淺論中平能化建工集團(tuán)總承包管理及實施

摘要：建工集團(tuán)全面推行項目總承包，是建工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，建工集團(tuán)進(jìn)行項目總承包體系的構(gòu)建與實施，將加快建工集團(tuán)資源整合的步伐，優(yōu)化資源配置，改變企業(yè)經(jīng)營格局，實現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，增強(qiáng)核心競爭力，拓展市場發(fā)展空間，提升市場競爭能力，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，推進(jìn)“戰(zhàn)略、組織、文化”三大轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步建立“責(zé)權(quán)明確、控放適度、運轉(zhuǎn)順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系，打造“國內(nèi)知名、行業(yè)一流、用戶首選”的總包能力強(qiáng)，專業(yè)優(yōu)勢突出，技術(shù)領(lǐng)先，資金雄厚，管理先進(jìn)的大型建筑集團(tuán)。

關(guān)鍵詞：總承包項目管理及實施 總承包體系的構(gòu)建 項目總承包的意義

0 引言

要大力實施項目總承包，全面推行項目管理，抓住擴(kuò)大內(nèi)需的機(jī)遇，發(fā)展壯大建筑建材產(chǎn)業(yè)。建工集團(tuán)作為集團(tuán)公司獨立運作的戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)務(wù)群，要進(jìn)一步整合內(nèi)部資源，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，全面推行項目總承包，達(dá)到項目管理“系統(tǒng)化、程序化、動態(tài)化、可視化”的根本要求。項目總承包是建工集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，是加快集團(tuán)公司重點項目建設(shè)的需要，是加快形成以工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢?yōu)橹鞯慕?jīng)營格局的需要，是不斷拓展發(fā)展空間和拓寬經(jīng)營領(lǐng)域的需要，是為進(jìn)一步增強(qiáng)市場適應(yīng)能力的需要，是提升自我發(fā)展能力和企業(yè)核心競爭力的需要，也是適應(yīng)建筑業(yè)改革和發(fā)展趨勢的需要。

1 實行項目總承包有以下優(yōu)點

①有利于理順建筑市場主體之間的關(guān)系。

②有利于優(yōu)化資源配置。

③有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

④有利于控制工程造價，降低投資費用。在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重控制，把“三超”現(xiàn)象消滅在工程實施過程之中。

⑤有利于提高全面履約能力，確保安全、質(zhì)量和工期。

⑥有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率。

2 項目總承包建立初期存在的問題

①項目建設(shè)管控方式滯后：集團(tuán)公司是建工集團(tuán)主要的內(nèi)部市場，面對多個業(yè)主，各業(yè)主在項目建設(shè)管理上，管理方法不同、管理手段差異較大，理解政策和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，風(fēng)險管控能力各異，體現(xiàn)在計劃管理、設(shè)計管理、采購管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段單一，出現(xiàn)許多無計劃、超計劃，設(shè)計變更頻繁、投資加大、工期滯后等現(xiàn)象，造成建設(shè)項目難以早日發(fā)揮投資效益的不利局面。

②建工集團(tuán)內(nèi)部項目管理工具應(yīng)用問題：一是項目策劃及施工組織薄弱：主要表現(xiàn)建工集團(tuán)各工程處在項目管理缺乏策劃或策劃環(huán)節(jié)流于形式，沒有起到指導(dǎo)作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于規(guī)范管理和經(jīng)驗積累。二是項目管理體系不健全。三是目標(biāo)成本控制缺乏預(yù)見性。項目采用分區(qū)分片管理，項目工地相關(guān)成本數(shù)據(jù)收集困難，無法做到準(zhǔn)確的分析和預(yù)測，成本控制做不到“標(biāo)價分離，量價分離，管理和勞務(wù)分離”。

③企業(yè)信息化管理薄弱：目前建工集團(tuán)沒有統(tǒng)一的信息交流平臺，各單位和部門之間的信息交流不暢，協(xié)調(diào)性差，增加了管理成本，項目經(jīng)驗缺乏累積，不能做到知識共享。

④項目績效考核不匹配：建工集團(tuán)沿用生產(chǎn)企業(yè)績效考核方式，不是圍繞項目目標(biāo)設(shè)定考核目標(biāo)和考核辦法，對項目人員的激勵作用有限，對項目目標(biāo)的實現(xiàn)沒有起到應(yīng)有的激勵作用。

3 項目總承包建立采取的措施

面對當(dāng)前新形勢，必須做到與時俱進(jìn)，順應(yīng)變化，不可墨守成規(guī)，固步自封，這就要求采取科學(xué)的調(diào)整，及時的轉(zhuǎn)變，提高工作的針對性、靈活性，并努力實現(xiàn)長效型。部門在工作上采取了以下措施：

①從思想上明確確定項目總承包戰(zhàn)略定位：總承包是建筑企業(yè)的發(fā)展方向和趨勢，是構(gòu)建總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包“金字塔”產(chǎn)業(yè)體系制高點的必然，是打造建筑企業(yè)“百年基業(yè)”的根本要求，從而鍛造基業(yè)長青。

