安踏集團(tuán)國際化營銷策略分析

摘要：當(dāng)前國內(nèi)體育用品市場日趨飽和，選擇國際化似乎成為安踏集團(tuán)的唯一選擇。但是如何才能走好國際化之路，如何讓世界認(rèn)識到安踏品牌，如何讓大眾成為安踏的忠實消費者，是安踏集團(tuán)必須要面對的問題。雖然安踏體育品牌借助于簽約加內(nèi)特、斯科拉已經(jīng)開展國際營銷，但是由于其起步較晚，在品牌國際化方面還有很長的路要走。本文在分析安踏集團(tuán)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，從提高自主技術(shù)創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗、加大品牌傳播力度等方面提出建議，以促進(jìn)安踏集團(tuán)的國際化進(jìn)程。

關(guān)鍵詞：安踏集團(tuán) 國際化 SWOT分析 營銷

1 安踏集團(tuán)國際化營銷現(xiàn)狀

在海外，安踏產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入東歐的塞爾維亞、匈牙利，東南亞的新加坡、菲律賓，中東的科威特，南美的巴拉圭、秘魯?shù)?0個國家和地區(qū)。然而安踏集團(tuán)真正開始國際化開始于2007年，截止到目前也就僅僅有4年半的時間。安踏的國際化道路才剛剛開始，未來安踏的任務(wù)還是極其的艱巨。就目前來看，安踏集團(tuán)的國際化有：起步晚、市場份額低、市場局限、國際化戰(zhàn)略不清晰等特點。

2 安踏集團(tuán)國際化營銷策略SWOT分析

2.1 安踏集團(tuán)的營銷優(yōu)勢

2.1.1 穩(wěn)定的國內(nèi)市場—全球化的扎實基礎(chǔ) 2006年至今，安踏在全國范圍內(nèi)建造品牌旗艦店，運(yùn)動生活系列、兒童系列等這些有針對性的店鋪也在有條不紊的推廣過程中。近年來，安踏品牌連鎖店遍布全國各大中型城市。如今，安踏的品牌營銷店已經(jīng)滲透到了全國各個城市，在二線城市和經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的三線城市具有很大的競爭優(yōu)勢，形成了強(qiáng)大的“銷售網(wǎng)絡(luò)帝國”。

2.1.2 強(qiáng)大的代言人團(tuán)隊 安踏的代言人有籃球明星凱文·加內(nèi)特、路易斯·斯科拉、史蒂夫·弗朗西斯、網(wǎng)球明星伊蓮娜·揚(yáng)科維奇、跳水明星郭晶晶等。他們都是有著廣泛影響力，合理的和代言人合作、舉行一系列的活動可以增加安踏的全球知名度。以加內(nèi)特為例，曾獲得NBA總冠軍、全明星賽最有價值球員、奧運(yùn)會男籃冠軍等榮譽(yù)，同時今年36歲的他在NBA東部季后賽中打出了統(tǒng)治力的數(shù)據(jù)，如果安踏能夠充分利用他的影響力，那么提高自己的國際知名度就指日可待了。

2.2 安踏集團(tuán)的營銷劣勢

2.2.1 全面發(fā)展稀釋企業(yè)資源 1999年開始品牌的全國之路，只用了四年，就成長為新生代體育用品品牌的領(lǐng)軍者，居全國第二。隨后的幾年，安踏在模仿李寧品牌的路上越走越快，全線出擊，進(jìn)入了多達(dá)十五個運(yùn)動領(lǐng)域。在這看似輝煌的背后，其實是巨大的品牌危機(jī)，企業(yè)資源與科研實力不足以支撐著這種全面出擊的發(fā)展方式。

