業(yè)的發(fā)展歷程

1.1 企業(yè)生命周期理論

關(guān)于企業(yè)生命周期理論的研究最具有代表性的則是愛迪斯。在《企業(yè)生命周期》這本書里，愛迪斯提出企業(yè)的生命周期要經(jīng)歷成長階段（包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期與盛年期）與老化階段（包括穩(wěn)定期、貴族期、官僚前期、官僚期與死亡期）。企業(yè)依靠靈活性與調(diào)控性之間的關(guān)系來體現(xiàn)其成長和老化。愛迪斯認(rèn)為“企業(yè)處于成長階段時靈活性較強但調(diào)控性不能確定，企業(yè)處于老化階段時靈活性減弱了但調(diào)控性增強了。”因此企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能面臨不同的誘惑。愛迪斯的企業(yè)生命周期理論模型圖1。

1.2 我國家族企業(yè)的發(fā)展歷程

在中國特有的社會特征和經(jīng)濟環(huán)境下，中國家族企業(yè)的成長與發(fā)展有著自己的特征，依據(jù)愛迪斯企業(yè)生命周期理論分析，中國家族企業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷以下四個階段：第一，原始家族企業(yè)階段。我國家族企業(yè)在1976—1986年多處于此階段。此階段企業(yè)幾乎全部由家族人員構(gòu)成，沒有正式的行政管理部門，規(guī)模小，所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營權(quán)高度集中。但企業(yè)的靈活性較強，能夠準(zhǔn)確跟隨市場擴大業(yè)務(wù)能力，管理效率較高。第二，純粹家族企業(yè)階段。此階段家族企業(yè)已漸成規(guī)模，構(gòu)建了行政管理部門，管理權(quán)與所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分開，管理部門仍主要由創(chuàng)業(yè)者和其他家族成員負責(zé)。為了家族企業(yè)長遠發(fā)展，家族成員逐漸引進職業(yè)經(jīng)理人形成企業(yè)人力資源部門。第三，泛家族企業(yè)階段。此階段企業(yè)形成了完善的組織結(jié)構(gòu)，家族成員仍然絕對掌握著所有權(quán)，管理權(quán)則有家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同承擔(dān)，經(jīng)營權(quán)則從家族企業(yè)中部分外分出去，生產(chǎn)權(quán)則徹底分離了。企業(yè)在此階段逐漸走向了正規(guī)化、科學(xué)化、管理化的道路，家族成員通過控股形式來實現(xiàn)決策目的。第四，現(xiàn)代家族企業(yè)階段。此階段企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，家族成員掌握大部分股份。在這個階段企業(yè)面臨著股權(quán)分散化的問題，因此如何在經(jīng)營者和員工之間調(diào)整股份分配就成為家族企業(yè)所面臨的主要難題。解決這個難題就會導(dǎo)致家族企業(yè)的所有權(quán)由內(nèi)部控制到外部擴散。概述我國家族企業(yè)的生命周期，得到家族企業(yè)的成長發(fā)展歷程（見下圖2）。

2 家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型的界定與動因

從我國家族企業(yè)發(fā)展的歷程來看，現(xiàn)階段，我國大多數(shù)家族企業(yè)處于原始家族企業(yè)階段和純粹家族企業(yè)階段，而家族企業(yè)在此階段中最容易因為沒有進行及時和合理的企業(yè)變革導(dǎo)致企業(yè)衰亡。1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經(jīng)歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數(shù)銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等，這種狀況表明家族企業(yè)要想長久發(fā)展勢必要走向社會化的過程。

