中國服裝業中小企業的升級策略研究

摘 要：最近東莞、溫州等地的小企業出現大量倒閉，直接的原因是緊縮政策造成的信貸壓力、工資和材料價格上漲等。上述因素屬于短期沖擊，暴露了中國低端制造業低成本競爭的發展模式不可持續的問題。從分析服裝商品鏈的變化與升級趨勢入手，在服裝企業和國家服裝產業升級中，勞動密集環節的遷移和淘汰是必然趨勢。中國的服裝企業需要重新定位在商品鏈中的角色，通過組織學習升級自身能力和功能，改善在商品鏈中的相對位置。

關鍵詞：全球商品鏈；服裝產業；升級；角色轉變

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0017-04

引言

2011年東莞、溫州等地再一次出現小企業倒閉潮，在各類報道中的倒閉企業大多是服裝、鞋類和飾品加工的私營中小企業。本次小企業的倒閉的主要原因不是國外市場需求衰退，而是通脹、信貸壓力和工資及材料成本上漲等國內市場的沖擊造成的。小企業倒閉現象反映了中國主要集中于沿海城市的粗放型出口加工貿易模式不可持續性，以低制造成本優勢、低技術水平和勞動密集為特征的制造業必須加快轉型和升級。

服裝行業是具有代表性的低技術制造業，也是中國早期工業化和經濟發展的主導產業之一，目前中國是世界最大的服裝加工貿易國。對服裝業升級戰略、路徑和產業政策的研究對于其他類似的行業，如家用電器、鞋帽制品、玩具等具有參考價值。

對中國服裝商品鏈的分析以全球價值鏈（GVC，Global Value Chains）理論為基礎，首先在商品鏈中分析全球服裝供應和銷售網絡的調整及商品鏈中扮演領導角色的零售商、品牌商及專賣店的變化對發展中國家服裝中小型供應商的影響。進而探討中國服裝產業發展的長期趨勢以及企業的升級策略。最后提出相關的產業政策建議。

一、全球服裝商品鏈調整中的企業升級壓力

全球商品鏈的分析模式包含角色、功能和關系三個維度。在Gereffi和Frederick（2010），Kaplinsky（2004），Humphrey（2004）等人定義的買方驅動服裝商品鏈中，主要企業角色包括處于買方地位的領導企業（零售商、品牌商）和中介組織（中間商、貿易、企業的海外采購部門），以及處于供方地位的制造企業。與通過直接投資建立的一體化生產體系不同，服裝行業通常采取外包和采購的方式建立供應鏈，企業間是買與賣的市場交易關系。買方驅動的商品鏈類似于一個壓力傳導系統。最初的壓力來自于消費市場競爭和消費需求變化，驅使零售商和品牌商不斷調整角色和戰略。領導企業又通過全球服裝生產和貿易網絡將壓力向下級的供應商傳遞，最終轉向加工制造企業，成為全球商品鏈價值活動轉移、企業淘汰、遷移和升級的動力。

（一）服裝商品鏈中的企業戰略調整

服裝屬于高度競爭的行業，過去三十年來的全球化進程使參與全球服裝商品鏈的國家和地區不斷增加，生產技術擴散和供應商數量的增加提高了世界服裝產品的供應能力，生產環節退居次要地位。服裝商品鏈中的競爭重心是品牌推廣和市場銷售。這也導致了服裝企業角色和關系的不斷變化，近年來全球服裝領導企業、制造商和中間商之間的邊界趨向模糊。其變化主要反映在以下三個方面：

強化品牌和市場環節競爭力。有能力的服裝企業加強了建立自有銷售渠道的投入，許多品牌制造商和銷售商在全球增設門店，而且產品趨向集中供應自有銷售渠道而不是外部客戶（Cattaneo et al.，2010）。上述做法除了能夠擴張市場占有率外，也是鞏固品牌、提高產品差異化競爭優勢的手段。很多中小型的零售商和OEM企業也在嘗試進入品牌發展和銷售環節。這種愿望促成了私有零售品牌數量和種類的急劇增加。私有品牌零售商更加注重縫隙市場（niche-market）的競爭，依靠家庭式設計團隊、制造環節外包和海外直接產品采購等商業手段，私有品牌商縮減了大型零售商和品牌商建立的多級分銷環節，能夠以較低的成本向偏好各異的小消費群體提供服裝商品，創造了更高的邊際利潤和顧客價值。