2.2.2 研發(fā)投資不足及科技力量薄弱 作為一家只有28年發(fā)展歷史的企業(yè)，成立科研隊伍只有十年的企業(yè)，無論是從技術(shù)的積累上，還是創(chuàng)新上，安踏都無法與業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者相比。從直觀數(shù)據(jù)可能更清楚的看到安踏在研發(fā)方面與世界一流品牌的差距。從2008年開始耐克更是每年拿出占其銷售收入4%的資金投入于產(chǎn)品研發(fā)，安踏一直到2012年才打算將研發(fā)投入提高到銷售收入的4%，但是耐克2008年的銷售收入為186億美元約1209億元，安踏僅為46億元，前者是后者的26倍左右，同時耐克的研發(fā)投資只專注于十五項運(yùn)動的裝備。由此可見安踏的研發(fā)投入是極其薄弱。

2.2.3 起步較晚經(jīng)驗不足 安踏體育品牌國際營銷真正開始于2007年，相比較于李寧的2001年、匹克的2005年，起步明顯較晚。在很多市場已經(jīng)被國內(nèi)、外競爭對手占有的時候，如籃球市場有耐克，足球市場有阿迪達(dá)斯，網(wǎng)球市場有鴻星爾克等，安踏才選擇國際化，選擇進(jìn)入某一個領(lǐng)域，這無疑增加了自己進(jìn)入市場以及營銷成功的難度。

2.3 安踏集團(tuán)的營銷機(jī)遇 2012倫敦奧運(yùn)會安踏展現(xiàn)的大舞臺 頂級賽事和體育資源帶來的不僅僅是直接的賬面收入，其核心價值是提升品牌高度，與消費者產(chǎn)生強(qiáng)烈的品牌感知，這也是安踏進(jìn)行國際化營銷所需要的，而奧運(yùn)會則是頂級賽事中的頂級賽事。安踏的奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略已經(jīng)全面啟動。倫敦奧運(yùn)舉行在即，除了為中國體育代表團(tuán)打造領(lǐng)獎裝備「冠軍龍服」外，安踏體育還啟動一系列奧運(yùn)營銷戰(zhàn)略，藉此支持中國奧運(yùn)健兒在倫敦奧運(yùn)再創(chuàng)佳績。

2.4 安踏集團(tuán)的營銷威脅 成本上升之后的提價難： 2011年，漲價、招工難、電荒、資金鏈驟緊等使得中國鞋企本來就狹窄的生存空間更加狹窄，安踏也不能幸免。作為運(yùn)動鞋主要原材料的國際原油、橡膠、棉花等價格的不斷攀升，再加人力成本提高，安踏的壓力不斷增大。以天然橡膠為例：天然橡膠價格更是達(dá)到歷史最高水平，2010年國內(nèi)天然橡膠價格從25000元/噸開始發(fā)力，并在11月一度創(chuàng)下39800元/噸歷史最高水平。相關(guān)的投資報告認(rèn)為，2012年天然橡膠價格還將繼續(xù)上漲。

在安踏2011年財報中，成本上漲的影響已有所體現(xiàn)。截至2011年12月31日，鞋類成本上漲2.0%，服裝成本上漲1.2%。鞋服成本的上漲使得安踏在2011年自行生產(chǎn)、外包生產(chǎn)成本分別同比上漲12.4%和48.1%。為了應(yīng)付不斷上漲的成本壓力，安踏也不得不將提高銷售價格，幅度約在5%～10%。但是，亞洲、非洲國家的消費者屬于價格敏感性，一旦安踏提高產(chǎn)品的價格，那么隨之而來的則是低銷售額、低利潤。資金短缺將會在很大程度上限制安踏集團(tuán)的國際化營銷策略。

3 安踏集團(tuán)國際化營銷對策

3.1 增強(qiáng)企業(yè)自主研發(fā)創(chuàng)新能力 對安踏品牌來說，最重要的事情之一就是創(chuàng)新產(chǎn)品、提高技術(shù)含量。要組建擁有專業(yè)的研發(fā)隊伍，采用最新穎、最先進(jìn)的工藝，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新產(chǎn)品。先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)越的質(zhì)量，是品牌大力傳播的有力支持。安踏應(yīng)當(dāng)把企業(yè)更多的資源和資金放在研發(fā)部門和設(shè)計部門，引進(jìn)國際先進(jìn)的開發(fā)管理機(jī)制，聘請國內(nèi)外一流的設(shè)計師及專業(yè)的開發(fā)管理人才，建立世界一流的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，加強(qiáng)市場調(diào)研和設(shè)計開發(fā)力量，進(jìn)一步提高研發(fā)隊伍的業(yè)務(wù)水平，逐步提高產(chǎn)品的科技含量和整體品質(zhì)，增強(qiáng)品牌的競爭力。

