淺析中小企業財務危機的財務因素及財務對策

摘要：在市場經濟環境中，許多企業都逃不脫財務危機的來臨，究其財務危機的原因，主要體現在兩個方面，一方面原因是經營風險所致，主要包括：不善經營管理、戰略決策重大失誤等，另一方面原因是財務風險所致，主要體現：資金結構不合理，財務風險不能有效掌控等。主要側重于探索分析引發企業危機的財務相關因素及對策。

關鍵詞：中小企業；財務危機；財務因素；財務對策

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0074-02

緒論

自2008年的金融危機以來，世界經濟增長放緩，國際貿易增速回落，國際金融市場劇烈動蕩，各類風險明顯增多，歐債危機不斷加劇、美國經濟復蘇乏力。國內經濟總體保持穩健增長的態勢，但中國經濟發展依然面臨眾多挑戰，經濟發展還有很多不確定性。而中小企業早已成為中國國民經濟的重要組成部分，中小企業的發展壯大對中國整體國民經濟發展和社會穩定有著很重要的意義。但也是市場經濟中的弱勢經濟體，在經濟波動中受到的沖擊更為嚴重。隨著整體環境的不斷惡化，一批中小企業面臨投資失利、融資困難、產品降價、訂單減少、員工失業等問題，甚至面臨財務危機。如何制定應對策略，如何在后危機時代中尋找機會，確保中小企業走出財務危機困境并有更進一步的發展，是擺在中小企業管理者面前的一個重要課題。本文根據對中小企業財務危機產生的財務因素進行分析，提出了應對財務危機相關建議。

一、中小企業發生財務危機的財務因素

企業的財務危機不是事先毫無征兆，更不是毫無過程的突發性，其實它孕育在企業的相關方面而且有一個過程，結果是通過生產、經營、銷售和財務管理等方面的種種危險信號表現出來。只是在特定的時候各種因素表現的程度不一樣。下面主要從財務相關方面進行分析。

1.財務管理目標不明確，財務分析方法不科學。中小企業建賬最主要的目的之一是為了稅務檢查的需要，很多賬目內容不真實、不完整，由于這些基礎財務數據資料不完善，很難利用于企業財務分析、企業決策的需求，這就使得財務數據對企業管理層分析、戰略制定很難有實質性作用。

2.資金結構不合理，負債高。許多企業在“高負債，高收益”的指導思想下，盲目高負債，導致財務費用過高，內部資產管理不當，資產結構比例失調，同時某些項目又存在營運資金不足，貨幣資金緊張等情況。

3.融資困難。資金短缺嚴重。小企業融資渠道過于狹窄，同時缺乏長期穩定性，小企業對資金的要求是“短、頻、快”，資金需求一次性量小、頻率高，這樣就加大了融資的復雜性，增加了融資的成本和代價，而銀行又需要花費很大的成本和精力來搜集小企業的信息，因此，小企業很難獲得銀行長期債務支持。

4.缺乏投資分析，資金使用效益差。隨著市場競爭的加劇，不少中小企業為了提高競爭能力，開始自覺地加快技術改造、設備更新和產品開發速度，盲目投資了許多項目，但由于缺乏投資分析和論證等原因導致了巨額投資的報酬很低，并沒有達到預期效益。

5.財務決策的非科學化，主觀臆斷加大。很多企業由于提供的財務信息過于滯后，財務預測在較長時間不準確、無法按時編制財務報表等，財務信息資料缺乏科學系統性，不能真正為當前決策服務。同時大多數的企業家缺乏系統的職業精神，個人素質、能力培養缺少嚴謹、系統的商業訓練，容易形成激進的戰略措施，這種情形下容易造成決策失誤。

6.資金來源沒有保證的情況下，多元化投資，導致資金供應不足。直接的表現就是新項目擠占優勢主業的資金，但卻不產生相應的效益反而拖垮優勢主業，最終導致企業內部整體資金的匱乏。

二、中小企業防范和化解企業財務危機的對策

如何防范和化解企業財務危機，可以從防范危機、控制危機兩方面入手。其中防范危機主要體現為危機規避意識的樹立，財務整體情況的定期綜合分析，預警系統的建立等；控制危機主要是平衡好經營中各個控制點。下面主要從財務管理方面提出完善建議：

