基于培訓(xùn)的視角看績效改進

摘要：近年來，企業(yè)對培訓(xùn)的重視度普遍提高，這主要得益于企業(yè)在通過培訓(xùn)后切實能看見員工的轉(zhuǎn)變，但眾所周知，培訓(xùn)能夠幫助提高員工的技術(shù)水平，提升其思考問題、分析問題、解決問題的能力，也能在一定程度上轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度，但是有一點，有了這些，員工的績效、組織的績效就一定能提高嗎？答案是不明確的，因為在現(xiàn)實狀況中，影響員工績效的因素越來越多，培訓(xùn)只能幫助解決個人缺乏知識、技能的問題，但是當(dāng)環(huán)境、制度、流程方面出了問題，卻是難以用培訓(xùn)能夠解決的。本文通過分析導(dǎo)致組織績效差距的根本原因，并詳細闡述相關(guān)的干預(yù)措施，以達到縮短績效差距，改善組織績效的目的。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn) 績效 改進

1 相關(guān)理論介紹

縱觀國內(nèi)外研究績效改進的相關(guān)理論，約瑟夫·哈里斯（Joseph H.Harless）認為績效改進是一種對方案進行選擇、分析、設(shè)計、開發(fā)、實施和評價的過程，它的目的在于以最經(jīng)濟的成本效益影響人類的行為與成就。美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會（ASTD）經(jīng)過大量的實踐案例分析，歸納出績效改進是發(fā)現(xiàn)和分析重大的績效差距，規(guī)劃績效改進計劃，設(shè)計和開發(fā)縮小（或消除）差距、符合成本——效益、并且遵循倫理道德規(guī)范的問題解決方案，實施方案，并對方案的經(jīng)濟及非經(jīng)濟效果進行評價的系統(tǒng)化過程。國內(nèi)學(xué)者近年來也開始涉及這方面的研究，張祖忻認為績效改進是運用分析、設(shè)計、開發(fā)、實施和評價的系統(tǒng)方法來提高個人和組織機構(gòu)的工作業(yè)績的研究領(lǐng)域。梁林梅更為全面的概括其是一種整體性、系統(tǒng)化問題解決的工具、手段、程序、方法。它以組織的總體目標(biāo)位導(dǎo)向，在分析績效差距的基礎(chǔ)上，制定最佳成本-效益的綜合性問題解決方案，以此指導(dǎo)和推動組織的變革與發(fā)展，并對變革的結(jié)果進行評價，以便最大限度地改進個體、團體和組織的績效。綜上所述，績效改進并不是拘泥于一種辦法或一種技術(shù)，通過分析、設(shè)計、開發(fā)、實施（變革管理）和評價等系統(tǒng)化的程序和流程，形成解決組織問題、迎接組織挑戰(zhàn)的具體策略方案。

國際績效改進協(xié)會（ISPI）在1992年正式提出績效改進的操作性過程模型，之后經(jīng)過許多專業(yè)人員的不斷應(yīng)用、修改和完善，該協(xié)會形成了自己的績效技術(shù)模型，但是該模型較為復(fù)雜，歸納起來可分為五個階段：績效分析（指需求評估），原因分析，干預(yù)措施的選擇，實施變革管理，對整個績效改進的評價。

筆者查閱了大量有關(guān)績效改進方面的案例，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的績效改進大致都是按照上述步驟實施，具體見圖1。

2 原因分析

需要進行績效改進的前提一定是組織內(nèi)部出現(xiàn)了問題，產(chǎn)生績效差距，筆者也把這些問題歸稱為原因。例如，某公司新成立的兩個部門計劃控制中心與研發(fā)中心，和其他部門之間的關(guān)系不佳，很多業(yè)務(wù)無法開展，但是新成立的兩個部門卻是核心所在，那么如何建立這兩個核心部門與其他部門之間的良性互動就是通過績效改進技術(shù)可以予以解決的。為什么會出現(xiàn)這樣的一種狀況，績效分析人員還需要進一步探索有關(guān)“關(guān)系不佳”的系列問題：

這兩個部門作為核心部門，但是其人員并未匹配到位，能力也有待提高，在這種情況下，能否讓其他部門信服，如果不能信服，那么應(yīng)該采取哪些措施來幫助提高？

新成立的部門在開展工作時，能否及時獲得相關(guān)支持？

新的工作流程與原有模式有所區(qū)別，部門間的銜接可能不暢？

團隊間的合作意識還沒有形成？

新部門與其他部門溝通和交流上可能會存在困難？

新部門成員能力能否與其他中心、部門的要求相匹配？

以上的這些問題只是一個初步的挖掘，一般而言，導(dǎo)致組織績效差距的根本原因大概分為三類：缺乏知識和技能、缺乏動機和缺乏良好的組織環(huán)境。

2.1 缺乏知識、技能

員工是否缺乏知識、技能可以從其日常的績效考核中判斷，除此以外，目前很多組織都已經(jīng)建立了員工的能力素質(zhì)模型，可以以此為標(biāo)準(zhǔn)，利用這個模型，判斷崗位人員需要的知識與技能，以此找到差距。知識技能決定了人們能否完成工作任務(wù)，即便有很高的工作熱情，倘若沒有知識技能，也無法實現(xiàn)績效目標(biāo)。