增強無形價值活動的能力。除了設計、品牌和銷售活動外，服裝商品鏈中的無形價值活動還包括訂單管理、供應鏈協調、原材料采購、質量檢測等一系列協調和管理活動。這些價值活動是連結不同企業內部價值活動的鏈條，有時甚至滲入企業內部（Porter，1993）。通常企業網絡的管理和協調要求大量與信息技術相關的投入，而且存在規模經濟。在全球商品鏈擴張和價值活動轉移的過程中，一二十年前的大型制造商憑借與國際品牌長期交易積累的關系資產，建立其全球性的服裝供應網絡，從制造、物流運輸等有形環節轉向協調與管理的無形環節。例如，香港利豐（Li and Fung）集團就是典型的例子，它的業務從過去的全包產品制造轉向對Walmart、Kohl’s等國際零售企業提供海外采購服務。這種生產功能擴展和增強無形服務的能力是服裝企業升級的主要趨勢之一。為了獲得訂單，許多加工企業和OEM企業在外包中都發展出原料采購、款式設計、物流運輸等純粹制造活動之外的功能。

優化供應鏈。降低產品成本，保持產品銷售的彈性以及對不斷變化的消費者需求快速反應是推動服裝商品鏈的供應鏈持續優化的動力。從Asaeda（2007）等相關報告提供的數據來看，大型服裝零售商和品牌商以直接采購網絡為主。控制交易成本的可選方法包括通過中間商采購、例如Warlmart80%的供應（不限于服裝產品）來自于第三方。尋找戰略供應商，例如Aeropostale直接采購的67%來自于5個供應商。或者通過采購代理，如進出口貿易公司進行海外采購。采購代理在小額采購中非常普遍，它能夠實現小額訂單業務操作的規模經濟、增強買方談判勢力并富有彈性。

領導企業的采購調整。需要特別注意的是服裝商品鏈中領導企業的動向和影響。買方驅動商品鏈的重要特點在于作為服裝產品的最后采購方，領導企業的行為和戰略把消費市場的壓力向供應商傳導，成為推動全球商品鏈擴張和價值活動遷移的動力。領導企業對自身供應鏈的優化包括：（1）擴充供應商備份來維持一定數量供應商數量并保持供應源的多樣性，這樣有利于采購商規避風險，保證供應組織的安全性。（2）減少對傳統供應國的依賴。在中國成為全球最大服裝出口國的同時，全球性零售商和品牌商的服裝采購也在向土耳其、孟加拉國、印度、越南、印度尼西亞和墨西哥等地轉移。這表示全球服裝商品鏈的制造環節正在從傳統的東南亞地區轉出。（3）建立長期戰略關系。除了價格和質量外，領導企業對供應商的最大要求是能夠通過交易簡化自身業務。多數供應商在設法縮減其直接接觸的供應環節的規模和數量。它們希望與數量更少、規模更大、綜合服務能力更強、更加貼近本地市場的供應商合作，建立長期的戰略關系。

（二）中小企業升級的壓力

即使沒有外部沖擊，服裝商品鏈中的企業也會面臨內生的升級壓力。這主要是消費市場的競爭導致領導企業不斷尋求低成本、高品質和多樣化的產品。

產品質量與成本壓力。環境要求和倡導綠色生活成為日趨主流的趨勢，這對企業的社會責任提出了更高的要求（Asaeda，2007）。社會和消費者要求領導企業對其商業行為更加負責。這不單純是對產品質量的標準提高，也對領導企業及其外包企業的員工待遇、生產流程、加工工序及排放標準產生了壓力。