本文對家族企業(yè)社會化的定義做了以下的界定：①家族企業(yè)的企業(yè)目標(biāo)（企業(yè)業(yè)績、企業(yè)要求、應(yīng)對環(huán)境變化）占主體地位，家族目標(biāo)（情感需求、家族需求、維持家族穩(wěn)固）占次要地位，家族目標(biāo)是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的；②家族企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)完全分離，引進職業(yè)經(jīng)理人，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化；③家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化；④家族制管理方式在家族企業(yè)消失，但企業(yè)的家庭主義精神仍然被保持和發(fā)揚，提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，將員工看成是企業(yè)大家族的一份子，企業(yè)在運營過程中強調(diào)的更是一種社會責(zé)任。是什么導(dǎo)致了企業(yè)必須進行社會化的轉(zhuǎn)型呢？本文認(rèn)為是企業(yè)在經(jīng)歷發(fā)展階段中有其自身原因所導(dǎo)致的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

2.1 管理分權(quán)導(dǎo)致管理用人的社會化。家族企業(yè)的成長過程也決定了其管理的家族制劣根性，經(jīng)營者自己的角色不能夠跟隨企業(yè)的成長壯大而轉(zhuǎn)型，創(chuàng)業(yè)者的個人素質(zhì)也很可能跟不上社會的進步和企業(yè)的需要，這時就需要引進職業(yè)經(jīng)理人，就導(dǎo)致企業(yè)所有資源尤其是“三權(quán)”（即所有權(quán)、收益權(quán)和管理權(quán)）不斷向社會“分化”的過程，這一過程中伴隨著家族成員的退出和非家族人員包括職業(yè)經(jīng)理人、其他股東等地進入，以及企業(yè)市場、資金、技術(shù)、人員等等轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)的成長過程也決定了其管理部門不斷的升級，企業(yè)的資源所有和資源運用不再局限于家族范疇，通過運用外部資源更好的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)與求得發(fā)展，并最終脫離家族制控制。

2.2 繼承人的問題。家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，因為家族企業(yè)一般是從家族成員的下代中挑選繼承人，這就造成繼承人選擇范圍的局限性，并且企業(yè)是否延續(xù)還要看繼承人的承擔(dān)管理企業(yè)的能力。一旦在下代中沒有合適的繼承人或者繼承人沒有興趣經(jīng)營家族企業(yè)，就會出現(xiàn)把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族以外的投資者現(xiàn)象，這樣就會削弱了家族企業(yè)的控制權(quán)和所有權(quán)，更加刺激了家族企業(yè)社會化進程。

2.3 市場競爭影響。在企業(yè)處于發(fā)展初期時遇到經(jīng)營問題時，可以通過家族型網(wǎng)絡(luò)關(guān)系網(wǎng)來解決。但當(dāng)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模進一步擴大時，再遇到同樣的問題就不能按照以前的方式來解決，家族企業(yè)管理層只能通過轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)甚至全部股權(quán)的方式來解決危機，通過被迫的方式把股權(quán)外散化強制實現(xiàn)社會化進程。

3 家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型的模式選擇及制約因素

3.1 家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型的模式選擇

由于每個企業(yè)的經(jīng)營情形不同導(dǎo)致每個企業(yè)進行社會化的過程也不盡相同，但對大部分家族企業(yè)社會化過程進行概括可得出轉(zhuǎn)化模式。這種模式可以概括為家族企業(yè)先進行生產(chǎn)權(quán)社會化，然后管理社會化，進而導(dǎo)致所有權(quán)的社會化，最終實現(xiàn)了企業(yè)的社會化過程。

