出口寒冬：一個中國制造的轉型之路

編者按

在連續十多年高速增長后，外貿行業正在境內外經濟形勢雙重擠壓下體會久違了的徹骨寒意：自去年9月起出口增速逐月遞減，今年1月首現進出口雙向負增長，至今未扭轉下滑趨勢。

部分外貿廠商訂單減少以至無力生存，B2B電商亦是重災區：阿里巴巴利潤、市場份額雙跌退市整頓，環球資源線上增速放緩轉投線下會展，環球市場為擴大影響赴倫敦上市只融到了1億人民幣，網盛生意寶做起了B2C網購比價生意，元老級的萬國網則已經關門倒閉。

中國制造正在迎來最大的挑戰。永安是深圳當地的一家制造企業，它正在經歷從線下到線上的外貿轉型，這究竟是一條陽光大道，還是一條不歸路？

2002年來到深圳創業時，我已經快50歲了。

前半生一直在體制內度過，35歲就做到了上萬人大型國企（湖北儀表集團）的老總，前呼后擁很是風光。但我的大學同學很多都在廣東自己做企業，聚會的時候開玩笑講我其實沒什么了不起，資源和成就都是國家的，問我敢不敢像他們一樣白手起家創業。這刺激到了我，我決定就這么做。揣著幾萬塊錢一個人來到深圳，在蓮花北租了間房，買一張床墊一睡兩年。

我在1992年就進入了空調行業。當時所在國企軍工轉民用，做汽車空調（津泰空調），一汽、二汽（東風）、上汽都是固定客戶。后來與法國法雷奧（Valeo）集團合資，一度打算兼并廣東幾家空調廠商開拓家用市場。所以我對珠三角的同行非常熟悉，也在行業里小有名氣。

當志高空調還是一個小破廠的時候，李興浩（志高空調創始人）想見我得在廣州花園酒店等好幾個小時，他90%的產品都是我一單拿走。1996年志高的臺資股東一夜之間撤資，供應商封門，也是我拿4000萬救的他。雖然李興浩在很多場合都說，沒有我就沒有志高，但聽說我獨立創業，他的反應卻是奉勸我最好進志高拿1000塊一個月的工資。

我這個人是不服輸的。雖然有很多資源，但我信奉做事不依賴朋友，必須站在對等位置上合作，所以誰也不找。我清清楚楚記得，十年前走在大街上，看見永安大藥房，覺得這個名字不錯，帶給人健康和平安，便給自己的品牌取名“永安”。招來5名大學生，抓鬮把五大洲分了，一人管一個洲，一個客戶也不認識，就分頭在各國的B2B網站上、黃頁網站上瘋狂發帖以致于IP地址經常被封。這就是永安故事的開端。

傳統制造如何做到高利潤：品牌+代工+渠道

2002年，全國大約有400家空調廠，行業已經比較成熟，海爾、美的、TCL、志高都已長大，作為后來者只有另辟蹊徑。我的資金不足以拼搶國內市場，所以做海外。所有中國名牌在海外進的都是KA渠道（連鎖賣場、超市），價格被壓得很低，沒有多少知名度和話語權，也都做得不好。那么，避開KA，專攻它們接觸不到的最終端一級批發商、專賣店便是我的機會。我沒有條件也沒有計劃一開始就自建工廠，早先從珠三角工廠收貨的經歷告訴我品牌和訂單才是王道。所以，今天看來永安與傳統空調大鱷們的主要差異點，純出口、走終端渠道、100%自有品牌、70%代工生產，都是從公司成立第一天就定下的。

目前，永安的員工規模不足300人，是同行的百分之一乃至千分之一。4條生產線、160人完成30%的產能，其余均由美的、TCL、志高、格蘭仕4家企業的工廠OEM。雖然我的年銷售額只是這些代工企業的零頭，但產銷量每年都100%增長。更重要的是我有超過15%的毛利，它們只有1%-2%。

這些利潤來自我極低的運營成本，但更主要來自這些代工企業。大賣場、大品牌“壓迫”它們：美的不肯接受低價，伊萊克斯就把幾百萬臺的訂單轉到格力，這便是去年年底的美的裁員危機；沃爾瑪與格蘭仕簽了60萬臺的訂單，最后只買走5萬臺，格蘭仕于是打碎牙和血吞。我也“壓迫”它們，因為我的訂單量也很大。在美的和志高專門設有永安部，由他們付工資，專門接我的訂單。

