探索中國(guó)銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路

摘 要：經(jīng)過(guò)國(guó)際金融危機(jī)洗禮的中國(guó)銀行業(yè)已進(jìn)入改革發(fā)展的“深水區(qū)”。然而“不規(guī)范經(jīng)營(yíng)問(wèn)題”的集中爆發(fā)使得正向零售銀行轉(zhuǎn)型的中國(guó)銀行業(yè)再次面對(duì)發(fā)展的“岔路口”。以銀行服務(wù)為切入點(diǎn)，深入分析中國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，借鑒市場(chǎng)先行者的經(jīng)驗(yàn)，辨清行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，探索銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

關(guān)鍵詞：服務(wù)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；財(cái)富管理；中國(guó)銀行業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F830 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）13-0041-02

近來(lái)，中國(guó)銀行業(yè)“暴利”的問(wèn)題飽受詬病，“收費(fèi)多、服務(wù)少；價(jià)格高，效率低；承諾多、兌現(xiàn)少”等問(wèn)題成為社會(huì)議論的焦點(diǎn)。正向零售銀行轉(zhuǎn)型的中國(guó)銀行業(yè)也再次面對(duì)發(fā)展的“岔路口”。如何正視自身的問(wèn)題，通過(guò)提供有價(jià)值的服務(wù)賺取合理的利潤(rùn)成為當(dāng)前銀行業(yè)面臨的重要課題。本文從服務(wù)內(nèi)涵的剖析出發(fā)，深入分析中國(guó)銀行業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題，借鑒市場(chǎng)先行者的經(jīng)驗(yàn)，辨清行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，探索銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。

一、剖析服務(wù)內(nèi)涵的三個(gè)層次

1.滿(mǎn)足客戶(hù)感性需求的服務(wù)。無(wú)論是改善服務(wù)態(tài)度、改造網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，還是簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、提高工作效率，都是為了提升客戶(hù)的感性體驗(yàn)，滿(mǎn)足客戶(hù)感官層面的需求，從而吸引更多的客戶(hù)，創(chuàng)造新的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)。此類(lèi)服務(wù)只是一種營(yíng)銷(xiāo)手段，它可以提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，可以為銀行帶來(lái)良好的聲譽(yù)和創(chuàng)造一定的品牌價(jià)值，但并不直接為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)。同樣，僅靠滿(mǎn)足客戶(hù)感性需求始終無(wú)法形成正真的差異化優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而改變銀行在市場(chǎng)中的被動(dòng)地位。

2.滿(mǎn)足客戶(hù)理性需求的服務(wù)。經(jīng)過(guò)感性需求被滿(mǎn)足的嘗試性交易階段，客戶(hù)需求回歸理性層面，即購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的原始需求。對(duì)銀行客戶(hù)而言，資金借出方看重的是高收益，而資金借入方看重的是低成本。因此，卓越的資產(chǎn)管理能力是銀行服務(wù)的核心，是贏得市場(chǎng)的重要籌碼。該階段的主要特點(diǎn)：一是為了滿(mǎn)足客戶(hù)需求和實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，綜合化和專(zhuān)業(yè)化將成為銀行業(yè)的兩個(gè)主要發(fā)展方向。二是綜合效益顯著提高。隨著資產(chǎn)管理能力的提升，銀行通過(guò)客戶(hù)細(xì)分和市場(chǎng)分割，實(shí)施差異化的營(yíng)銷(xiāo)和定價(jià)策略，進(jìn)而可以占有更多的消費(fèi)者剩余，提高客戶(hù)的貢獻(xiàn)度。三是客戶(hù)依賴(lài)度明顯提升。因?yàn)檫M(jìn)入深度交易階段的客戶(hù)實(shí)現(xiàn)主要資產(chǎn)的集約化管理后，一方面大大降低了交易成本和管理成本，另一方面也增加了客戶(hù)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移成本。四是價(jià)格仍是問(wèn)題的關(guān)鍵。利率市場(chǎng)化和投融資渠道多樣化的大趨勢(shì)下，銀行對(duì)上下游客戶(hù)的議價(jià)能力不斷轉(zhuǎn)弱。利潤(rùn)空間逐步縮小的情況下，以高杠桿和高周轉(zhuǎn)為核心的資金運(yùn)營(yíng)能力是銀行獲取高資本回報(bào)率的重要保障，同時(shí)也為市場(chǎng)埋下了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。五是高度的同周期性。現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式下，無(wú)論銀行趨于橫向的綜合化還是更專(zhuān)注于某一領(lǐng)域，均無(wú)法避免收入與實(shí)體經(jīng)濟(jì)周期的高相關(guān)性。