從家族企業(yè)的發(fā)展歷程來看，家族企業(yè)最初處于原始階段，產(chǎn)權(quán)高度集中在一個或幾個人手中，所有者滲透于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，具有足夠的動機和條件確保企業(yè)是在為自身的最大利益而運作；家族關(guān)系還有助于減少企業(yè)的委托代理成本，信任和忠誠可以減少市場交易成本；家族企業(yè)憑借這些獨特的經(jīng)營優(yōu)勢，把企業(yè)發(fā)展和投資者利益緊密的融合為一體，所以得到了快速的發(fā)展。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)在處于第二階段時僅依靠家族成員的管理出現(xiàn)管理效率低下的問題，這時考慮引進職業(yè)經(jīng)理人，但是家族企業(yè)的成員仍然掌握著管理的主要權(quán)利，管理權(quán)只是部分分離，但是生產(chǎn)過程已開始社會化。在泛家族企業(yè)階段，外部力量在推動企業(yè)社會化進程中起著重要作用。在這個階段，企業(yè)的管理部門由家族企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人共同承擔(dān)，生產(chǎn)權(quán)已完全社會化。并且家族企業(yè)開始實行控股決策，這就會使職業(yè)經(jīng)理人和外來投資者購買企業(yè)股份參與到企業(yè)的決策中，由此加快了企業(yè)的社會化進程。在最后一個階段，企業(yè)的管理權(quán)已完全社會化，且此時家族企業(yè)已經(jīng)進入股份轉(zhuǎn)化的階段，再加上市場競爭的影響，企業(yè)面臨著股權(quán)激勵制度的問題，解決這個問題就勢必使企業(yè)的所有權(quán)由內(nèi)部化控制向外部化擴散，從而慢慢導(dǎo)致所有權(quán)社會化進程，最終使家族企業(yè)實現(xiàn)社會化的轉(zhuǎn)型之路。從上面分析社會化轉(zhuǎn)型模式中看出，管理權(quán)社會化比所有權(quán)社會化要早，也是由家族企業(yè)自身的特征所決定的。家族企業(yè)成員對所有權(quán)比管理權(quán)更為看重，且所有權(quán)的變更的時間比管理權(quán)要長一些，而只有管理權(quán)社會化后才能逐漸推動所有權(quán)的社會化。

以我國的溫州正泰電器有限公司為例來看家族企業(yè)社會化這種模式。溫州正泰電器有限公司的總裁南存輝發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)在發(fā)展過程中存在不能夠吸收和利用外來人才的致命弱點，對于企業(yè)來說人才是快速發(fā)展的必備條件。南存輝經(jīng)過反復(fù)思考，克服各種壓力和障礙于1998年絕對減少家族企業(yè)所擁有的股份，對企業(yè)實行股份制改革，實行股份激勵制度，把股權(quán)分散給企業(yè)較優(yōu)秀的經(jīng)理人或員工。股份制改革后正泰公司股東的人數(shù)則增加到100多個，而南氏家族的股份下降許多，企業(yè)中家族控制漸漸減弱。在這種股份激勵制度下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，已成為擁有資產(chǎn)30億元、年銷售額超過100億元、年上繳稅金逾5億元的大型企業(yè)集團。南存輝坦陳：“分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智”。

