平衡計分卡在非營利性醫院競爭力評價中的應用

摘要：平衡計分卡是一種全新的戰略管理和績效評價工具。將平衡計分卡應用于非營利性醫院競爭力評價中，結合非營利醫院的實際情況，提出了平衡計分卡在醫院評價中的特點及分析步驟，目的是進一步提升非營利性醫院的競爭力。

關鍵詞：平衡計分卡；非營利性醫院；競爭力評價

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0224-03

一、平衡計分卡的介紹

平衡計分卡（the balanced scorecard），是由美國哈佛商學院羅伯特·S.卡普蘭（Robert S·Kalan）和復興全球戰略集團總裁大衛·P.諾頓（Davvid P·Norton）經過與在業績評價方面處于世界領先地位的12家公司進行的為期一年的項目研究，于1992年首先提出來的管理理論。平衡計分卡根據企業生命周期不同階段的實際情況和所采取的戰略，將企業的戰略愿景分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，為每一維度設計適當的評價指標，賦予相應的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。

1.財務維度。企業經營的主要目的是創造效益，包括經濟效益和社會效益。盡管各企業的經營戰略不同，對長期和短期效益的要求有所差異，但從長遠來看，效益始終是企業所追求的最終目標。因此，平衡計分卡將財務維度列為系統之首，密切關注企業的效益，追求效益的最大化。

2.客戶維度。企業效益的好壞完全取決于客戶需求滿意度，只有以客戶為中心，盡量滿足客戶的需求，為客戶創造更多的價值，企業才能在競爭中獲得優勢，才能取得較好的效益。客戶維度是從質量、性能、服務等方面，滿足客戶需求，贏得客戶認可，為客戶創造出更大的價值，追求客戶的最大滿意度。

3.內部流程維度。為了持續地增加客戶和企業的價值，實現企業的戰略目標，企業必須建立高效的內部業務流程，設計相應指標跟蹤這些流程，以達到降低成本，改善服務，提高效率的效果。為了滿足客戶和企業的要求，企業可制定全新的業務流程，也可以進一步改善現有的業務流程，追求效能的最優化。

4.學習與成長維度。企業的發展與組織創新能力、員工素質文化息息相關，企業唯有不斷地學習與創新機關報，才能實現長遠的發展。該維度主要關注員工必須具備哪些能力和素質，才能優化內部流程，滿足客需戶要求，實現企業的財務目標。這一維度強調創建一種支撐學習與成長的文化，發揮人力資源管理的作用，追求企業文化和資源的和諧化 [1]。

二、平衡計分卡在非營利性醫院應用

中國進入WTO后，市場競爭日益激烈，醫療行業作為一種特殊的服務，也必將會面臨激烈的市場競爭，醫院作為醫療市場的主體，如何提升競爭力，即如何定位、如何確立發展戰略、怎樣占據有利位置，求得生存和發展，是醫院面臨的一次機遇和挑戰。營利性醫院的出現對中國長期以來在計劃經濟體制下的醫院管理模式帶來了新的課題：醫療機構如何適應市場需要？如何在激烈的市場競爭中正確定位？如何提高服務意識與質量？如何在經營活動中運用財務控制的杠桿來實現醫院的社會效益和經濟效益的“雙贏”[2] ？隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善，中國醫院管理專家對新時期醫院戰略管理面臨的環境及其性質、特征、過程、原則和方法進行了初步的理論研究。但與發達國家相比，尚未形成完整的理論體系，缺乏一個有效的管理工具。另外，中國衛生醫療改革呼吁對醫院進行全面綜合的績效評估，而醫院管理者正在尋求改善醫院績效的適宜、有效、科學的戰略管理和績效評估工具 [3]。而平衡計分卡對于醫院競爭力的指標設計有很好的借鑒作用，平衡計分卡在醫院中的應用也須針對不同類型的醫院提出相對應的戰略維度指標，下面以非營利性醫院為例來說明平衡計分卡在醫院中的應用。

1.非營利性醫院介紹。隨著中國醫療機構分類管理的實施，醫療機構將分為非營利性醫院和營利性醫院。在中國，以國有醫院、集體所有制醫院等非營利性醫院為主體，中國醫院的經營模式也以非營利性模式為主。非營性利醫院是指為了社會公眾利益服務而設立和運營的醫療機構，不以營利為目的，其實際運營中的收支結余只能用于彌補醫療服務成本和用于自身業務的發展，如改善醫療條件、引進技術等。非營利性醫療機構又分為政府舉辦的非營利性醫療機構和其他非營利性醫療機構（包括社會捐資組建、企事業單位、社會團體和其他社會組織舉辦的非營利性醫療機構）。非營利性醫院的經營目的是追求以社會效益為最高準則的綜合效益，宗旨是滿足人民群眾的醫療需求。非營利性機構追求特定的社會目標，滿足社會公眾基本醫療需求，不以獲得利潤為直接目的，但通過加強內部經濟管理、提高效率、降低成本，也可能營利。

