淺議企業管理與雇員工作的非報酬效用

摘要：隨著時代的發展，工作的非報酬效用對企業雇員來說越發顯得重要，而企業管理與雇員工作非報酬效用水平之間有著深刻的聯系，許多影響雇員工作非報酬效用的因素都是企業管理的作用點。為了提高雇員工作的非報酬效用，企業應當注重人性化的工作設計，建立民主決策體系，并對員工實行情感化管理、精神誘導式管理與充分授權。

關鍵詞：企業管理 雇員 非報酬效用

企業管理的最基本的目標是為了使雇員在所有者的意圖的驅策下努力工作，但一旦在這個目標上走過頭，就極易沾染難以洗脫的工具主義嫌疑。企業進化史上，曾經就有過“摩登時代”的煩惱與困惑。其實在現代語境下，有效的企業管理還應該讓雇員能夠得到報酬之外的其它滿足，用經濟學的術語來說，就是要盡可能地給他們提供非報酬效用，讓他們體驗到工作的價值和意義。這種向雇員投射終極價值關懷的方式符合企業管理的進化趨勢，必將得到越來越多的實踐。

1 工作的非報酬效用

效用（Utility）是經濟學的核心概念，是指對商品滿足消費者某種欲望和需求的能力。如果把這一概念移植到對“工作”的分析中，那么，人們需要工作，是不是就表示工作具有效用呢？傳統經濟學的回答是，工作本身并不進入企業雇員的效用函數，而是因為工作所帶來的收入對他們具有效用。換言之，工作帶來的是一種“引致效用”，而非直接效用。顯然，這種回答局限在經濟學要素供給理論特定的邏輯編排中，如果跳出這種框架，從管理學的角度觀察，工作毫無疑問具有兩種直接的非報酬效用。

一是負效用。盡管勞動的邊際生產力在不斷提升，但是人類離完全從生產領域解脫出來的時代還相當遙遠。人們進入企業的主要目的依然是以工作換取收入進而能夠購買所需生活資料，所以就必須在其中忍受工作對閑暇時間的擠占，忍受它給身體和心理帶來的各種損耗。如果再加上工作環境低劣，工作壓力過載、職位分工不合理、人際關系復雜等等可能出現的情況，疲憊、緊張、煎熬、甚至痛苦都完全可能成為工作最直接的負效用。

二是正效用。一直以來，人們很容易把工作和休閑視為兩個互不相容的集合，甚至把工作的負效用遷移進生活與閑暇的領地，原因就在于屏蔽了自身對工作正效用的感知和探求。其實按照馬斯洛的需求層次理論，工作的確可以滿足企業雇員許多不同層次的需求，因此在工作非報酬正效用的菜單上能夠羅列出許多項目。例如，在一定程度內工作中對體力和腦力的鍛煉；工作是企業雇員滿足社交需求的最好平臺，因為在工作中可以結識新的朋友和同事，在遭遇困難時能夠相互幫助和共享歡樂；工作可以讓企業雇員擁有贏得他人的尊重的機會；在工作中可以磨練意志，完善品質和升華人格；在工作中可以獲得事業成功，由此引起的喜悅和愉快能夠替代沒有工作的空虛；因為工作，企業雇員有機會做與自己能力相稱的事情，充分地發揮自己的潛在能力，成為自己期望的人物，實現人生價值等等。

2 企業管理是決定雇員工作非報酬效用的關鍵

企業里勞動與資本相結合發生作用的過程必須存在一個保障體系——企業管理，管理者通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協調他人的活動，使別人與自己一同實現既定的組織目標。可見，企業管理直接作用于雇員的工作。工作對雇員來說同時存在正效用和負效用，那么工作的非報酬效用必然取決于兩者沖抵后的余值，用公式表示就是UT=UR+UN（UT代表工作的非報酬效用，UR代表正效用，UN代表負效用）。企業管理既然直接作用于雇員的工作，那么工作的非報酬效用就必將受到企業管理的極大影響。一般的情況下，企業管理要么會提高雇員工作的正效用，減少負效用，要么會減少正效用，增加負效用。也就是說，企業管理是決定雇員工作的非報酬效用的關鍵。甚至可以說，雇員工作的非報酬效用是企業管理的一元函數。

