出口寒冬：一個(gè)中國制造的轉(zhuǎn)型之路

編者按

在連續(xù)十多年高速增長(zhǎng)后，外貿(mào)行業(yè)正在境內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)雙重?cái)D壓下體會(huì)久違了的徹骨寒意：自去年9月起出口增速逐月遞減，今年1月首現(xiàn)進(jìn)出口雙向負(fù)增長(zhǎng)，至今未扭轉(zhuǎn)下滑趨勢(shì)。

部分外貿(mào)廠商訂單減少以至無力生存，B2B電商亦是重災(zāi)區(qū)：阿里巴巴利潤(rùn)、市場(chǎng)份額雙跌退市整頓，環(huán)球資源線上增速放緩轉(zhuǎn)投線下會(huì)展，環(huán)球市場(chǎng)為擴(kuò)大影響赴倫敦上市只融到了1億人民幣，網(wǎng)盛生意寶做起了B2C網(wǎng)購比價(jià)生意，元老級(jí)的萬國網(wǎng)則已經(jīng)關(guān)門倒閉。

中國制造正在迎來最大的挑戰(zhàn)。永安是深圳當(dāng)?shù)氐囊患抑圃炱髽I(yè)，它正在經(jīng)歷從線下到線上的外貿(mào)轉(zhuǎn)型，這究竟是一條陽光大道，還是一條不歸路？

2002年來到深圳創(chuàng)業(yè)時(shí)，我已經(jīng)快50歲了。

前半生一直在體制內(nèi)度過，35歲就做到了上萬人大型國企（湖北儀表集團(tuán)）的老總，前呼后擁很是風(fēng)光。但我的大學(xué)同學(xué)很多都在廣東自己做企業(yè)，聚會(huì)的時(shí)候開玩笑講我其實(shí)沒什么了不起，資源和成就都是國家的，問我敢不敢像他們一樣白手起家創(chuàng)業(yè)。這刺激到了我，我決定就這么做。揣著幾萬塊錢一個(gè)人來到深圳，在蓮花北租了間房，買一張床墊一睡兩年。

我在1992年就進(jìn)入了空調(diào)行業(yè)。當(dāng)時(shí)所在國企軍工轉(zhuǎn)民用，做汽車空調(diào)（津泰空調(diào)），一汽、二汽（東風(fēng)）、上汽都是固定客戶。后來與法國法雷奧（Valeo）集團(tuán)合資，一度打算兼并廣東幾家空調(diào)廠商開拓家用市場(chǎng)。所以我對(duì)珠三角的同行非常熟悉，也在行業(yè)里小有名氣。

當(dāng)志高空調(diào)還是一個(gè)小破廠的時(shí)候，李興浩（志高空調(diào)創(chuàng)始人）想見我得在廣州花園酒店等好幾個(gè)小時(shí)，他90%的產(chǎn)品都是我一單拿走。1996年志高的臺(tái)資股東一夜之間撤資，供應(yīng)商封門，也是我拿4000萬救的他。雖然李興浩在很多場(chǎng)合都說，沒有我就沒有志高，但聽說我獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，他的反應(yīng)卻是奉勸我最好進(jìn)志高拿1000塊一個(gè)月的工資。

我這個(gè)人是不服輸?shù)摹ｋm然有很多資源，但我信奉做事不依賴朋友，必須站在對(duì)等位置上合作，所以誰也不找。我清清楚楚記得，十年前走在大街上，看見永安大藥房，覺得這個(gè)名字不錯(cuò)，帶給人健康和平安，便給自己的品牌取名“永安”。招來5名大學(xué)生，抓鬮把五大洲分了，一人管一個(gè)洲，一個(gè)客戶也不認(rèn)識(shí)，就分頭在各國的B2B網(wǎng)站上、黃頁網(wǎng)站上瘋狂發(fā)帖以致于IP地址經(jīng)常被封。這就是永安故事的開端。

傳統(tǒng)制造如何做到高利潤(rùn)：品牌+代工+渠道

2002年，全國大約有400家空調(diào)廠，行業(yè)已經(jīng)比較成熟，海爾、美的、TCL、志高都已長(zhǎng)大，作為后來者只有另辟蹊徑。我的資金不足以拼搶國內(nèi)市場(chǎng)，所以做海外。所有中國名牌在海外進(jìn)的都是KA渠道（連鎖賣場(chǎng)、超市），價(jià)格被壓得很低，沒有多少知名度和話語權(quán)，也都做得不好。那么，避開KA，專攻它們接觸不到的最終端一級(jí)批發(fā)商、專賣店便是我的機(jī)會(huì)。我沒有條件也沒有計(jì)劃一開始就自建工廠，早先從珠三角工廠收貨的經(jīng)歷告訴我品牌和訂單才是王道。所以，今天看來永安與傳統(tǒng)空調(diào)大鱷們的主要差異點(diǎn)，純出口、走終端渠道、100%自有品牌、70%代工生產(chǎn)，都是從公司成立第一天就定下的。

目前，永安的員工規(guī)模不足300人，是同行的百分之一乃至千分之一。4條生產(chǎn)線、160人完成30%的產(chǎn)能，其余均由美的、TCL、志高、格蘭仕4家企業(yè)的工廠OEM。雖然我的年銷售額只是這些代工企業(yè)的零頭，但產(chǎn)銷量每年都100%增長(zhǎng)。更重要的是我有超過15%的毛利，它們只有1%-2%。