3.2 家族企業(yè)社會化轉(zhuǎn)型中的制約因素

家族企業(yè)能否實現(xiàn)社會化轉(zhuǎn)型是受以下這些因素的制約：第一，家族式管理對外來資源和社會資本產(chǎn)生一種排斥作用。家族企業(yè)高層管理人員幾乎都是家族內(nèi)部成員，非家族成員很難進入高級管理層次，外來的優(yōu)秀人才很難在企業(yè)中發(fā)揮自己的能力，這就導(dǎo)致了許多優(yōu)秀人才的流失；同時家族成員占有大部分的股份，一般員工很難享受到股權(quán)，其心態(tài)永遠只是打工者，其結(jié)果是，在企業(yè)發(fā)展順利時，大家或許還能忍受，一旦企業(yè)出現(xiàn)危機就會出現(xiàn)樹倒獼猴散。第二，特殊主義原則盛行。在家族制企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬或家族員工違反制度規(guī)定時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很難按章處理，這樣企業(yè)的管理始終受人控制，很難以章管理，這樣就給企業(yè)內(nèi)部管理留下后患。第三，家族成員可以共苦卻不可以同甘。創(chuàng)業(yè)初期大家勵精圖治、艱苦創(chuàng)業(yè)，很多矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但是當(dāng)企業(yè)有了一定成就時，家族成員對榮譽與金錢的看法就會有分歧，很容易激化矛盾。第四，管理權(quán)的社會化是家族企業(yè)是否實現(xiàn)社會化轉(zhuǎn)型的重要階段，因此就需要社會上有一支合格、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人才隊伍。對于家族企業(yè)來說放棄家族人員管理而改用職業(yè)經(jīng)理管理是存在很大的風(fēng)險，如果社會上的職業(yè)經(jīng)理人才沒有達到標(biāo)準(zhǔn)或者沒有形成一個完整的職業(yè)經(jīng)理階層，家族企業(yè)寧愿采用家族化管理而放棄那些有能力但有風(fēng)險的優(yōu)秀人才。對于家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，家族成員是以家族目標(biāo)為主體，借助信任、忠誠和親情，企業(yè)在最艱苦的創(chuàng)業(yè)期可保持凝聚力，可以減少企業(yè)風(fēng)險。因此只要看到采用職業(yè)經(jīng)理人存在風(fēng)險的話，家族企業(yè)就會放棄管理權(quán)的分離，這就會導(dǎo)致家族企業(yè)不能實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)的分離，進而不能實現(xiàn)社會化的轉(zhuǎn)型。

4 結(jié)論

通過以上分析我們看到，家族企業(yè)要想穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，對企業(yè)進行社會化轉(zhuǎn)型是必要的。對我國的家族企業(yè)來說，由于當(dāng)前我國市場信任體系尚未建立，職業(yè)道德環(huán)境不成熟，企業(yè)內(nèi)部溝通交易成本居高不下，這都決定了在目前家族制是很多民營企業(yè)無法跨越的一種組織形式，這也說明了為什么現(xiàn)階段家族企業(yè)處于原始家族企業(yè)階段和純粹家族企業(yè)階段。從我國現(xiàn)有的市場經(jīng)濟完善程度來看，現(xiàn)階段家族制有其存在的必然性和合理性，因為它符合這個階段企業(yè)的發(fā)展。不過從長遠看，家族企業(yè)存在種種弊端，在現(xiàn)代化與家族化之間徘徊將會嚴(yán)重的制約著我國家族企業(yè)乃至整個私營經(jīng)濟的發(fā)展，不利于我國家族企業(yè)在國際中競爭。

我國家族企業(yè)要想平穩(wěn)經(jīng)歷危險的學(xué)步期和青春期來逐漸實現(xiàn)社會化的轉(zhuǎn)型，就必須從以下幾個方面入手：第一，人才的社會化管理。家族企業(yè)的高中層的管理人員素質(zhì)高低直接影響著企業(yè)的發(fā)展，因此對于家族企業(yè)來說要積極引進優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，吸納和充分利用優(yōu)秀的管理人才，逐漸實現(xiàn)人才的社會化管理，這樣才會使企業(yè)更科學(xué)，更現(xiàn)代的管理道路發(fā)展，形成現(xiàn)代的企業(yè)管理體制；第二，拓展融資渠道。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后就會面臨著融資困難的現(xiàn)象，因此在企業(yè)發(fā)展中逐漸拓展融資渠道，進行招商引資實現(xiàn)直接融資與間接融資相結(jié)合，同時也要注意融資過程中資本運作的風(fēng)險；第三，所有權(quán)與管理權(quán)要適當(dāng)分離。對于家族企業(yè)來說建立股份激勵制度和約束機制來形成家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托契約關(guān)系，提高職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的地位，可以更好激勵經(jīng)理人進行管理和經(jīng)營。總的來說，家族企業(yè)要想實現(xiàn)長遠持續(xù)發(fā)展必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，走社會化的道路。

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作者簡介：賈倩（1986-），女，陜西三原人，助教，研究方向：西方經(jīng)濟學(xué)。龍昀光（1983-），男，陜西西安人，講師，研究方向：項目管理。