企業管理減少雇員工作正效用，增加負效用，其實就是一種企業管理導致效用損失的情況。考慮到它相當普遍，難以做出完備性的討論，所以擇其一二說明其中的意蘊。一是行動空間的縮減能夠導致效用損失。管理本身就蘊含著“管轄”、“管人”，甚至“管制”的等意思，在本質上就是對雇員的自由意志和行為空間進行約束，以達到既定的組織目標，所以必然造成雇員行動空間的縮減。從管與被管之間的矛盾來看，人有逃避管束的天性，不論是怎樣的企業管理，都會給雇員造成不同程度的不適。雖然其中有不可避免的成分，但是很多企業管理造成雇員行動空間縮減的情況是可以避免的。例如，有的企業為了降低管理成本和避免管理中一些發生概率本來很低的風險，設計僵化的管理制度，采用各種形式的禁令對雇員的工作行為實行嚴格管控，使雇員無所適從，大大降低了他們工作的非報酬效用水平。二是企業管理所規定的行動空間與雇員意向發生沖突也會導致效用損失。現在，有些企業唯利是圖，不擇手段，他們在管理過程中要求雇員采用許多他們并不認同的行為方式工作，例如鼓勵甚至強迫雇員欺騙客戶，竊取對手商業機密，行賄政府官員，掌握不可告人的行業“潛規則”等等。三是贅余管理導致效用損失。按照Y理論，如果一些企業雇員是有責任心的，他們愿意對自己的職位做出承諾，對工作負責，對所在的企業忠誠，愿意通過自我管理和自我控制來完成應完成的任務。那么來自贅余管理的外在控制與懲罰，完全有可能會成為對他們的蔑視、威脅和阻礙，從而降低他們從工作中獲得的滿足程度。

在另外一方面，那些增加工作滿意程度的企業管理一般會提高雇員非報酬工作效用中正的部分，或者降低其中負的部分。按照函數的觀點，其實可以將雇員工作的非報酬效用函數列為U=U(X1，X2，X3，…Xn)，其中X1，X2，X3，…Xn代表若干能夠影響效用的決策變量。那么，究竟哪些因素會影響企業雇員對工作的滿意程度呢？來自許多工作滿意度的實證分析都可以為此提供答案。美國著名人力資源管理公司Monster曾經提出了比較流行和廣泛使用的六條評價工作滿意程度的標準：成功、獨立、認同、支持、工作條件和人際關系。Locke(1986)對工作滿意度的研究做了詳細的綜述，認為工作滿意度的決定因素主要包括：工作自主權、工作壓力、工作期望、自尊、個人價值觀等等。國內學者俞文釗(1996)曾經對128名合資企業的員工工作滿意度進行了研究，發現除報酬之外的影響因素主要有個體特征、領導水平、工作特性、工作條件、同事關系等等。這些研究雖然直接研究的是企業雇員工作滿意的影響因素或者構成條件，但其中許多結論為企業管理決定雇員工作的非報酬效用水平提供了證據，因為從傾向（只是傾向）管理萬能論的觀點看，這些因素都是企業管理作用的直接結果。

