淺析供電企業線損管理

摘要：線損管理是在電網安全運行的前提下，通過加強內部管理，減少管理疏漏帶來的經濟損失，是提高企業經營效益的重要手段。本文通過深入調查和實踐總結，就供電企業的線損管理問題進行探討，以期對廣大同仁有所幫助。

關鍵詞：供電企業 線損 管理

1 業務擴展管理層降損項目與實施

隨著舊城改造步伐的加大，城區面積迅速擴大，人民生活水平不斷提高，商貿發展迅速，配網用電需求急劇增長。10千伏出線建設相對滯后，配網線路缺少必要的電源點支撐，造成10千伏供電半徑長、線路迂回供電，配網運行不經濟。在進行一表一戶改造后，仍有380V/220V動力戶設備用電線路老化現象，導致線損率的升高。

1.1 業務擴展勘察新裝用戶應根據負荷情況合理使用匹配線徑，要求新裝動力戶低壓出線采用電纜方式。同時改造380V/220V動力戶低壓出線，改造前低壓動力用戶采用黑皮線時，用戶采取掛接、纏繞等方式任意連接在低壓出線一相進行竊電；經改造后采用電纜方式，可杜絕用戶竊電。

配電變壓器容量與實際用電負荷不匹配的情況，配變負荷沒有在經濟運行區間，造成“大馬拉小車”現象；一些公用變壓器負荷變化大、負荷率低，造成高峰時過載、低谷時輕載；還有一些配電變壓器三相負荷不平衡，中性點發生偏移。這些問題的存在使配網變壓器損耗增加。

1.2 根據用電負荷，合理使用或更換合適容量的變壓器，優化供電方式

處理好負荷分布，調整負荷過重或過輕的線路，合理配置公用變容量，盡量使高、低壓干線和各臺公用變經濟運行。使配網保持最佳運行方式。對新發展小區（兩臺及以上變壓器）管理，必須考慮低壓聯絡互帶問題，盡量采用小容量、多步點的方案。根據小區用電負荷更換合適的公用變，定期測量變壓器負荷，合理切換合適容量的變壓器投入運行，降低變損，提高使用效率。

如：某置業小區，原設計了5臺變壓器（互帶），投入運行后，通過“臺區集抄綜合分析系統”分析，發現該小區入住率較低，居民用電負荷大大低于設計容量。通過優化供電方案，停運了3臺變壓器，保持2臺變壓器運行。調整供電方式后，該小區原5臺變壓器運行的綜合線損率從14%左右降為目前2臺變壓器運行時的9%左右。

1.3 推廣單相變及小三相變，有利于配網線損管理

采用單相變可以將高壓直接引至用戶門口，使低壓線路的供電半徑大大縮短，低壓損耗降至最低，同時改善了電壓質量，提高了供電可靠率，而且單相變結構上也有很大的優越性，高壓采用二相線電壓，低壓側采用單相三線結構，使低壓負載平均分配到二相上，負荷平衡時通過零線電流為零。單相變便于安裝調換，縮短了事故處理的時間。變壓器噪音將大大下降，有利于環保，美化居民小區環境。采用單掛桿式變壓器，使盜竊分子很難偷盜變壓器，可保證電力設施的安全。減少了低壓線路，縮小了供電戶數，偷電的情況也會大為減少，進一步減少了線損。我局通過開展單相變及小三相變的試點工作，經過兩年的試運行，降損效果明顯。安裝單相變及小三相26 臺，線損平均在6%左右。

①這是改造前青九線東城壕小區#3變（250KVA）從2005年1月至2006年3月之間臺區線損情況。月最低線損率12.98%；月最高線損率17.27%；八個抄表周期平均低壓線損率為14.78%。

②從2006年3月15日至4月15日之間低壓臺區線損情況統計改造后4月-9月六個月低壓臺區綜合線損為6.96%；比較改造前平均低壓線損率有了大幅度的降低。

2 企業領導管理層降損決策和考核

線損管理涉及供電企業的方方面面，涉及企業生產、經營管理的全過程，管理的每個環節怎么銜接好，參與線損的每個部門如何協調好，執行線損工作的每個人的工作如何考核、如何確保執行到位，尤其在實施降損工作中，有很大一部分涉及供電企業的外部因素（如動力用戶的補償問題、線路通道的砍青、電站功率因數的考核問題、推廣電子式電能表問題、用戶隱患線路整治和用戶漏電保護整治問題等等），沒有領導管理層的決策和制度支持，線損管理工作可以說步步維艱。

2.1 明確線損管理原則：統一領導，專職管理，分項負責，監督完善

通過線損試點，我們認為，營銷、生技、計量等部門，既是某些環節的管理者，又是某些環節的執行者，根據運動員不能做裁判員的原則，線損管理的歸口部門放在電力營銷部不是很科學，不是很恰當。

統一領導，專職管理——成立線損管理專職部門，由主管線損工作的中層領導任線損辦主任，配套一至二名線損管理專職，更有利于協調和考核各個部門的工作績效，有利于形成一級考核一級的閉環管理。

分項負責——根據劃分每個部門線損管理的項目，負責項目指標的考核、分析以及工作落實的執行。

監督完善——線損管理專職部門分析和考核及分解指標的調整，用電檢查反竊電，技術升級等效能監察，相關制度的修訂、補充和完善。

2.2 定期召開線損分析會，對線損管理工作實行精細化管理。堅持每月開展一次線損管理分析活動，逐條線路、逐個臺區的線損進行認真研究分析，及時掌握全局的線損情況，查找線損升降的原因，確定今后降損的工作方向。建立線損管理檔案，實現線損承包與相關數據配套化、一體化、規范化。建立完整的計劃—實施—檢查指導—考核—總結分析的閉環管理系統，不斷把線損管理循環推向前進。將線損管理納入績效考核工作中。通過績效衡量標準的量化，將線損指標分解到每位員工，使人人既有壓力又有動力，使每條線路、每個臺區有專人負責，從根本上實現了人人關心線損，人人為降損做貢獻的目的。具體做法：將線損管理作為績效考核項目之一，成立以分管領導任組長的績效考核管理領導組，負責對考核線損管理工作的領導和監督，并審核實施方案，下達考核指標，統籌考核資金，監督考核程序，審查考核結果。下設檢查組和考評組，負責規定周期內的線損管理工作任務、經濟指標完成情況進行定期或不定期地檢查，評定考核結果。整個考核工作實行兩級同步考核，即公司考核到部門負責人，部門負責人考核到具體責任人。