3.主動(dòng)創(chuàng)造客戶(hù)需求的服務(wù)。在深度掌握客戶(hù)需求偏好和挖掘潛在需求的基礎(chǔ)上，以主動(dòng)創(chuàng)造客戶(hù)需求和引領(lǐng)行業(yè)變革方向?yàn)楹诵牡膭?chuàng)新能力成為銀行最終的制勝法寶。該階段的主要特點(diǎn)：一是打破了銀行的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念。銀行不但是資產(chǎn)管理者，更是客戶(hù)財(cái)富管理方案的設(shè)計(jì)者。銀行主要負(fù)責(zé)提供可以動(dòng)態(tài)調(diào)整的財(cái)富管理方案，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等媒介隨時(shí)為客戶(hù)提供各類(lèi)信息、咨詢(xún)和以銀行為紐帶的戰(zhàn)略伙伴，來(lái)幫助其降低各種成本和風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)階段性的財(cái)富最大化目標(biāo)。二是專(zhuān)注成為銀行的必然選擇。覆蓋全行業(yè)的財(cái)富管理能力是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。不斷找尋擁有巨大潛力的優(yōu)勢(shì)行業(yè)成為銀行的首要任務(wù)。此時(shí)，某一行業(yè)整合能力和操控力使得銀行成為該細(xì)分市場(chǎng)的交易主導(dǎo)者和產(chǎn)業(yè)鏈條的利益分配者。三是創(chuàng)新服務(wù)成為利潤(rùn)的主要來(lái)源。事實(shí)證明，單純依靠提升產(chǎn)品質(zhì)量和開(kāi)發(fā)傳統(tǒng)功能，始終無(wú)法挽救企業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)的尷尬命運(yùn)。用于滿(mǎn)足傳統(tǒng)產(chǎn)品衍生需求的服務(wù)能力，才是銀行獲取超額利潤(rùn)的可靠保障。此時(shí)，客戶(hù)的當(dāng)期盈利能力不再是銀行利潤(rùn)的“天花板”，銀行以“預(yù)知和操控”客戶(hù)財(cái)富增減的能力而獲取超額回報(bào)。四是隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和整合，產(chǎn)業(yè)的界限開(kāi)始逐步模糊。打破傳統(tǒng)理念的“綜合化”經(jīng)營(yíng)模式將以意想不到的方式出現(xiàn)在人們面前，唯一可以確定的縱向整合比橫向擴(kuò)張將具有更廣闊的市場(chǎng)空間。五是較強(qiáng)的逆周期性。在經(jīng)濟(jì)蕭條期，企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展和生存欲望比任何時(shí)候都更加強(qiáng)烈。而且根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，絕大多數(shù)消費(fèi)者都屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型。因此，消費(fèi)者愿意為降低風(fēng)險(xiǎn)、減少損失支付更多的費(fèi)用。這也保證了銀行的逆周期盈利能力。值得注意的是，不斷進(jìn)步的社會(huì)使任何所謂的優(yōu)勢(shì)都有自己的保質(zhì)期，該階段絕不是銀行業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)，只是更高層級(jí)的起點(diǎn)而已。

二、問(wèn)題與困惑

在中國(guó)銀行業(yè)大打轉(zhuǎn)型牌的今天，“大躍進(jìn)”的發(fā)展方式正編織著一張危機(jī)大網(wǎng)。主要存在以下問(wèn)題：

1.服務(wù)大環(huán)境的缺失。一方面，當(dāng)前中國(guó)銀行業(yè)以網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張為主導(dǎo)的發(fā)展模式和外資行的加速進(jìn)入，加劇了同業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)。服務(wù)先行者將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直擔(dān)當(dāng)行業(yè)“輸血者”的角色。另一方面，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)仍處于起步階段。在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)缺失、低水平服務(wù)仍有市場(chǎng)的大環(huán)境下，如何保持員工的積極性和服務(wù)質(zhì)量的延續(xù)性是一個(gè)首要解決的問(wèn)題。

2.服務(wù)認(rèn)識(shí)的局限性。當(dāng)前銀行業(yè)的服務(wù)“主陣地”還僅局限在零售業(yè)務(wù)和基層網(wǎng)點(diǎn)。公司業(yè)務(wù)依然是一片服務(wù)盲區(qū)。此外，自上而下的服務(wù)改革難免造成自下而上壓力逐次遞減的態(tài)勢(shì)。