這些利潤(rùn)來自我極低的運(yùn)營成本，但更主要來自這些代工企業(yè)。大賣場(chǎng)、大品牌“壓迫”它們：美的不肯接受低價(jià)，伊萊克斯就把幾百萬臺(tái)的訂單轉(zhuǎn)到格力，這便是去年年底的美的裁員危機(jī)；沃爾瑪與格蘭仕簽了60萬臺(tái)的訂單，最后只買走5萬臺(tái)，格蘭仕于是打碎牙和血吞。我也“壓迫”它們，因?yàn)槲业挠唵瘟恳埠艽蟆Ｔ诿赖暮椭靖邔ｉT設(shè)有永安部，由他們付工資，專門接我的訂單。

我的訂單來自150個(gè)國家的2萬個(gè)銷售終端。這些終端客戶祖祖輩輩都靠經(jīng)營家電專賣店為生，通常有非常好的線下資源，是當(dāng)?shù)氐膬|萬富翁或家族中有人是政府議員。除了零售，它們還會(huì)接外包工程，比如一片別墅區(qū)和一座度假島嶼的空調(diào)采購安裝，也會(huì)參加政府項(xiàng)目的招投標(biāo)。由于永安不是超市貨品，價(jià)格不像其他中國品牌那么透明，又以“皇家貴族血統(tǒng)”來定位和包裝，非常適合這些用途。

這些客戶一部分來自阿里巴巴、環(huán)球資源等B2B平臺(tái)，另一部分則是通過中國駐各國大使館經(jīng)濟(jì)商務(wù)參贊處、當(dāng)?shù)厝A僑協(xié)會(huì)和世界各地展會(huì)等線下渠道尋找到的。公司成立第二年，還只有5個(gè)人的時(shí)候，我就買下了廣交會(huì)中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統(tǒng)一直持續(xù)到今天。在海外展會(huì)上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶并非看不到海爾、美的，但通常中小規(guī)模的他們更愿意與同等規(guī)模的我們合作。一來不會(huì)店大欺客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經(jīng)驗(yàn)。這些終端客戶相對(duì)KA來說非常穩(wěn)固，加上我有很好的利潤(rùn)，可以抵御市場(chǎng)波動(dòng)，甚而在危機(jī)中占得先機(jī)。

把危機(jī)變成升級(jí)機(jī)會(huì)

今天的永安能在海外市場(chǎng)沖到一線，要感謝2008年的金融危機(jī)。

當(dāng)時(shí)，銅價(jià)從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調(diào)出口價(jià)也從200美金開始跳水。行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為這股風(fēng)潮一個(gè)星期就會(huì)過去，但我記得2004年銅價(jià)3萬的時(shí)候出口價(jià)直落到了140美金，預(yù)想這次也可能會(huì)降到這個(gè)價(jià)位，于是立刻用讓利8%-10%、請(qǐng)客戶來深圳旅游看工廠、當(dāng)場(chǎng)下單現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等許多方法不遺余力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實(shí)并未減少，只是各國貨幣對(duì)美元大幅貶值，以美元結(jié)算，匯兌損失數(shù)額巨大難以承受。我提出由永安承擔(dān)50%匯差，對(duì)他們而言非常有吸引力。

之所以敢這樣承諾，是因?yàn)槲屹€美國不會(huì)容許美元繼續(xù)堅(jiān)挺以影響到出口和就業(yè)。雖然有些冒險(xiǎn)，但兩個(gè)多月后匯率真的下降了，訂單交付時(shí)我已不需要支付這筆費(fèi)用。待到危機(jī)進(jìn)一步惡化，其他工廠出現(xiàn)訂單荒，我便以優(yōu)惠的價(jià)格與它們簽立了代工合同，將它們的產(chǎn)能變成了永安的品牌，擴(kuò)充了大量客戶，上到了一個(gè)新臺(tái)階。

2009年，每個(gè)國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個(gè)市場(chǎng)假復(fù)蘇，所有工廠猛上產(chǎn)能但很快就出現(xiàn)了歐債危機(jī)。歐洲的大客戶為了減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因?yàn)樵阢y行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯(lián)合中國進(jìn)出口信用保險(xiǎn)公司（以下簡(jiǎn)稱“中信保”）對(duì)他們放賬，一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，匯總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。

所以我堅(jiān)信每次行業(yè)的危機(jī)都是企業(yè)的機(jī)會(huì)。這次外貿(mào)寒冬，我的理解是，海外買家對(duì)中國制造的需求并沒有下降，因?yàn)樗鼈兊谋镜刂圃鞓I(yè)所受沖擊更大。中國工廠接不到訂單，是因?yàn)闆]有找到方法發(fā)現(xiàn)需求、拓展渠道，規(guī)模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風(fēng)險(xiǎn)。而海外買方資源、運(yùn)用資金杠桿恰恰是我的強(qiáng)項(xiàng)，這便是永安此次要逆勢(shì)做“品牌+平臺(tái)”升級(jí)的底氣。

整合線下資源、垂直細(xì)分是B2B的未來

現(xiàn)有B2B平臺(tái)如阿里巴巴、環(huán)球資源、環(huán)球市場(chǎng)都已經(jīng)足夠大，但買賣雙方除了繳納會(huì)員費(fèi)，與平臺(tái)沒有實(shí)際業(yè)務(wù)的深度關(guān)聯(lián)。這就難以把控誠信問題和交易風(fēng)險(xiǎn)，致使有效詢盤的比例非常之低，時(shí)有欺詐事件發(fā)生，令中國制造的整體形象趨于負(fù)面。

過去十年，此類純虛擬平臺(tái)為重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈做出了很大貢獻(xiàn)，但我認(rèn)為它們已經(jīng)完成了歷史使命。不會(huì)馬上消失，但衰退不可避免，未來屬于擁有真實(shí)線下資源的行業(yè)垂直平臺(tái)。