擴充綜合服務功能。成衣的制造和相關服務工序包括設計、布料采購、裁縫、包裝和配送。出于簡化業務的需要，領導企業希望承接外包的供應商能夠完成從生產到銷售渠道配送的全部上游工序，這是促使服裝企業從加工向OEM或ODM模式轉變的推力。供應商綜合功能的擴充可以使其進入更多領導企業的商品鏈中，提高在商品鏈中的位置。

集中度提高及領導企業控制力增強。商品鏈中銷售商的角色變化和領導企業對供應鏈的調整也增加了商品鏈的企業集中度。強化品牌和銷售、通過中間商進行采購、只與少數大型供應商進行長期戰略合作無形中加強了商品鏈中領導企業和上層供應商的市場權力。這導致新企業的進入，或者小企業的升級必須面對更高的門檻。

二、服裝產業的升級與中小企業的策略選擇

對于國家與產業升級的演進和階段研究已經形成較為一致的認識。波特在《國家競爭戰略》指出升級是產業從勞動密集型轉向資本和技術密集型的過程。Gereffi等人 （2010，2003）認為升級對于服裝企業而言意味著功能的提升，價值活動從有形方面轉向增值能力更高的無形方面。

（一）服裝產業升級的路徑

從區域（國家）和產業分工的角度看，東亞從20世紀70年代前后的服裝產業升級過程完整地反映了產業升級在時間順序和地理擴散上的過程特征。升級對于個別國家而言是一個在服裝價值鏈中從勞動密集轉向資本和技術密集的貫序過程。正如Vernon“產品生命周期”和小島清的“邊際產業轉移”理論指出的，當發達國家的服裝產業發生升級時，國內“成熟”的、“低附加值”的行業會向國外轉出，憑借生產知識和資本積累進入商品鏈中高價值增值的階段（品牌、營銷）或者建立和管理生產網絡（供應鏈組織）。

（二）企業升級策略選擇

對于企業的升級而言，除了通過投資和研發改變價值活動的要素密度外，還需要依靠組織學習從關聯的上下游企業獲得管理和經營的技能。服裝商品鏈為鏈中的企業升級提供了組織基礎，不同圍繞類型的領導企業建立的服裝貿易網絡成為市場知識和生產技術轉移的渠道（Gereffi，1999）。

能力升級。企業的能力升級主要指價值活動效率的提高或實現新的價值活動，包括改善產品和服務質量、提供與生產相關的選料進料、物流服務、服裝配飾輔助設計等方面。不同類型的服裝供應商有不同的升級空間和方向。加工企業在完成國外訂單同時能夠獲得價格、質量和運送方面的國際標準。提高產品和服務質量能夠讓加工企業獲得高檔服裝訂單。OEM企業和ODM企業在投入品采購和配送服務中積累的前后向關聯能夠轉化為關系資本，通過自身管理能力的提升，可以建立自有供應網絡，轉型成為商品鏈中的生產貿易協調者。OBM企業則需要在品牌推廣、市場營銷、客戶需求分析及新產品開發功能上提高以適應競爭。

角色轉換。服裝消費偏好是極易變動的，這也使服裝市場可以不斷細分為更小的縫隙市場。消費市場的競爭對新品牌、新款式的服裝是開放的，這也為偏向生產的中小型企業轉向偏向服務的銷售企業提供了機會，能夠與國際品牌在消費市場上共同競爭。服裝供應商在憑借小型特色設計團隊和外包服務發達的商業環境中發展私有品牌是目前服裝行業的一個趨勢。這種從服裝商品鏈的有形價值活動向無形價值活動的轉型也出現于大型企業中。有的OEM和ODM企業將生產和設計業務外包出去，以中間代理商的身份為跨國銷售企業提供服務。這也為企業提供了進入新的商品價值鏈的機會，例如從單純的服裝采購轉向商品綜合采購。