2.平衡計分卡在非營利性醫院競爭力中的特點分析。自從1994年醫療領域第一篇關于平衡計分卡的學術論文被發表以來，大量的有關文章出現在醫療服務和管理文獻里，平衡計分卡的應用處于上升階段。研究發現，平衡計分卡已經被包括醫療系統、醫院、大學醫療部門、精神病中心及國家級醫療保健機構在內的廣泛的醫療組織采用。應用范圍逐漸從早期的績效管理、質量評價，發展到醫院戰略管理、國家和區域性醫療衛生機構的宏觀管理[4]。

根據平衡計分卡理論及非營利性醫院目前存在的問題研究，將平衡計分卡應用到非營性醫院競爭力中是一個有益的嘗試，結合醫院的實際發現從平衡計分卡的四個維度建立非營利性醫院競爭力評價指標，能夠形成一個完整、系統、科學、客觀的評價體系，其特點如下：（1）綜合性。平衡計分卡是根據非營利性醫院的戰略要求而精心設計的指標體系，將醫院的戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為醫院戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。根據文獻閱讀發現以往更多的評價系統只是狹義地用于臨床的或診斷的一些規定或標準，沒有建設性地講出組織策略內涵，進而指導應用。更沒有提供時機選擇及具有遠見性的BSC指標，而平衡計分卡從患者，財務、內部流程及醫院的學習與成長四個維度分析了醫院戰略的復雜性和內部關系。（2）整體性。平衡計分卡是在對醫院總體發展戰略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其四個維度的目標、指標，以及初始行動方案有效地結合在一起的一個戰略管理與實施體系。它的主要目的是將醫院之戰略轉化為具體的行動，以創造醫院的競爭優勢，提高競爭能力。另外，平衡計分卡將以市場為中心的戰略和以病人為中心的戰略緊密結合[5]，建立患者與醫務人員的利益共同體，將醫患的共同目標與個人目標相結合，達到雙贏效果。（3）動態性。平衡計分卡由于包含了許多非財務指標，大大提高了獲得信息的及時性、客觀性，而且還能反映經營情況變動的深層次原因。因此，它不僅僅是一種績效評價方法，而且也是一種戰略管理工具。其動態性體現了醫院結果性指標與與動因性指標之間的平衡。另外，平衡計分卡的動態性還體現在長期目標與短期目標之間的平衡，既關注長期的可持續發展，也關注短期目標的實現。（4）層次性。平衡計分卡可用于不同的層次：整個組織、下屬部門，甚至可用于單個成員的“個人卡”[6]。對于每個層次，平衡計分卡使用方法包括了定義關鍵績效行為，為它們設置目標并找出實現目標過程中評價進展程度的方法。這些方法，為組織提供了內部與外部發生事件的歷史性回顧，從而使組織中的每個成員都能看到他們的工作是否與組織的使命相一致。為組織成員提供有效的溝通與合作機制。（5）延遲性。從開始實施平衡計分卡需要相當長的時間，寄希望于短期內收到良好效果是不現實的。通過組織戰略的實施的持續反饋，在持續反饋與改進中提升了非營利性醫院對市場、規則變化的適應能力及可持續發展的競爭能力。

三、平衡計分卡在非營利性醫院競爭力分析中的實施步驟

醫院競爭力評價包括觀察、判斷、反饋、度量、組織介入以及人們的感情因素，是個復雜的過程[7]，平衡計分卡在非營利性醫院競爭力中的分析要經過以下幾個階段：

1.系統分析。通過實地調研，分部門訪談，發放調查問卷等手段采集非營利性醫院在面對激烈的醫療市場競爭中出現的一些問題及收集相關的資料，對非營利性醫院的內外部環境和條件以及現狀進行系統全面的分析，從整體上掌握真實情況，找出非營利性醫院在提升競爭力方面的優勢、劣勢、機遇及挑戰，確定提升競爭力的價值定位，為實現提升競爭力戰略目標提供可靠的依據。

2.維度分析。將非營利性的競爭力戰略目標進行分解，根據平衡計分卡的理論從財務維度、患者維度、內部流程維度、學習和成長維度入手，尋找各維度的影響其競爭力戰略目標的關鍵因素，并有效的實現醫院文化管理、知識管理、醫德醫風、學科建設、醫院營銷管理等各方面與維度目標的有效結合，以便更好地提升其醫院競爭力，為患者提供更好的醫療服務。

3.指標分析。醫院競爭力評價是醫院管理的重要手段，一套科學、實用的醫院競爭力評價指標體系，對于促進醫院形成良性發展的管理模式與監督制度，保持醫院持續健康發展具有重要意義[8]。非營利性醫院競爭力的指標是衡量提升其競爭力的定量尺度，因此，競爭力評價指標的選取直接關系到提升醫院競爭力這一戰略目標實施的評估效果，所以指標的選取非常重要。各維度指標的選取要遵循以下要求：（1）符合醫院的實際情況；（2）每個維度指標的選取要適中，不宜過多，也不能過少，一般4~6個指標比較好；（3）指標要便于統計。可直接從醫院獲取或通過計算得出。各維度指標可以通過權重的方法，如層次分析法，數據包絡法，粗糙集方法等根據醫院的實際確定各指標的權重，了解不同指標在醫院競爭力戰略中所處的不同地位，即篩選出每個維度中代表性強、獨立性好、能定量、易獲得的指標作為為評價指標[9]，它直接決定了維度指標選取的合理性及其實施的有效性。