2.2 缺乏動機

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要依次分為：生理的需要，安全的需要，歸屬和愛的需要，尊重的需要，認知的需要，自我實現(xiàn)的需要。倘若員工某個層次的需要得不到滿足，那么也有可能導(dǎo)致績效差距，比如：不遵守上班規(guī)定，遲到早退；不能及時完成任務(wù)，應(yīng)付了事；上班時精神不集中……

2.3 缺乏良好的組織環(huán)境

組織環(huán)境是一個比較特殊的因素，其并不直接影響員工的績效，但是會通過作用于員工個體或團隊，從而影響績效。比如外部的工作環(huán)境，內(nèi)部的資源、輔導(dǎo)、反饋等等，還有諸如工作流程、企業(yè)文化等方面的因素。

3 干預(yù)措施

在完成原因分析后，就需要開始選擇、設(shè)計與開發(fā)能夠針對縮短績效差距，改善績效水平的方案。同樣，針對上述三方面原因，筆者一一予以闡述相關(guān)的干預(yù)措施。

3.1 知識與技能類干預(yù)措施

對于知識與技能欠缺的員工，最好的方式就是開展培訓(xùn)，從員工的實際需求著手，對其在工作中表現(xiàn)出的短板問題予以記錄，由此展開針對性的培訓(xùn)。就企業(yè)培訓(xùn)實踐效果來看，傳統(tǒng)的課堂授課方式培訓(xùn)也已經(jīng)不能滿足知識、技能欠缺的員工，尤其是對于日益增長的80、90后員工而言，該種方式很明顯落后于實際需求。為此，在培訓(xùn)的過程中，企業(yè)也在不斷摸索如何更有效的開展培訓(xùn)，就目前培訓(xùn)市場調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，混合式培訓(xùn)已經(jīng)逐漸開始滲透在企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域，通過開展線上線下相結(jié)合的學(xué)習(xí)方式，讓員工在培訓(xùn)開始前通過網(wǎng)絡(luò)視頻教學(xué)等方式先開始預(yù)習(xí)，在預(yù)習(xí)的過程中，學(xué)員通常會產(chǎn)生一系列的問題，帶著這些問題再開始正式的培訓(xùn)效果將有所提升，此外，混合式培訓(xùn)不僅僅局限在課堂，培訓(xùn)的空間也會發(fā)生變化，比如一線員工的工作場所就變成現(xiàn)成的培訓(xùn)場所，應(yīng)運而生的是一系列相應(yīng)的制度，比如導(dǎo)師制，師徒制等等。

3.2 動機類干預(yù)措施

對于動機缺乏的員工主要是采取激勵的方式，有外部激勵，也有內(nèi)部激勵。外部激勵包括薪酬福利、改善工作環(huán)境等等；內(nèi)部激勵則包括員工參與、績效反饋、職業(yè)生涯規(guī)劃、精神激勵等一系列措施。為了激發(fā)員工的工作動機，需要相應(yīng)的分析員工的文化背景及其影響，在此基礎(chǔ)上制定對員工有價值的目標(biāo)，提供員工認為有效的資源，盡力排除員工在工作中遇到的各種障礙，幫助其樹立信心，以實現(xiàn)良好的績效。以幫助員工樹立信心為例，組織可以采取的策略包括：向下屬傳達工作目標(biāo)時應(yīng)盡可能做到明確；當(dāng)員工取得業(yè)績或進步時，及時表揚；當(dāng)員工在工作中出現(xiàn)差錯時，要從幫助的角度出發(fā)，從方法上引導(dǎo)并給與鼓勵。

3.3 組織環(huán)境干預(yù)措施

常見的由于組織環(huán)境問題導(dǎo)致的績效差距包括：組織業(yè)務(wù)流程問題，組織文化建設(shè)問題，組織溝通問題。當(dāng)組織績效差距是由業(yè)務(wù)流程缺陷造成時，可以使用業(yè)務(wù)流程再造的方法與原理，對流程中的每一個環(huán)節(jié)進行改進，重新框定組織形式，提高現(xiàn)有人員的能力，提升個人與組織的績效水平。當(dāng)組織績效差距是由組織文化引起的，需要對組織現(xiàn)有的文化進行診斷，通過評定標(biāo)準(zhǔn)來逐一對比，從而設(shè)計開發(fā)組織文化建設(shè)流程，并通過試點予以推廣。當(dāng)組織績效差距是由組織溝通問題造成時，就要先找到引起溝通障礙的因素，是人員素質(zhì)問題，還是溝通制度有漏洞。人員素質(zhì)可以通過培訓(xùn)的方式來改善，溝通制度就需要拓寬溝通渠道，并且為溝通機制建立一個有效的反饋制度，此外，一個安全和諧的環(huán)境也是成員間溝通良好的保障。

理論終究要落實到實踐中才能體現(xiàn)其研究的意義，而探討績效改進的最終目的也是希望能夠幫助組織解決績效問題，不斷提升組織的競爭力。