探索中國銀行業戰略轉型之路

摘 要：經過國際金融危機洗禮的中國銀行業已進入改革發展的“深水區”。然而“不規范經營問題”的集中爆發使得正向零售銀行轉型的中國銀行業再次面對發展的“岔路口”。以銀行服務為切入點，深入分析中國銀行業現存的問題，借鑒市場先行者的經驗，辨清行業發展大勢，探索銀行業戰略轉型之路。

關鍵詞：服務；戰略轉型；財富管理；中國銀行業

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）13-0041-02

近來，中國銀行業“暴利”的問題飽受詬病，“收費多、服務少；價格高，效率低；承諾多、兌現少”等問題成為社會議論的焦點。正向零售銀行轉型的中國銀行業也再次面對發展的“岔路口”。如何正視自身的問題，通過提供有價值的服務賺取合理的利潤成為當前銀行業面臨的重要課題。本文從服務內涵的剖析出發，深入分析中國銀行業現存的問題，借鑒市場先行者的經驗，辨清行業發展大勢，探索銀行業戰略轉型之路。

一、剖析服務內涵的三個層次

1.滿足客戶感性需求的服務。無論是改善服務態度、改造網點環境，還是簡化業務流程、提高工作效率，都是為了提升客戶的感性體驗，滿足客戶感官層面的需求，從而吸引更多的客戶，創造新的營銷機會。此類服務只是一種營銷手段，它可以提升客戶滿意度，可以為銀行帶來良好的聲譽和創造一定的品牌價值，但并不直接為銀行創造利潤。同樣，僅靠滿足客戶感性需求始終無法形成正真的差異化優勢和核心競爭力，進而改變銀行在市場中的被動地位。

2.滿足客戶理性需求的服務。經過感性需求被滿足的嘗試性交易階段，客戶需求回歸理性層面，即購買產品的原始需求。對銀行客戶而言，資金借出方看重的是高收益，而資金借入方看重的是低成本。因此，卓越的資產管理能力是銀行服務的核心，是贏得市場的重要籌碼。該階段的主要特點：一是為了滿足客戶需求和實現差異化競爭，綜合化和專業化將成為銀行業的兩個主要發展方向。二是綜合效益顯著提高。隨著資產管理能力的提升，銀行通過客戶細分和市場分割，實施差異化的營銷和定價策略，進而可以占有更多的消費者剩余，提高客戶的貢獻度。三是客戶依賴度明顯提升。因為進入深度交易階段的客戶實現主要資產的集約化管理后，一方面大大降低了交易成本和管理成本，另一方面也增加了客戶資產的轉移成本。四是價格仍是問題的關鍵。利率市場化和投融資渠道多樣化的大趨勢下，銀行對上下游客戶的議價能力不斷轉弱。利潤空間逐步縮小的情況下，以高杠桿和高周轉為核心的資金運營能力是銀行獲取高資本回報率的重要保障，同時也為市場埋下了巨大的風險隱患。五是高度的同周期性。現有的經營模式下，無論銀行趨于橫向的綜合化還是更專注于某一領域，均無法避免收入與實體經濟周期的高相關性。

3.主動創造客戶需求的服務。在深度掌握客戶需求偏好和挖掘潛在需求的基礎上，以主動創造客戶需求和引領行業變革方向為核心的創新能力成為銀行最終的制勝法寶。該階段的主要特點：一是打破了銀行的傳統經營理念。銀行不但是資產管理者，更是客戶財富管理方案的設計者。銀行主要負責提供可以動態調整的財富管理方案，并通過網絡平臺等媒介隨時為客戶提供各類信息、咨詢和以銀行為紐帶的戰略伙伴，來幫助其降低各種成本和風險，實現階段性的財富最大化目標。二是專注成為銀行的必然選擇。覆蓋全行業的財富管理能力是一項不可能完成的任務。不斷找尋擁有巨大潛力的優勢行業成為銀行的首要任務。此時，某一行業整合能力和操控力使得銀行成為該細分市場的交易主導者和產業鏈條的利益分配者。三是創新服務成為利潤的主要來源。事實證明，單純依靠提升產品質量和開發傳統功能，始終無法挽救企業陷入價格戰的尷尬命運。用于滿足傳統產品衍生需求的服務能力，才是銀行獲取超額利潤的可靠保障。此時，客戶的當期盈利能力不再是銀行利潤的“天花板”，銀行以“預知和操控”客戶財富增減的能力而獲取超額回報。四是隨著產業鏈條的延伸和整合，產業的界限開始逐步模糊。打破傳統理念的“綜合化”經營模式將以意想不到的方式出現在人們面前，唯一可以確定的縱向整合比橫向擴張將具有更廣闊的市場空間。五是較強的逆周期性。在經濟蕭條期，企業和個人的發展和生存欲望比任何時候都更加強烈。而且根據經濟學理論，絕大多數消費者都屬于風險厭惡型。因此，消費者愿意為降低風險、減少損失支付更多的費用。這也保證了銀行的逆周期盈利能力。值得注意的是，不斷進步的社會使任何所謂的優勢都有自己的保質期，該階段絕不是銀行業發展的終點，只是更高層級的起點而已。