4.指標設計。（1）患者方面：醫院的顧客就是患者及患者的家屬，作為醫院管理者，必須善于通過患者的眼睛來看醫院運行的好壞。從精益醫療的角度來說，就是醫院應在恰當的時間給患者提供最好的服務。醫院的競爭必須立足于服務患者滿足患者的需求，因此醫院的經營戰略應以患者為導向、以患者為中心，并據此確定相應的評價指標來衡量患者方面的績效。主要從聲譽、質量、服務和成本幾個影響顧客選擇的關鍵因素，來判斷醫院為患者創造的價值。其評價指標包括兩個層次，第一個層次是醫院在醫療服務方面為實現戰略目標而必須完成的結果性指標，主要包括患者數量，包括門診病人數量，急診病人數量，手術數量及住院病人數量；患者投訴數量；患者投訴處理結果；醫療糾紛數量。第二個層次是影響患者滿意度和忠誠度的患者價值的量度：醫院的社會聲譽、醫療服務質量、收費水平、就診時間與排隊等候時間比值，平衡計分卡利用這些指標，就能夠從患者方面對醫院目前收入的主要來源及將來的盈利能力加以系統評價。（2）內部流程方面：患者滿意度的提升來自醫院內部價值鏈上各種關鍵業務流程和核心技術的改進，醫院的內部流程維度強調治療與效率的問題，這方面所處理的問題是對患者滿意程度和對經營目標影響最大的那些內部流程。平衡計分卡要求醫院必須從整體戰略出發對內部流程進行分析，并不斷改進、完善，以提高為患者服務的質量和效率。隨著現代醫療制度的建立，以及醫療服務機構之間技術、資金實力等實體資源的同質化，越來越多的醫院逐步認識到醫院競爭的焦點應該從服務生產、提供、營銷的具體環節與技術問題上，轉移到組織結構、運作機制等流程性因素上。任何醫療服務機構只要擁有了獨有的，面向患者滿意度的提高和不斷創新、不斷變革的流程技術以及這樣一種強有力的流程管理能力，將會不斷地創造出保持可持續的競爭優勢。平衡計分卡從使患者和醫院的所有者滿意的角度出發，按照長期創造價值過程和短期的經營過程方面設立指標：關注質量導向、時間導向、過程成本導向及柔性導向四種屬性。質量導向是指反映醫療護理質量的指標包括病歷質量、查房質量、護理質量、醫療技術質量等。時間性指標，將醫院為患者提供及時性服務的價值觀念作為一個重要的衡量標準，急診的服務及時性、患者實際就診時間，門診病人平均等候時間，門診病人取藥平均等候時間，住院病人術前等候天數，平均住院日都是其中的關鍵指標。過程成本指標直接反映管理能力的高低，是通過內部流程改造所實現的成本控制，如成本利潤率。柔性是指創新性指標，提供新服務項目的數量和質量、技術設備的更新狀態等[10]。內部流程的改善是醫院提高綜合競爭能力的基礎。（3）學習和成長能力方面：這方面的問題是醫院員工發展方面的問題。激烈的市場競爭要求醫院不斷改進現有技術水平和服務方式，這就需要激勵員工不斷學習和不斷創新，為患者提供更多附加價值并提高工作效率，醫院才能保持競爭優勢和可持續發展發展能力。其評價指標包括新服務項目的開展數量，科研項目數量，學科帶頭人數量，高層次才人數量，參加各類培訓人次數占職工總數比，人均發表論文數，每醫生帶進修醫生人次數，每醫生帶實習學生人次數，醫院信息系統利用率。平衡計分卡利用這些指標能夠對醫院的長期發展能力或創造未來價值的能力加以系統評價。（4）財務方面。非營利性醫院盡管不以營利為目的，但作為一個醫療服務市場主體，其生存和發展的基礎也是盈利，其盈利的途徑是通過降低成本、提高資金的應用效率來實現醫院自身發展。其評價指標包括：醫療收入增長率，業務支出占業務收入比，人均業務收入，資產負債率，總資產報酬率，醫療設備回報紙率，藥品周轉天數。

5.實施與反饋。在平衡記分卡的推進過程中，某項指標制定時是出于良好的愿望，但在執行中發現其操作性不強，或有的指標輕易地就可完成，對推動工作意義不大，還有一些新的要求需要補充到指標中等問題[11]。因此，在實施過程中，要不斷加強醫院內部的溝通與教育，通過各種溝通渠道及時反饋實施中遇到的問題，提出修改方案。

四、討論

平衡計分卡從機構績效管理制度的改善工具發展為機構策略管理制度，使得平衡計分卡在醫院管理上的應用前景非常廣泛。但平衡計分卡本身還不是一個十分完善的系統，它僅僅是一個框架，還需要根據各非營利性醫院的具體情況進步研究、開發。

參考文獻：

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[責任編輯 王曉燕]