②引入現(xiàn)代項目管理方法：建工集團(tuán)作為平煤集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)群，積極組織項目管理培訓(xùn)，培育高層次項目管理人員，設(shè)立各專業(yè)崗位，明確每個崗位的管理職責(zé)。利用項目管理工具，建立和完善項目管理體系，編制系統(tǒng)的、符合企業(yè)實際的《程序文件》、《總承包部管理手冊》和《作業(yè)指導(dǎo)書》，提升項目管理能力。

③理順項目總承包管理流程：打破傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理流程，引入現(xiàn)代項目管理方法，建立“以計劃為龍頭，以目標(biāo)為基礎(chǔ)，以考核為手段，以預(yù)控為方法”的項目管理流程，其中包括總承包項目合同管理流程、總承包項目工程結(jié)算流程、總承包項目分包管理流程、總承包項目進(jìn)度管理流程、總承包項目安全管理流程等，包括整體構(gòu)思整個工程項目，全面安排，協(xié)調(diào)有序，事前策劃，事中控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段，從而達(dá)到“利益相關(guān)方滿意”的目的，盡快使建設(shè)項目發(fā)揮投資效益和社會效益。

4 項目總承包的實施

①全面推行總承包：第一階段是依賴內(nèi)部市場發(fā)展，選取試點項目，由建工集團(tuán)組織，采用現(xiàn)代項目管理方式管理總承包項目，積累經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，規(guī)范管理。

②總承包項目部認(rèn)真研究圖紙，制定施工措施，引進(jìn)世界上最大型的鉆機(jī)設(shè)備，采用了先進(jìn)的鉆井法施工。運用此法，在降低工程造價，提高工程質(zhì)量，縮短工程周期，節(jié)省能源方面取得了顯著成效，這也充分顯示了總承包管理的巨大優(yōu)勢，充分調(diào)動了資金、技術(shù)、人員各個環(huán)節(jié)，提高了分包方的社會專業(yè)化程度的分工，引領(lǐng)了技術(shù)進(jìn)步。

③在平禹九礦項目施工中，建工集團(tuán)總承包項目部克服了多專業(yè)協(xié)調(diào)的困難，使凍結(jié)施工、土建施工、安裝施工、建井施工有機(jī)結(jié)合。較好的處理了協(xié)調(diào)難、溝通難、指揮難的局面，使業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，減少了業(yè)主的管理工作，充分發(fā)揮了總承包方優(yōu)化資源配置的特點，減少了資源占用與管理成本。

通過推行總承包項目管理，建立了總承包項目管理組織機(jī)構(gòu)，完善了總承包項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系，提高基礎(chǔ)競爭力和總承包實施能力。第二階段是明確了總承包管理部的職能，梳理與項目部的管理定位，建立項目部績效考核機(jī)制，建立項目信息協(xié)同平臺，其主要是在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定、信息共享、資源整合、經(jīng)驗總結(jié)和交流、檔案資料管理、企業(yè)信息化建設(shè)等方面提供支持，建立項目策劃、項目巡查的流程和制度。并在各工程處推行建工集團(tuán)總承包管理經(jīng)驗，提升工程處在施工總包和專業(yè)總包的項目管理上的能力。第三階段是向項目管理公司發(fā)展轉(zhuǎn)變，它包涵項目管理服務(wù)和項目管理承包兩大系統(tǒng)，是幫助業(yè)主在項目前期進(jìn)行策劃、可行性研究、項目定義、計劃、制定融資方案以及在設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制投資、工期、質(zhì)量、安全，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化，為項目代建制創(chuàng)造條件。目前，建工集團(tuán)總承包部已派出專人，進(jìn)駐新疆、山西進(jìn)行實地考察，搜集外部資料，為成立外部分公司做前期準(zhǔn)備。

5 建工集團(tuán)推行項目總承包的重大意義

建工集團(tuán)進(jìn)行項目總承包體系的構(gòu)建與實施，將加快建工集團(tuán)資源整合的步伐，優(yōu)化資源配置，改變企業(yè)經(jīng)營格局，實現(xiàn)“1+1>2”的倍增效應(yīng)，增強(qiáng)核心競爭力，拓展市場發(fā)展空間，提升市場競爭能力，擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，推進(jìn)“戰(zhàn)略、組織、文化”三大轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步建立“責(zé)權(quán)明確、控放適度、運轉(zhuǎn)順暢”的組織體系，理順建工建材、房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計咨詢各業(yè)務(wù)板塊的關(guān)系，打造“國內(nèi)知名、行業(yè)一流、用戶首選”的總包能力強(qiáng)，專業(yè)優(yōu)勢突出，技術(shù)領(lǐng)先，資金雄厚，管理先進(jìn)的大型建筑集團(tuán)，鍛造基業(yè)長青，為集團(tuán)公司超千億做出更大的貢獻(xiàn)。

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