二、問題與困惑

在中國銀行業大打轉型牌的今天，“大躍進”的發展方式正編織著一張危機大網。主要存在以下問題：

1.服務大環境的缺失。一方面，當前中國銀行業以網點擴張為主導的發展模式和外資行的加速進入，加劇了同業間的人才競爭。服務先行者將在很長一段時間內一直擔當行業“輸血者”的角色。另一方面，服務競爭仍處于起步階段。在競爭相對缺失、低水平服務仍有市場的大環境下，如何保持員工的積極性和服務質量的延續性是一個首要解決的問題。

2.服務認識的局限性。當前銀行業的服務“主陣地”還僅局限在零售業務和基層網點。公司業務依然是一片服務盲區。此外，自上而下的服務改革難免造成自下而上壓力逐次遞減的態勢。

3.“以客戶為中心”只是一句口號而已。指標驅動下的突擊銷售模式，其實質仍然是以銀行利益為先導的。過度銷售和透支客戶資源成為該模式下的必然選擇。歷史證明，這樣轟轟烈烈的“帶病發展”，最后都將以失去客戶信任、被罰出場而告終。

4.當前的產品設計流程和供給模式正在逐步脫離客戶的實際需求。“先仿、高仿、精仿”成為產品設計的主題詞。權限上交后，在總行層面設立的統一產品設計平臺既降低了分散決策的成本，也降低了銀行對市場反應的敏感度。信息傳導渠道的不通暢以及分配機制的不完善，導致地區間的供給不足與過剩共存，并使得前端與后臺、銀行與客戶間的矛盾日益累積。

5.綜合化或使銀行渠道成為堅固而腐朽的專營堡壘。幫助子公司迅速做大做強的心態，使集團管理者內心的天平發生傾斜。渠道壁壘成為子公司經營的天然保護傘，其創新力和競爭力的下降也只是時間早晚的問題。

6.在能力不具備的時候貿然進入一個新領域，或推出一種新產品，對任何企業都將會是一個致命的打擊。這是因為一旦損害了客戶的利益那就意味失去整個市場。因此，管理者應該重新審視當前“滿山插旗”的創新模式。

三、趨勢與啟發

企業的成功不僅要靠解決問題的能力，更依賴于對趨勢中機會的把握。因此，創新力轉變為企業核心競爭力和利潤的關鍵就是對趨勢的把握能力。究竟哪些趨勢對我們是至關重要的呢？我們又該朝哪個方向走下去呢？

1.服務是個永恒的話題。無論從何種角度講，優質服務永遠都是企業競爭力的重要“防腐劑”，亦是企業價值的必要“添加劑”。只不過在不同的發展階段，它的具體表現形式有所不同。

2.服務創新要求銀行基層網點逐步向銷售終端和財富管理平臺轉變，從而人員結構和知識結構也將發生重大調整。短期內，銀行仍將憑借渠道和客戶資源等方面的優勢，繼續保持在銀保、銀基、銀信等同業合作中的主導地位。但在優勢消失前，既要培養一支專而精的營銷隊伍，又要為打造創新型財富管理平臺積累經驗和知識。

3.服務創新使銀行的市場角色發生悄然改變。銀行服務創新的方向將從如何千方百計占有客戶收益，變為如何想方設法為客戶獲取更高的利潤。因此，銀行要逐步由一個 “貪婪的食利者”變為“睿智的創利者”。以共贏為基礎的全新合作關系將突破“零和博弈”的困境。

4.服務創新的關鍵特征是輕資產的運營模式。該模式將使銀行突破自有資本的束縛，通過加速資金周轉率，在較低的風險和利潤率下，取得較高的ROA和ROE。

5.服務創新將使銀行從傳統的金融產品供給者，成為產品標準的制定者、方案的設計者和管理平臺的搭建者。傳統的綜合化模式只是銀行發展的一個中轉站和過度形態。

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[責任編輯 陳麗敏]