1.應用科學規范的財務分析機制。由于前述提到的中小企業的財務資料本身的不健全對企業經營決策有很大的局限性，所以實務管理經營中，很多中小企業還是完全依賴經驗管理的落后方法，那么如何將財務分析納入到企業管理的正常軌道中去呢？我想，最起碼應做到如下幾點：首先，完善財務數據資料，這些財務數據能夠真正服務于企業經營管理；其次，我們在企業的經營管理中至少要做如下財務數據分析，（1）用比較分析法對報表中的各項數據進行前后期對比分析，找出差距，并分析產生差距的原因，以便改進工作。（2）用比率分析法來分析企業的財務狀況和經營成果，并通過橫向比較和縱向比較，找出本企業與行業先進水平的差距以及企業不同年度財務比率的增長變動趨勢，從而發現問題并解決問題。（3）用趨勢分析法來分析企業財務狀況和經營成果的發展變化趨勢，以便確定好的投資方向，更好地發展企業。

2.完善財務報告系統。每個企業應有一個能及時為企業提供財力和經營狀況的財務報告系統。包括預算、月度財務報告，計劃實際評價，利潤中心和互任系統。有助于管理者確定各種業務的獲利水平，確定每項資產的利用程度及產生的效益高低，確定每位的員工的績效水平，確定縮減那些費用不影響公司業績，確定每項措施對企業財務和經營的影響程度等。

3.加強資金管理，加快資金周轉。（1）加強現金流控制，提高現金日常流量，防止出現資金鏈的斷裂。一般地，現金短缺是企業財務困境的共性。走出財務困境，現金是首要解決的問題。管理層必須重視現金收、支的日常控制，盡可能的增大凈現金流。企業實務中常用的做法，從短期來看：第一，根據經濟業務的輕重緩急配置相應的資金，只能進行必需的支付。第二，嚴格審查現金支付的合理、合規及必要性，盡量減少費用支出，第三，加強業務回款力度，提高資金周轉率。從長期來看，重點發展企業的核心業務，加大利潤挖掘空間，同時控制企業的現金支付的費用總額，對現金支出能有事先預算，以此控制最佳現金余額。（2）加強應收賬款管理，減少壞賬，加速資金周轉。實務管理中，事前要求做到：事先全面詳查客戶尤其是重點客戶的信用度以及經營狀態，比如：客戶近幾年的會計報表，客戶生產經營過程中產生的電費單、稅單、海關進出口單，與客戶有往來的企業對其信譽度的評價。調查后的結果將是對企業制定賒銷政策的直接依據，為減少壞賬的產生在后期的付款方式中盡量采用銀行承兌的應收票據；事中要求做到：在應收賬款發生后，嚴格按賒銷政策執行，企業要積極采取各種措施，防止壞賬發生。中小企業通常的做法是由財務部門管理，銷售部門催討。平時，財務部門應定期與客戶對賬，并要保留合法有效的對賬憑據，將對賬結果及時與銷售部門溝通，以便早日收回款項及制定下一步的賒銷政策；事后要求做到：對于應收賬款到期仍未歸還的客戶，管理層應高度重視。一方面要求相關部門加強催討；另一方面應與客戶進行交流溝通，尋求妥善的解決辦法。（3）減少存貨占用資金量，提高存貨周轉率，加強存貨管理。企業應根據自身戰略方針確定企業主營產品、核心產品，適時關注分析市場動向，科學地分別制定各種存貨的內部存貨數量，做到以銷定產，根據市場及企業戰略調整產品結構，以有效平衡與控制存貨的風險。

4.縮減管理費用。低管理成本是企業生存和長期獲利的必備因素之一。主要方法：第一，推行扁平化管理模式，這種管理模式的特點是管理層次少、管理環節少、信息傳遞失真度小。強調定崗定責，強化經營職能，減少不必要的管理崗位及人員，降低管理成本，第二，費用預算管理，事先預算年度管理費用總額，嚴格執行并明確超支和節約的獎懲制度，對于不能為企業盈利的業務盡快處理。第三，責任管理，由各部門負責人對本部門的費用支出進行限額管理，并將這種管理結果與責任人業績掛鉤，明確費用超支的應負責任。第四，加強財務監管，完善費用審批制度，加強費用的內部審計，條件好規模稍大的企業可以考慮建立費用審核機構等，嚴格執行過程。

5.控制成本費用。產品成本的高低直接關系企業競爭力，主要方法有：（1）拓寬進貨渠道，降低外購成本。（2）全面預算，加強對成本費用支出的控制。（3）改進技術，降低成本。

參考文獻：

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[責任編輯 陳麗敏]