功能升級。功能升級是對企業能力的升級與整合，更偏重區域和行業的中觀層面。早期承接服裝加工貿易的國家和地區，例如日本、香港、臺灣和新加坡已經將加工和制造環節轉移出本地區。這些國家和地區已經發展出眾多跨國的服裝零售和品牌商（美特斯邦威、班尼路、金利來），對于東南亞的服裝加工地區而言，這些企業是行業投資者和購買方，往往也是亞洲服裝商品鏈的管理和協調者。這些地區的企業功能主要包括供應網絡協調、品牌發展、外商投資等。新增投資的用途不應僅限于生產設備升級和生產規模擴張，對物流和信息技術的投資同樣重要。信息和物流改善以及模塊化經營讓整個生產網絡更具有彈性，符合服裝行業快速響應和快速時尚的趨勢（Jassin-O Rourke Group，2008）。

三、政策建議

近期大量中小企業的倒閉引起了廣泛的呼吁，要求金融系統更加注重滿足中小企業的資金需求，幫助企業渡過成本驟升、資金鏈斷裂的困難時期。這在短期內是必要的措施，但是就長期而言，低附加值的加工型企業面臨淘汰是一個必然趨勢。針對服裝行業的長期政策應當注重財政、稅收和信貸政策與調整功能的結合，促進服裝企業的角色轉變和網絡升級。

（一）向低成本地區轉移生產環節

長期來看，中國的服裝行業必須轉移勞動密集型的環節。對于沿海地區而言，勞動力成本上升是一個不可逆轉的趨勢。而且服裝行業不得不與其他工資回報更高的行業爭奪工人。此外環保標準、限電措施等管制政策的推行也表明服裝加工業的成本優勢是不可持續的。稍微留心的消費者會發現購買的服裝標簽已經逐漸變為“made in Vienam”或“made in India”了。東亞東南亞、亞洲中部等地區的國家當前工資水平大約只有中國的1/4甚至更低。

在低成本的地區生產是服裝商品鏈生產環節地理布置的一個重要原則。中國沿海的服裝企業同樣可以將生產環節進行轉移。轉移的地區不僅限于國外，在中國的中西部仍然存在很多的制造成本優勢的地區。企業可以采取投資或者外包的方式轉移，而后者意味著企業一定程度上從生產者向供應鏈協調者的角色轉換。

（二）投資于可持續的生產和經營

服裝行業生產的不僅僅是產品，在其中間環節和最終消費環節還有諸多服務性需求。相對于生產設備和規模的投資，改善物流和信息管理的投資或許更為重要。服裝的潮流變化迅速，因此供應商必須具備快速響應、小批量制造的柔性生產能力。而這種能力更多建立于信息管理能力而不是生產規模上。此外，為了提高產品競爭力，位于消費市場的供應商提供設計、物流和產品開發服務將會受到采購商的青睞。而產品通過ISO900014000，GOTS（Global Organic Textile Standard）或歐盟REACH指令等認證的企業更容易獲得訂單。因此，對服裝企業的信貸支持應該規范資金用途，鼓勵企業的能力發展。

（三）發展行業垂直能力

行業垂直能力是系統提供商品鏈全部（或主要）價值活動的能力。目前，中國服裝行業的原材料投入和設備對進口依賴較大，而消費市場則被國際品牌占領，附加值較高的環節并不在國內。應該優化服裝零售業的經營環境，簡化零售企業經營手續，鼓勵發展面向國內市場的私有品牌。加大上游服裝制造設備、染料、面料等投入品的研發。增大國內服裝商品鏈的寬度和厚度。

服裝行業是中國制造業中的典型行業：以出口為導向的、發展較早的輕工業，勞動密集、技術水平低。長期以來依靠低成本優勢參與國際競爭，行業規模不斷擴張而利潤水平持續惡化，工人工資增長停滯（甚至倒退），生產能力較少改善。相似的行業還有鞋帽玩具、手工藝品、家電和電子元件加工等行業。國際服裝商品鏈中的中小企業升級問題：中小企業如何在領導廠商主導的生產貿易體系中生存和競爭，對于類似的行業升級也具有一定的參考意義。