3.“以客戶(hù)為中心”只是一句口號(hào)而已。指標(biāo)驅(qū)動(dòng)下的突擊銷(xiāo)售模式，其實(shí)質(zhì)仍然是以銀行利益為先導(dǎo)的。過(guò)度銷(xiāo)售和透支客戶(hù)資源成為該模式下的必然選擇。歷史證明，這樣轟轟烈烈的“帶病發(fā)展”，最后都將以失去客戶(hù)信任、被罰出場(chǎng)而告終。

4.當(dāng)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程和供給模式正在逐步脫離客戶(hù)的實(shí)際需求。“先仿、高仿、精仿”成為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主題詞。權(quán)限上交后，在總行層面設(shè)立的統(tǒng)一產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)既降低了分散決策的成本，也降低了銀行對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏感度。信息傳導(dǎo)渠道的不通暢以及分配機(jī)制的不完善，導(dǎo)致地區(qū)間的供給不足與過(guò)剩共存，并使得前端與后臺(tái)、銀行與客戶(hù)間的矛盾日益累積。

5.綜合化或使銀行渠道成為堅(jiān)固而腐朽的專(zhuān)營(yíng)堡壘。幫助子公司迅速做大做強(qiáng)的心態(tài)，使集團(tuán)管理者內(nèi)心的天平發(fā)生傾斜。渠道壁壘成為子公司經(jīng)營(yíng)的天然保護(hù)傘，其創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力的下降也只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。

6.在能力不具備的時(shí)候貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，或推出一種新產(chǎn)品，對(duì)任何企業(yè)都將會(huì)是一個(gè)致命的打擊。這是因?yàn)橐坏p害了客戶(hù)的利益那就意味失去整個(gè)市場(chǎng)。因此，管理者應(yīng)該重新審視當(dāng)前“滿(mǎn)山插旗”的創(chuàng)新模式。

三、趨勢(shì)與啟發(fā)

企業(yè)的成功不僅要靠解決問(wèn)題的能力，更依賴(lài)于對(duì)趨勢(shì)中機(jī)會(huì)的把握。因此，創(chuàng)新力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)的關(guān)鍵就是對(duì)趨勢(shì)的把握能力。究竟哪些趨勢(shì)對(duì)我們是至關(guān)重要的呢？我們又該朝哪個(gè)方向走下去呢？

1.服務(wù)是個(gè)永恒的話(huà)題。無(wú)論從何種角度講，優(yōu)質(zhì)服務(wù)永遠(yuǎn)都是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要“防腐劑”，亦是企業(yè)價(jià)值的必要“添加劑”。只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，它的具體表現(xiàn)形式有所不同。

2.服務(wù)創(chuàng)新要求銀行基層網(wǎng)點(diǎn)逐步向銷(xiāo)售終端和財(cái)富管理平臺(tái)轉(zhuǎn)變，從而人員結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)也將發(fā)生重大調(diào)整。短期內(nèi)，銀行仍將憑借渠道和客戶(hù)資源等方面的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)保持在銀保、銀基、銀信等同業(yè)合作中的主導(dǎo)地位。但在優(yōu)勢(shì)消失前，既要培養(yǎng)一支專(zhuān)而精的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，又要為打造創(chuàng)新型財(cái)富管理平臺(tái)積累經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

3.服務(wù)創(chuàng)新使銀行的市場(chǎng)角色發(fā)生悄然改變。銀行服務(wù)創(chuàng)新的方向?qū)娜绾吻Х桨儆?jì)占有客戶(hù)收益，變?yōu)槿绾蜗敕皆O(shè)法為客戶(hù)獲取更高的利潤(rùn)。因此，銀行要逐步由一個(gè) “貪婪的食利者”變?yōu)椤邦Ｖ堑膭?chuàng)利者”。以共贏為基礎(chǔ)的全新合作關(guān)系將突破“零和博弈”的困境。

4.服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵特征是輕資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式。該模式將使銀行突破自有資本的束縛，通過(guò)加速資金周轉(zhuǎn)率，在較低的風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)率下，取得較高的ROA和ROE。

5.服務(wù)創(chuàng)新將使銀行從傳統(tǒng)的金融產(chǎn)品供給者，成為產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定者、方案的設(shè)計(jì)者和管理平臺(tái)的搭建者。傳統(tǒng)的綜合化模式只是銀行發(fā)展的一個(gè)中轉(zhuǎn)站和過(guò)度形態(tài)。

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[責(zé)任編輯 陳麗敏]