要知道，工作可能對企業雇員來說可能是一種滿足，因而自愿去執行；也可能是一種懲罰，因而只要可能就想逃避。究竟怎樣，取決工作本身及其依賴的環境。也就是說，雇員究竟從工作中將會獲得怎樣的效用，完全取決于企業管理將給他們提供怎樣的工作和怎樣的環境參數。當然，是提高還是降低雇員工作的非報酬效用，關鍵要看企業管理對工作非報酬效用函數決策變量施加的是正向作用還是負向作用。舉例來說，工作條件在一定程度上就是企業管理所決定的。有的企業并不缺乏改善雇員工作條件的能力，而是缺乏改善雇員工作條件的正確動機和理念。他們把改善雇員工作條件的看成是生產成本的增加，而忽視了它對企業收益的增進作用。在成本最小化的邏輯驅使下，企業管理在工作條件這個變量上就難以施加正向作用，甚至有可能施加負向作用。要知道，一個優秀的企業總是會運用科學的管理方式，在能力所及的范圍之內極力滿足雇員對工作條件的要求，給他們“饋贈”更多的非報酬效用。再比如說，工作的獨立性是決定雇員工作非報酬效用的重要因子。而工作獨立性又與企業管理中所設置的組織構架息息相關。比起那些機械遵循權力等級鏈條的組織結構，雇員在一個有充分授權的扁平式的組織結構中，有著更大的工作自由。現在，有越來越多的企業發現一般的雇員都具有自我指導、自我表現和控制的愿望，雇員的自我實現的要求和組織要求的行為之間并不總是矛盾的，如果給他們適當機會，就能將他們的個人目標和組織目標統一起來。所以在這個時候，企業完全可以因人制宜，主動適應雇員對工作獨立性的要求，通過正確的企業管理方式來提高雇員工作的正效用或者降低負效用。總之，企業管理與雇員工作非報酬效用水平之間有著深刻的聯系，許多影響雇員工作非報酬效用的因素都是企業管理主動謀求的結果。

3 提高雇員工作非報酬效用的管理方式

筆者以為，如果企業管理給雇員帶來工作非報酬效用的損失，那么管理者就應該去發現和關注種損失。否則，當這種損失逾越某種特定邊界或者累積到一定程度的時候，就完全有可能招致員工的抵制和反抗，企業也就因此有可能喪失正常的管理秩序而無法實現既定的組織績效與目標。所以，企業管理必須在確保雇員完成既定任務和績效目標的基礎上，最大可能的兼顧雇員對工作的需求，在管理中充分注意人性要素，采取以雇員需求為導向的管理方式，不斷發掘工作滿足雇員各種需求的潛力，讓雇員在工作中找到除去報酬之外的價值和意義。一言以蔽之，提高雇員非報酬工作效用的企業管理本質上就是一種人性化管理。它主要包括以下四個方面。

一是人性化的工作設計。雇員長期面對同樣的工作，會存在熱情績效和下降的情況，所以在企業管理中，可以采取人性化的工作設計，弱化工作邊際效用遞減的趨勢。人性化的工作設計主要通過崗位與人匹配、工作輪換和工作多樣化來著力提高工作對雇員的吸引力。首先是要是使工作崗位與雇員的性格、能力、意志等等個人屬性相匹配，而不是強迫雇員去適應與自己不相匹配的工作崗位。其次是在工作流程中，設計工作輪換模式，不僅使雇員在工作中能夠尋求到新的興趣點，滿足他們了解其它技術知識和組織業務需求，還能培養他們的協作精神和系統觀念，使其明確各部門在整體中的作用，處理好局部與整體的關系。最后，還可以采取工作多樣化的管理方式，來弱化工作過度專業化給雇員帶來不利影響，給他們增加更多性質不同的工作，以此來激發他們的積極性，增加對工作的滿意程度。

二是情感化管理。實現情感化管理，就是要注重雇員的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性和穩定性等特征去進行管理，其核心是激發雇員的工作熱情，消除消極情感。情感化管理的兩個最重要的環節就是要讓工作滿足雇員在尊重和溝通上的需求。首先，各種雇員在企業中會處于不同的權力級別，可能對于組織的重要程度也不盡相同。但無法否定的是，他們都具有自己的獨立的人格和尊嚴。企業管理中如果不充分尊重雇員的人格，那些被傷害的雇員就會產生很大的抵觸情緒，工作對他們來說也就談不上什么非報酬效用了。其次，整個管理工作都與溝通有關，如領導者與下屬的情感聯絡，組織者與被組織者的信息傳遞等。只有在管理中建構有效的溝通渠道和環境，才能及時化解雇員在工作過程中積累的不滿甚至是怨恨，防止因為這些情緒的渲染而大大降低雇員從工作中獲得的滿足。