3.2 深度分析市場做好合理定位 一般進(jìn)行全方位市場分析需要運(yùn)用到波特的五力競爭模型（圖1），從市場的各個角度分析企業(yè)所處的環(huán)境。安踏在進(jìn)行國際化的時候，必須進(jìn)行這方面的分析，以定出符合自己的營銷策略。

①潛在的行業(yè)新進(jìn)入者。作為運(yùn)動產(chǎn)品市場，主流產(chǎn)品，如：運(yùn)動鞋、運(yùn)動服以及運(yùn)動裝備等技術(shù)含量并不是很高，潛在的新進(jìn)入者很容易通過代工、模仿就可以進(jìn)入這個行業(yè)。所以安踏應(yīng)聯(lián)合其他品牌一起設(shè)立進(jìn)入該行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以提高進(jìn)入門檻。②供應(yīng)商的議價能力。正如上文所說的，現(xiàn)如今國內(nèi)原材料的價格急劇上漲，給安踏帶來了很大的麻煩。為了穩(wěn)定自身的價格，增加在東亞、東南亞市場的份額，安踏集團(tuán)應(yīng)該多方面尋找原材料的供應(yīng)商，以便控制產(chǎn)品價格。③其他企業(yè)的替代品。運(yùn)動產(chǎn)品的可替代性較差，這些產(chǎn)品都屬于日常消費品，很難找到合適的替代品。在這方面安踏集團(tuán)可以適當(dāng)放松警惕。④購買者的議價能力?，F(xiàn)如今由于市場上產(chǎn)品種類較多，購買者有很多種選擇，所以在某種程度上購買者具有很強(qiáng)的議價能力。安踏應(yīng)該采取多種促銷方式、促銷組合、定價策略等以在國際市場上爭取更多的份額。⑤行業(yè)內(nèi)部之間各企業(yè)的競爭。運(yùn)動品牌內(nèi)部之間的競爭可以說已將到了白熱化的階段。要想在眾多品牌中脫穎而出，安踏應(yīng)該好好研究下自己在各個領(lǐng)域的競爭對手，學(xué)習(xí)他們的長處、避免他們已經(jīng)犯過的錯誤，這樣才能夠趕上甚至甩開對手。

4 結(jié)論

本文主要研究了安踏集團(tuán)在全球化、國際化進(jìn)程中的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅并結(jié)合安踏集團(tuán)自身的情況提出了幾點建議。綜合分析安踏集團(tuán)作為中國本土品牌發(fā)展比較好的運(yùn)動品牌，在國際化的進(jìn)程中存在著諸多優(yōu)勢，但是安踏集團(tuán)也要清楚的認(rèn)識到自己和國際一流品牌相比的劣勢，研發(fā)能力弱勢將會嚴(yán)重制約著安踏集團(tuán)的國際化道路。與此同時我們也要看到安踏集團(tuán)發(fā)展的一些機(jī)會，倫敦奧委會的合作伙伴，完全可以借助奧運(yùn)向全世界展現(xiàn)自己的實力，機(jī)會和威脅時并存的，有了機(jī)會就存在一定的危險。安踏集團(tuán)要深刻的認(rèn)識到目前的威脅，原材料和人力成本的快速上升。鑒于安踏集團(tuán)以上的種種情況，建議安踏做好上文所說的幾條策略。只有清楚的認(rèn)識了自己各方面的情況，安踏集團(tuán)才能夠走出一條適合自己的國際化道路。

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