我的訂單來自150個國家的2萬個銷售終端。這些終端客戶祖祖輩輩都靠經營家電專賣店為生，通常有非常好的線下資源，是當地的億萬富翁或家族中有人是政府議員。除了零售，它們還會接外包工程，比如一片別墅區和一座度假島嶼的空調采購安裝，也會參加政府項目的招投標。由于永安不是超市貨品，價格不像其他中國品牌那么透明，又以“皇家貴族血統”來定位和包裝，非常適合這些用途。

這些客戶一部分來自阿里巴巴、環球資源等B2B平臺，另一部分則是通過中國駐各國大使館經濟商務參贊處、當地華僑協會和世界各地展會等線下渠道尋找到的。公司成立第二年，還只有5個人的時候，我就買下了廣交會中國品牌館最大的兩塊廣告牌中的一塊，另一塊是海爾。這一傳統一直持續到今天。在海外展會上，我們的展位始終與三菱、松下、海爾、美的在一起。我們的客戶并非看不到海爾、美的，但通常中小規模的他們更愿意與同等規模的我們合作。一來不會店大欺客，二來我們有與同類型客戶打交道的豐富經驗。這些終端客戶相對KA來說非常穩固，加上我有很好的利潤，可以抵御市場波動，甚而在危機中占得先機。

把危機變成升級機會

今天的永安能在海外市場沖到一線，要感謝2008年的金融危機。

當時，銅價從每噸8萬元一下子掉到了3萬元，空調出口價也從200美金開始跳水。行業內普遍認為這股風潮一個星期就會過去，但我記得2004年銅價3萬的時候出口價直落到了140美金，預想這次也可能會降到這個價位，于是立刻用讓利8%-10%、請客戶來深圳旅游看工廠、當場下單現金獎勵等許多方法不遺余力地吸引客戶、搶奪訂單。這些客戶的需求其實并未減少，只是各國貨幣對美元大幅貶值，以美元結算，匯兌損失數額巨大難以承受。我提出由永安承擔50%匯差，對他們而言非常有吸引力。

之所以敢這樣承諾，是因為我賭美國不會容許美元繼續堅挺以影響到出口和就業。雖然有些冒險，但兩個多月后匯率真的下降了，訂單交付時我已不需要支付這筆費用。待到危機進一步惡化，其他工廠出現訂單荒，我便以優惠的價格與它們簽立了代工合同，將它們的產能變成了永安的品牌，擴充了大量客戶，上到了一個新臺階。

2009年，每個國家都投入了大量資金救市，光中國便是4萬億。惡果是整個市場假復蘇，所有工廠猛上產能但很快就出現了歐債危機。歐洲的大客戶為了減少庫存紛紛削減訂單，但小客戶卻是因為在銀行沒有了額度、開不出信用證才無法下單。我們聯合中國進出口信用保險公司（以下簡稱“中信保”）對他們放賬，一舉獲得了一大批來自希臘、西班牙、德國、俄羅斯的小訂單，匯總在一起收入也已不菲，而且積累了客戶資源。

所以我堅信每次行業的危機都是企業的機會。這次外貿寒冬，我的理解是，海外買家對中國制造的需求并沒有下降，因為它們的本地制造業所受沖擊更大。中國工廠接不到訂單，是因為沒有找到方法發現需求、拓展渠道，規模較小的則缺乏融資支持、無法承受壞賬風險。而海外買方資源、運用資金杠桿恰恰是我的強項，這便是永安此次要逆勢做“品牌+平臺”升級的底氣。

整合線下資源、垂直細分是B2B的未來

現有B2B平臺如阿里巴巴、環球資源、環球市場都已經足夠大，但買賣雙方除了繳納會員費，與平臺沒有實際業務的深度關聯。這就難以把控誠信問題和交易風險，致使有效詢盤的比例非常之低，時有欺詐事件發生，令中國制造的整體形象趨于負面。

過去十年，此類純虛擬平臺為重構傳統產業鏈做出了很大貢獻，但我認為它們已經完成了歷史使命。不會馬上消失，但衰退不可避免，未來屬于擁有真實線下資源的行業垂直平臺。