三是精神誘導式管理。精神誘導式管理不是要在企業中開展某種宗教活動，而是要滿足雇員在精神信仰上的需求，使雇員通過他們的工作和他們工作場所尋求他們存在的意義、目的和社會群體的歸屬感，從而不斷認識工作本身的價值和意義。要知道在現代企業中，雇員期望他們能夠從工作中得到更多的東西，而不僅僅是報酬支票。他們對生命意義、相互聯系以及成就的感覺不再來自家庭和社區結構，因為他們在工作場所中度過了每天除睡眠之外的大部分時間。除此之外，現代企業都面對日益變化的環境，而不確定的環境很容易引起企業雇員精神上的焦慮和痛苦，通過某種精神誘導方式，可以給雇員帶來寧靜、歸屬、聯系、成就以及價值感，有效減少工作給雇員帶來的負效用。

四是民主決策與充分授權。當感覺到組織的成功與自己的工作有著可以直接感知的關系，企業雇員就更加能夠在工作中享受參與感、角色感，甚至是一種對締造者身份的極大滿足。要使雇員能夠獲得這些非報酬效用，最好的方式就是把雇員納入民主決策體系，并向他們充分授權。一方面，民主決策就是讓員工參與決策。企業在做出每步決策時，如果排斥管理者以外的其他雇員，就會傷害他們的自尊心和積極性。他們覺得自己的工作只是在機械地執行管理者的意志和決定，那種在工作中自我實現的需求便很難得到滿足。但是如果能讓雇員參與決策過程，聽取和采納他們的意見，就能讓他們更能感覺到工作與自己的關聯，獲得更高的工作效用。隨著這種民主參與面的逐步拓展，整個企業的工作效用水平也就隨之抬升。另一方面，成就工作的獨立性是提高雇員工作非報酬效用又一重要途徑。充分授權的本質就是要給雇員充分的行動自由。約翰·麥斯威爾曾經在《21條顛撲不破的領導原則》一書中指出：“管理者給予員工多大的權力，員工就會產生多大的動力。”要知道，工作的動力是建立在對工作的滿足的基礎之上的。一些管理者因為懷疑雇員的能力和品德，不愿意向員工授權，極力壓制雇員對工作自主權的渴望。在很多時候，管理者的這種擔心是不必要的，越是這樣就越是招致雇員對不信任的反感。所以在企業管理中管理者要善于分析向雇員授權的方式與授權的范圍，鼓勵雇員正確使用所授權限，并學會扮演教練的角色給予他們必要的支持與幫助，促使他們不僅實現工作目標，也使他們在獲得更大的行動空間和更多的行動自由之后，在工作中滿足自己價值實現的需求。

其實除了上述提到的幾點之外，企業在管理過程中的確存在很大的優化余地，可以提升雇員工作的非報酬效用。例如：改善工作條件；科學的規劃雇員的職業成長路徑，加強職業培訓；構建有效、公正、合理的晉升渠道；設置挑戰性的工作任務；建立全體雇員認可和共有的理想、價值觀和行為方式；培養雇員自我管理的能力，把個人意志和企業的統一意志結合起來等等。總之，企業管理的目標除了貫徹所有者的意圖，還應該努力讓企業雇員體驗到工作的正效用，減少工作的負效用。只有這樣，企業雇員才不會把貨幣收人視為工作的唯一目的，工作也會因此成為他們生命的必然進程和有機構成部分，許多人生追求都可以在這得到不斷的滿足。

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